中国联通组织机构调整评述new

中国联通组织机构调整评述 金鸡辞旧岁，吉犬闹新春。2006 年的春天对于中国联通来说，注 定是不平静的一季。由麦肯锡咨询公司操刀，中国联通全系统的组织 机构调整，正在紧锣密鼓地进行中。对于中国联通这样一个资产逾 2000 亿，拥 有 31 家省分公司，300 余家地市分公司，上千家县级分公 司，10 余万正式员工的国有大型电信运营企业集团而言，此次组织架 构调整影响范围之广，涉及人员之多，可谓公司十余年发展史上的一 件重要事件。本文将对中国联通组织机构调整的相关背景、国外电信 运营商近期组织机构调整的主要举措、中国联通组织机构调整的特点 进行简要的分析、介绍，并提出笔者对公司组织架构未来发展的一些 建议。 、 中国联通组织机构调整的相关背景 一个公司的组织架构与该公司所处生长周期中的不同阶段、所执 行的公司发展战略以及所面对的外部竞争环境变化等诸多内外部因 素都息息相关。总体而言，公司的发展战略具有一定的先导性，适应 公司的发展战略以及内、外部竞争环境的变化，一个公司的组织架构 做出相应的调整甚至结构性的变化，是十分正常也是十分必要的。 近一两年内， “转型”几乎成为国内外电信运营业界最热门的话题。 面对由于上世纪末电信投资过热、互联网泡沫、3G 频谱拍卖所产生 的诸多负担，以及电信网络 IP 化、无 线替代效应、三网融合所带来的 对传统电信运营商业模式的巨大冲击，国内、外传统电信运营商都纷 纷提出由传统电信运营商向综合信息服务提供商转型的口号。 中国联通作为新兴电信运营企业，也是中国唯一一家全业务电信 运营商，面 对国内移动通信市场竞争日趋白热化，城市移动通信市场 日益饱和，数据固定业务贡献率逐年下降等诸多内、外部竞争环境的 显著变化，也早在 2005 年出就提出转型的要求。中国联通的转型主 要着眼于增收节支，公司提出按照科学发展观的要求，坚持理性、务 实、 积极的 发展策略，坚持市场导向，加快有效发展；控制投资规模， 提高投资效益；加强基础管理，提高执行能力。实现由数量规模型向 规模效益型发展模式的转变，迅速增强核心竞争力，推动公司持续、 快速、健康发展。 经过 一年的磨合，中国 联通的 转型工作初见成效，资 本性开支和营销成本得到合理控制，用户数量、收入规模与利润水平 持续增长。 为进一步深化公司的全面转型，中国联通提出 2006 年的 工作总体思路是，全面贯彻落实十六届五中全会精神，按照科学发展 观的要求， 继续坚持理性、务实、 积极的策略，冷静应对形势变化，深 化发展模式转型，严格控制资本性开支，加大市场开拓力度，加快提 高服务质量，不断改善盈利能力，建立健全内控管理，提高综合竞争 实力，增强 公司的可持续发展能力。 在公司转型不断深入进行的同时，综合考虑当前及未来几年的发 展趋势和内外条件，中国联通提出了“十一五 ”时期公司的总体战略目 标是，实现 公司发展模式的根本转型，经济效益稳步增长，差异化优 势充分展现，对外合作迈出实质性步伐，综合竞争实力显著增强并跻 身世界 500 强企业的行列。全面建成国际一流的综合通信和信息服务 提供商。全面建成国际一流的综合通信和信息服务提供商的战略目标 的提出，是对中国联通过去两新两高一综合（建立新机制，建设新网 络，采用高技术， 实现高增长， 发展综合业务）以及二十四字方针（移 动为主，综合发展，两网协调，差异 经营，效益 领先，做大做强）发展 战略的进一步提升，是对公司由传统的电信运营商向综合通信和信息 服务提供商转变提出的具体要求。 国际著名管理大师钱德勒曾说：“结构跟随战略” 。公司发展战略 的转变客观上要求中国联通的组织架构做出必要的调整。 图一 中国联通组织架构图（调整前） 企业发展部 综合部 审计部 运行监督部 市场营销部 集团客户部 人力资源部 互联互通部 技术部 计划部 监察室 移动通信业务部 增值业务部 数据与固定通信业务部 基础网络部 信息化部 党群工作部 客户服务部 公司工会 公司经营班子 联通学院 董事会 监事会 财务部 终端管理中心 物资采购与管理办公室 中国联通 2005 年的组织架构脱胎于麦肯锡公司 2000 年为公司 设计的组织架构方案。该方案考虑到联通当时的实际情况，建议采取 过渡期组织形式，即采取以承担损益责任的业务单元为主的准事业部 制组织结构。中国联通总部自 2000 年采用麦肯锡方案以来，曾做过 15 次组织结构微调，到 2005 年底，中国联通总部的组织结构总体上 是以业务单元的条状管理为基本结构，同时朝面向客户的前后台式组 织结构进行了微调的“ 准事业部” 式的组织架构。 可以说，麦肯锡 2000 年组织架构方案，对于支撑中国联通海外 上市，促进 公司高速发展等方面做出了突出的贡献。但是，随着中国 电信业高速增长时期的结束，电信市场竞争的重点的转移，公司自身 的发展阶段的不同，决定了中国联通必须进行战略转型。随着公司转 型的不断深入，组织机构调整以及与之相配套的人力资源的重组，也 自然提上了议事日程。 二、国外电信运营商组织机构调整的主要举措 在国际电信运营商战略转型的过程中，通过组织架构调整，建立 起“ 以用户为 中心“ ，提高市场响应速度，控制管理成本，提高资源综 合利用的按用户群划分的组织机构，成为了众多国际电信运营商实现 由以网络、 业务为基础的传统电信运营商向以用户为中心的综合信息 服务提供商转型的共同选择。 英国电信作为英国固话市场的主导运营商，不仅受到英国电信监 管者通信办公室（OFCOM）的严格管制，而且也面临着日趋激烈 的市场竞争。外部环境催生了英国电信战略转型的紧迫感，英国电信 在战略转型的过程中，对组织架构进行了调整，由以产品为中心演进 为以客户为中心，形成了在零售业务模块按客户需求而变的面向客户 的业务单元型（Customer Facing Unit, CFU）组织结构。目前，英国 电信 的组织架构由三大模块组成，分别是批发业务（BT Wholesale）、零售 业务(BT Retail)和全球 业务（BT Global Services）。英国电信组织架构 调整的核心在于在零售业务模块，实现按照大客户、中小企业和普通 消费者不同用户群体进行划分的，面向用户的业务单元（CFU），CFU 对所属单元的全部损益负责。批发业务模块负责公司的网络、网元出 租业务，对业务所涉及的设备安装、维护工作采取属地化管理。全球 业务模块负责为跨国公司提供综合信息通信服务及全套解决方案。调 整后英国电信的组织架构如下图所示： 图二、英国电信组织架构图 商 业 业 务 英国电信 CEO 零售业务批发业务 全球业务 大客户 中小企业 零售客户 职能支撑与客服 2004 年 3 月，法国电信改变原有组织架构，在市场前台方面按照 客户群的不同将公司的业务重新划分成五个运营部门，它们分别是： 企业通信服务部、家庭通信服务部、个人通信服务部（负责移动通信）、 国内销售与服务部以及国际业务部。通过在市场前台按照以用户群为 基础的划分，提高了法国电信市场响应能力和客户服务水平。同时， 为了增强集团的运营能力，法国电信还建立了相应的执行部门和支撑 职能部门。法国电信希望通过重组公司架构，向个人用户、家庭用户 和企业用户提供更具有协调性的通信服务。调整后法国电信的组织架 构如下图所示： 图三、法国电信组织架构图 执行总裁 财务调整与 价值生成总裁 财务部 人力资源 网络管理及 内部沟通 秘书长 外部联络 企业通信业务 家庭通信业务 个人通信业务 法国通信与服务 国际业务 技术、战略合作及新应用总裁 市场营销及品牌协调总裁 人力资源总裁 资源与绩效提高研发 TOP 项目网络、运营商与 IT 支撑 内容集成 三、中国联通组织架构调整介绍 中国联通此次组织调整的主要思路是从“事业部”走向“前后 台” ，从“直接操作 ”走向“合理授权、有效管控 ”，前端按照客户群 组织，后端 强调专业化支撑，从职能管理进一步 过渡到流程管理。实 现前台面向市场、后台支撑前台，提高前台对市 场、后台对前台的响 应速度，建立以市场为导向、客户为中心的新型 组织机构。 总部、省分及地市级分公司三级组织结构的设置原则是：一是在 市场营销模块，按照客 户群分别设置面向大众市 场的营销部和面向集 团客户市场的集团客户部；设立综合市场部，明确综合市场部的牵头 作用，加强组 合营销和资源的有效利用，保证各 项业务的协调发展。 二是在网络模块，要分别集中计划建设职能和网 络运维职能，成立网 络建设部和运行维护部，统一网络规划建设，集中运行 维护，减少多 头管理，加 强成本控制，提高资源利用效率和运 维水平；三是在 IT 支 撑模块，要将目前分散在不同专业的计费管理职 能、信息化支撑职能 逐步实现集中；四是明确总部与省分、地市分公司的 职能定位，总部 定位为战略管理、 资源分配、指导监督考核；省分公司定位于利 润中 心，负责组织业务发 展和运营工作；地市分公司地位于 营销与服务中 心，负责具体的市 场拓展与客户服务工作。 总部组织机构调整目前已接近尾声，总部架构、部门职责以及人 员安排都已基本完成。通过调整，总部的部门数量由 23 个增加到 25 个，主要是增加了前台的营销部、国际业务部，减少了后台的运行监 督部，并补充了设计院（郑州院整合尚未获得批准）。 在人员编制方面，本着人随事走、双向选择、内部优先、灵活处置 的原则，在保 证机构调整效果的前提下，尽量减少不必要的人员和岗 位变动，以确保公司在调整期间和调整以后的稳定运行。通过调整， 在市场、网 络、技 术、职 能管理四方面人员比例由调整前的 25、25、15和 35调整为目前的 30、20、15和 35，市 场前台得到了有效的加强。调整后，中国联通总部的组织架构为： 图四、调整后中国联通总部组织架构 企业发展部 综合部 审计部 增值业务部 综合市场部 集团客户部 人力资源部 互联互通部 技术部 计划部 监察室 网络建设部 国际业务部 数据与固定通信业务部 运行维护部 信息化部 党群工作部 客户服务部 公司工会 公司经营班子 联通学院 董事会 监事会 财务部 终端管理中心 物资采购与管理办公室 营销部 设计院 四、相关建议 通过组织架构调整，中国联通在总部基本建立起了以市场为导向， 前后台式的组织架构。任何组织架构都有其的优缺点，世上没有十全 十美的组织架构，组织机构调整只是与之相关联的一系列公司管理模 式转型的起点。通过对中国联通此次组织机构调整的研究，我对公司 组织机构在未来发展有以下几点建议： 1、 市场与销售职能有待完善：本次组织机构调整在市场模块 设立综合市场部和营销部两个部门负责公司的市场与销售职能。综合 市场部定位于公司各类业务市场营销活动的总体策划和协调部门。着 重总体性、 战略性和政策性的市场策划，直接负责品牌策划宣传、产 品和业务管理、以及客户关系管理的策划。营销部是在综合市场部设 定的框架指导下,负责集团公司实现总体销售任务的主要专业指导和 管理部门，通 过部内的区域营销中心，实现总部对省分公司营销工作 的指导、推 动、 协调、监 督、汇总、分析和总结 。市 场与销售职能相分 离符合市场营销理论，一方面在战略层面有利于公司市场中长期整体 策划，另一方面在战术层面也有利于公司具体市场营销策略的实施。 但是，就中国联通的具体情况而言，由于总部定位于战略管理，因此 总部在市场模块的职责应该是市场营销活动的总体策划，而基本不涉 及具体的销售职能，而两个部门的分设将极有可能造成市场营销执行 方面的混乱，使省分感到多头管理，使两部门间沟通衔接任务繁重， 从而影响市场响应速度。因此建议在未来可将两部门合并为综合市场 营销部，在部内设区域营销中心分片负责指导、监督、检查各区域内 的营销工作。 2、 可考虑撤销数据固定业务部：本次调整仍然保留数据固定 业务部作为准事业部式设置。由于数据固定业务专业对公司总体收入 贡献率逐年下降，目前仅为 6-7左右，而数据固定市 场竞争日趋激 烈，中国联 通在该领域处于明显劣势，因此该专业已基本失去了作为 事业部存在的必要性。建议可考虑撤销数据固定业务部，将数据大客 户拓展以及技术支撑职能并入集团客户部，这样不仅能够加强公司集 团客户的拓展力度，充分发挥公司综合业务优势，加强组合营销的力 度，而且还 能整合公司网络资源，充分发挥数据固定专业资产的使用 价值。 3、 建议强化国际业务部职能：此次调整新设了国际业务部负 责国际业务开发和国际运营合作。但是该部门目前的职责仅是将以前 分散在移动通信业务部、数据固定部和基础网络部中的国际漫游、数 固国际业务和国际海缆业务等职能简单归集到一起，定位在与国际运 营商业务层面合作的业务部门。中国联通早在 2003 年就提出了建设 成为国际一流电信运营商的战略目标，要真正实现这一目标，要求公 司必须加强国际化建设的力度，必须有强有力的组织机构、网络、人 员等资源的支撑。因此建议应强化国际业务部职能，可改名为国际化 部，将公司国际化战略制定、战略层面国际合作，海外拓展等职责并 入该部门，从而推动中国联通能够在引进来、走出去方面有更大的突 破，真正实现 国际化的目标。 4、 组织机构调整的成果需要业务流程重组使之落地：中国联 通之所以进行组织机构调整