《组织效能的底层逻辑、方法论框架与案例解析》研究报告

组织效能的底层逻辑、方法论框架与案例解析助力塑造成功而美好的组织滋养并放大人类最可贵的品质CONTENTS1什么是组织效能2经营效能及其提升3运营效能及其提升4人效及其提升什么是组织效能和信颐安HES ION当我们在谈论组织效能的时候，在谈论什么？组织成功

Organizationalsuccess组织价值

OrganizationalworthGeorgopoulos&Tannenbaum能力

Ability责任

Accountability效率Efficiency改进Improvement绩效Performance生产率Productivity成功SuccessCameron&Whetten1957年 1983年公司绩效FirmperformanceDelaney&Huselid1996年商业成果

Businessoutcomes组织成果

Organizationaloutcomes组织绩效

Organizationalperformance2001年Koys组织效能的影响因素组织效能盈利模式运营效率市场洞察机会捕捉信息化水平人才驱动力决策效率人才与团队能力组织文化管控体系编制管理标准化程度流程缩短两个案例引起的组织效能思考案例二捕捉机会的高手，为什么企业却业绩平平？案例一为什么效率越高，失败的越快！战略是实现ROI最大化的机会选择战略是不同时空里ROI（投入产出比）最高的Strategy（策略）组织效能的内涵与三个层次经营层运营层组织与人力层可持续的投入产出比经营效能及其提升策略和信颐安HES ION经营的本质：ROEROE

=

销售净利率

×

资产周转率

×

权益乘数组织与运营 利润（率）业务增长客户资产收益率 周转率现金净流入经营效能：杜邦分析法的公式分解盈利能力 经营效率 财务杠杆净资产收益率（ROE）(%)销售净利率*(%)资产周转率(次) 权益乘数*销售净利率(%)归属母公司股东的净利润占比(%)营业总收入 平均总资产 平均总资产 平均归属母公司股东的权益考虑税负因素(%)考虑利息负担(%)归属母公司股东净利润 净利润EBIT 净利润 利润总额营业总收入 利润总额 EBIT期末总资产 期末归属母公司股东的权益期初总资产 期初归属母公司股东的权益× ×× ÷ ÷经营利润率× × ÷(%)经营效能：ROEp经营效能指企业在生产和经营活动中，最大化资源利用率和作业效果的能力；p衡量经营效能时，净资产收益率（ROE）是一个重要指标，它测度了公司的权益回报水平；一般而言，上市公司ROE长期在10%-20%就是很优秀的企业了。pROE的大小，是在结果层面对企业经营的评价；从过程层面来看，管理者需要分解经营指标，准确分析公司的价值驱动因素，找准经营层面的优势点，帮助企业高质量发展；p杜邦分析法将ROE分解为销售净利率、资产周转率和权益乘数的乘积，企业经营者从盈利、运营、融资三方面考察企业的经营效能；销售净利率反映了盈利能力，三个主要指标是毛利率，净利率和费用率；资产周转率反映了运营能力，两个主要指标是总资产周转率和存货周转率；权益乘数反映了融资能力，主要指标是资产负债率不同行业ROE水平对比数据来源：wind中国2016-2021年各行业平均ROE，%泛金融银行 12.6非银金融 7.8保险 14.2房地产 17.6消费消费品 21.8食品、饮料与烟草 21.1医疗保险 14.2制造业汽车与汽车零部件 10.9工业品与服务 9.8科技 12.2公用事业电信 7.7公用事业 8.4材料能源 6.5基础材料 8.0建筑材料 13.3ROE反应了不同的经营模式经营特征类别 表现形式 代表企业高利润低周转 高净利润率和较低的总资产周转率为特征 医药、软件、奢侈品、高端制造业、商业服务业等低利润高周转 低净利润率和较高的总资产周转率为特征 零售、家用电器、低价视频、低端制造业，建筑施工等杠杆型 经营主要且必须以负债为基础，高额的负债率既是其持续经营所必需的，又是其ROE水平的决定因素银行、房地产、券商、保险等销售净利率及其提升策略销售净利率p销售净利率代表净利润在总销售额中占的比例；能综合反映一个企业或一个行业的经营效率。p利润在各个时期、各个行业以及各个企业之间都有所不同。在利润较高的企业中，员工可以得到较高的工资和奖金。从净利率水平的高低情况，可以预测企业的发展趋势。p当销售净利率越高，企业就能挣得更多的利润，并且可以用来当作股息与留存收益，提高股东财富的同时也能够增加企业投入运营的资金。p经营者也可以通过比较不同企业之间销售净利率判断企业在行业内的优势或不足。销售净利润率代表企业的盈利能力作为经营者应该按顺序关注以下三个指标收入1毛利率2销售净利率3•收入代表具体规模•一家企业的市场份额看：收入总市场份额•毛利率代表企业在同行业中的竞争力•同行业内，毛利率越高，企业越有竞争力•净利润率代表企业的盈利能力•同行业，净利润率越高企业盈利能力越强2022年白酒行业代表公司销售净利率对比分析p以白酒行业为例，其2022年行业平均销售净利率为27.12%p选取的四家公司中，贵州茅台的销售净利率远高于行业均值，说明其盈利能力非常强，品牌产生了高溢价，使其综合ROE（32.41%）高于行业均值（23.67%），这也是其核心竞争力的来源；而水井坊的销售净利率略低于行业均值，说明其盈利能力中等，并不具有明显优势ROE% 销售净利率% 资产周转率（次） 权益乘数水井坊 39.93 26.02 0.72 2.12五粮液 25.05 37.81 0.51 1.35洋河股份 20.85 31.19 0.44 1.51贵州茅台 32.41 51.25 0.50 1.32白酒行业 23.67 27.12 0.56 1.61如何提升销售净利润率销售净利润率=收入−成本收入×100%增加收入同时控制成本不增加收入直接降低成本从产品、员工和客户三个维度锁定利润增长的机会点利润表产品 产品利润表寻找尖端产品产品资源管理员工员工利润表支持高效团队改善低效团队人均能效表衡量人均产出评估员工贡献客户 客户利润表判断客户质量客户资源投入看未来增长趋势与机会点降低成本是提升利润的有效的、重要的方式假设某企业年营收200亿，成本130亿，费用58亿，那么利润则是12个亿，利润率6%。如果要增加利润，有两种方式：增加收入or降本如上表所示，要实现利润翻倍，降本10%或增加营收208%，降本比增收容易，所以，降本是提升利润的重要方式维度 现状 假设一价格（收入） 200成本 130费用 58利润 12 X假设一：成本降低10%，价格（收入）和费用不变，利润X维度 现状 假设一 假设二价格（收入） 200 200 417成本 130 117 271费用 58 58 121利润 12 25 25假设一：成本降低10%，价格（收入）和费用不变，利润X假设二：利润增加X，成本和费用等比增长，价格（收入）要Y维度 现状 假设二价格（收入） 200 Y成本 130费用 58利润 12 X假设二：利润增加到X，成本和费用等比增长，价格（收入）要Y如何提升销售净利润率：低成本创新的减法原则减法原则•低成本是设计出来的•减少多余的成本支出采购成本创新•像开发顾客一样开发供应商•从价格、服务、账期和交付品质四个维度对供应商进行评估生产成本创新•转移生产基地•在全国甚至全球范围寻找生产洼地OD从业者如何提高销售净利润率研发的投入代表了未来，重视研发投入的公司，才会在市场上有未来，才能获得优于竞争对手的产品溢价。吸引优秀的研发人才打造行业领先的产品优秀的营销人员可以更好地影响客户的心智，能在品牌推广、产品定价、渠道开拓等方面给公司业务带来巨大的贡献。招聘优秀的营销人员、开发营销胜任力模型、提升现有团队水平、设计销售奖金来激励营销团队获得高业绩，这些都是HR可以来主导的措施。建立强大的营销队伍让产品卖得更多更好HR在控制人力成本问题上，也可以借鉴财务的思路：严格控制固定成本（固薪），灵活管理变动成本（奖金）。可以考虑的措施包括：严格控制人员编制的增长；建立规范的薪资架构，合理定薪；利用薪资的固浮比来管理员工总薪酬；严控年度调薪，灵活奖金等。降低成本提高效益资产周转率及其提升策略资产周转率p在一段特定时间内，用企业总销售收入除以总资本，就得到了资产周转率。p资产周转率最主要的用途是衡量资产运营的效率，高周转率要求企业用尽可能短的时间，完成从生产商品、销售商品再到运输商品的一系列过程。p将资产周转率作为评估企业经营效能的一个方面，是因为能在一定程度上过滤外部环境给企业带来的干扰，例如，企业有可能因经济环境温和或市场发展繁荣带来的自然增长，忽略自身管理上存在的缺陷与低效。资产周转率的影响因素p资产周转率代表企业赚钱的速度，代表企业每投入一元钱的资产，能够为企业带来多少收入p从财务角度来看，评估资产效率快慢的指标是资产周转率，其计算公式为：资产周转率=收入总资产=收入流动资产+非流动资产分子越大，分母越小，资产的周转率就越高2022年白酒行业代表公司资产周转率对比分析p以白酒行业为例，由于白酒的制造工艺和环节等生产过程较为复杂，需要时间较长，导致其行业平均资产周转率并不高，其2022年行业平均资产周转率为0.56；p选取的四家公司中，水井坊的资产周转率超过了行业均值，在四家公司里排名靠前，说明其比较依赖高周转赚钱；五粮液、茅台、洋河的资产周转率均低于行业均值，说明其并不依赖高周转赚钱。ROE% 销售净利率% 资产周转率（次） 权益乘数水井坊 39.93 26.02 0.72 2.12五粮液 25.05 37.81 0.51 1.35洋河股份 20.85 31.19 0.44 1.51贵州茅台 32.41 51.25 0.50 1.32白酒行业 23.67 27.12 0.56 1.61资产周转率：效率决定赚钱的速度总资产存货应收账款固定资产p要想驾驭好资产周转率，企业必须匹配轻资产的方案；p在相同的收入情况下，总资产一定是越低越好；p在资产负债表中，决定企业总资产金额的大小的最核心的三个因素是应收账款、存货和固定资产；p提升资产周转率，关键是找到有效控制应收账款、存货和固定资产的办法。卖不出去的存货（呆滞库存）资产周转率的提升策略：找出不良资产应收账款 存货 固定资产不良资产会杀掉企业的利润应收账款、存货和应付账款等营运资产的质量好坏直接决定了企业的现金流是否健康企业家和经营者之所以需要看懂资产负债表，就是为了及时找到并解决这些不良资产只有提前识别不良资产，把这些风险扼杀在摇篮里，才能真正提升企业的效率收不回来的应收账款（坏账） 闲置的固定资产如何有效管理应收账款：做好客户信用调查由于权责发生制，企业需要为应收账款承担13%的增值税和25%的企业所得税。如果这些应收账款没有收回来，长期拖欠并转化为坏账，企业不但没有利润，仅在税款一项，就增加了38%的成本。应收账款超期的时间越长，风险就越大。企业可以根据合同约定的账期，计算出企业应收账款的账龄表，重点关注信用期外的应收账款。为防止应收账款变成坏账，在编制预算时，企业也要将应收账款预算考虑在内，做好信用调查，不让劣质客户有机可乘。•如果客户所在的行业处于高速成长期，整个产业链一派生机勃勃，企业的盈利往上走，其现金流安全就有了基本保障。此时，可以给予客户较高的信用等级；如果客户所在的行业是夕阳产业，企业市场需求萎缩，随时都有可能面临倒闭，那么应该给予客户较低的信用等级行业生命周期•诚信的客户往往会及时履行付款义务，而缺乏诚信的客户哪怕其账面上有足够的现金，也会对应收账款久拖不付•可以从客户的银行、供应商、合作伙伴以及公开的媒体四大方面找到蛛丝马迹，以此判断客户的资信等级诚信记录•如果客户的负债率过高，尤其是短期负债很高，会严重影响到客户的偿债能力。这样的客户，即使处于行业生命周期上升期，拥有良好的诚信记录，也必然会陷入没有充足的现金流来支付到期的尴尬局面。反之，如果客户的资产负债表上短期负债较少，资产的流动性好，变现能力较强，可以给予较高的资信等级。偿债能力如何有效管理存货存货就是库存，本质上是一种资产在没有卖出去以前是货品 在卖出去以后就变成了现金流或应收账款管理库存就是管理企业变现能力在库时间越长变现能力越差普通企业产品随着时间而贬值特殊企业产品随着时间而增值COSTCO的“高周转”2018年商超对比经营COSTCO 沃尔玛 永辉销售收入（单位：亿美元或亿元）138.43（950.07)500.3(3402.24) 705.17会员费收入（单位：亿美元或亿元）3.14(21.35)4.54(30.87) ——毛利率 11.04% 24.70% 22.15%ROE 23.82% 13.02% 5.13%存货周转天（单位：天） 11.15 42.20 53.25来源：网上公开资料如何有效管理固定资产轻资产企业固定资产比例小抛弃部分固定资产将非核心业务外包用最少的资金换取资源用杠杆的方式赚取利润重资产企业固定资产比例大传统方式经营企业固定资产投入大买地建生产线如何有效管理固定资产——建立轻资产结构，甩掉重资产经营租赁租赁别人的资产，经营自己的业务。企业的资产越轻盈，赚钱的速度就越快，资产周转率就越高。协议收购企业减少自建工厂，与其它工厂签订合作收购产品，保障产品供应。非核心业务外包保证资源集中到最有核心竞争力的地方，用最少资源撬动最大价值；保证非核心环节的品质提升产品整体价值01 0302OD从业者如何提高资产周转率加速人才的新陈代谢、优胜劣汰如果把人才比做资产的话，可以以加速资产周转的思路来管理人才，就是要尽快让优秀人才进入组织，同时进行淘汰。华为的组织管理理念中有著名的一句话：“保持方向大致正确，组织充满活力”。“充满活力”主要就是组织要不断实现新陈代谢、优胜劣汰。正因如此，华为要求干部队伍每年保持10%的淘汰率，雷打不动。校园招聘、绩效管理、人才盘点、内部提拔等，这些都是可以采取的加快人才周转的经典手段。01 加快信息流动，鼓励信息透明共享•人们能快速合理决策的前提往往是掌握全面的信息。字节跳动公司文化中有一句借鉴奈飞的文化原则：Context,notControl。意思是，上级对下级不是通过控制，而是尽可能给员工全面的信息，然后相信他们自己能够做出合理的决策。•奈飞的创始人哈斯廷斯曾在《不拘一格》一书中提到，为了方便员工平时的及时决策，公司会最大限度地实行信息透明化，甚至在每个季度的财报公布前，将公司的财务机密信息提前向几百名经理公布。而这种信息共享，也极大地降低了决策成本，提高了决策效率。•很多组织头疼跨部门合作，实际上，跨部门合作很多时候还是取决于信息共享的程度。推动各种信息共享机制，包括：经营分析的月会和季会、关键部门之间的跨部门双周会、CEO与员工面对面的季度会、公司管理层与员工的半年会和年会等。•全方位的会议机制，确保了信息在组织内的快速畅通流动，最终在公司呈现出来的结果就是：跨部门协作增多，公司层面的产品开发、供应保障、营销推广等项目推进更加顺利；团队的目标感和凝聚力增强，员工满意度上升。03简化组织机制组织设计和流程越简单，组织决策就会越快，这也起到了加速资产周转的效果。如今很多企业在组织设计上打破传统的金字塔科层制，建立敏捷组织，目的就是为了快速响应外部多变的市场。常见的组织简化方法包括：组织扁平化，缩短管理层级；在组织内部建立以任务为导向的小团队，通过小步快跑、不断迭代的方法来管理工作任务；建立以客户中心而不是以领导为中心的组织，缩短组织决策机构到客户的距离；赋能一线团队，让听得见炮火的人可以呼叫炮火等。02权益乘数及其提升策略权益乘数p权益乘数反映了企业的融资能力，让管理者能较准确地审视负债情况。p权益乘数是指资产总额相当于股东权益的倍数，其计算公式为：权益乘数=资产总额/股东权益总额=1/((1-资产负债率))。p权益乘数越大表明所有者投入企业的资本，即股东权益总额，占全部资产的比重越小，企业负债的程度越高；反之，该比率越小，表明所有者投入企业的资本占全部资产的比重越大，企业的负债程度越低，债权人权益受保护的程度越高。p通常情况下，将权益乘数“以小搏大”的现象称之为财务杠杆，即利用少数钱撬起成倍的资产的现象，权益乘数越大，财务杠杆越大，风险越高。p不同行业杠杆率也不一样，但总的来说，高杠杆率意味着高风险，高风险则要求更高的回报率。因此涉及金融行业，房地产行业的企业往往有着相对很高的杆杆率，而制造业的企业利润率相对较低，薄利多销，往往支撑不了高杠杆。p要在确保企业现金流安全的前提下，选择合适的支点，适当负债经营，享受高回报。2022年白酒行业代表公司权益乘数对比分析p以白酒行业为例，行业的平均权益乘数并不高，为1.61；p选取的四家公司中，五粮液、洋河股份和茅台每年的权益乘数都低于行业均值，尤其是茅台最低，说明其负债程度最低；而水井坊的权益乘数（2.12）远远高于行业平均（1.61），进而其综合ROE（39.93）远远高于行业平均（23.67），融资能力可以认为是水井坊比较明显的竞争力来源；另外，也说明水井坊同时承担着比其他三家公司更高的经营风险：ROE% 销售净利率% 资产周转率（次） 权益乘数水井坊 39.93 26.02 0.72 2.12五粮液 25.05 37.81 0.51 1.35洋河股份 20.85 31.19 0.44 1.51贵州茅台 32.41 51.25 0.50 1.32白酒行业 23.67 27.12 0.56 1.61如何有效管理资产负债率？正确控制杠杆财务杠杆企业用别人的钱，借力越大回报越大B经营风险企业借的钱越多，如果无法及时归还，风险也就越大杠杆两面性判断企业现金流是否健康初创期 成长期 成熟期 衰退期企业创立初期需要大量资金支持，此阶段企业经营管理需要聚焦资本支出企业此阶段已经成功进入市场，应该聚焦渠道扩张；成长期早期，有收入无利润，没有经营现金净流入；成长期中后期，有收入有利润，现金流可正可负大量资本进入行业，行业和企业进入成熟期，此时企业以控制成本为基础；一手抓利润，一手抓现金流行业进入衰退期，大量企业开始倒闭。企业要以管理现金流为重，防止现金流断裂企业负债率的制定策略成长期成长期应该激进采取激进策略，将负债率控制在60%左右成熟期成熟期应该稳健将负债率控制在50%左右衰退期衰退期应该保守企业需要采取保守政策，将负债率控制在20%左右在企业生命周期的不同阶段，企业的负债率应该保持在多少？地产行业经营效能案例解析经营效能：地产行业案例解析—最小的资本，最短的时间，赚取最高的利润ROE=盈利能力销售净利率净资产收益率运营效率资产周转率财务杠杆权益乘数× ×收入提升土地价值产品领先品牌优势优质服务开源成本管理成本适配责任成本集中采购营销费用节流费用管理财务费用管理费用税务税务筹划计划管理快速开工快速开盘高效决策快速去化盘活资产货值管理产销匹配存货去化快速周转资金管理合作借力多类融资收支管理融资、合作零售行业经营效能案例解析经营效能：零售行业案例解析——商品毛利回报率对于零售业来说，卖得好的商品不一定是A类商品，因为可能它们的毛利率并不是很高；而毛利率高的商品也不一定是A类商品，因为它们可能销量不是那么好，会出现产品积压，压住现金的情况。A类商品一定是毛利率高并且周转率高的商品，因此引入商品毛利回报率（GMROI）的概念，来衡量企业在库存中获利的能力。GMROI是商品的库存投入的毛利回报，毛利率代表商品进销毛利的高低，周转率代表商品好不好卖，商品毛利率与周转率之间相乘的笑意高低，即代表GMROI毛利回报率的高低。举个例子，它代表着我们的商品是投入100万元的库存成本，赚回1万元，还是投入10万元的库存成本，赚回来1万元的问题。这个概念可以帮助确定哪些商品最有利可图，从而提升库存管理水平。商品毛利回报率从毛利和库存周转两方面来评估商品，其公式为：商品毛利回报率=毛利额平均库存成本可以将它拆解得到：商品毛利回报率=毛利率×周转率•毛利额=商品销售总额-商品销售成本=（商品售价-商品进价）×商品销售数量•所以影响GMROI的四大因素：商品售价、商品进价、商品销售数量、平均库存水平经营效能：零售行业案例解析——商品毛利回报率差异分析当商品毛利回报率超过1时，表明企业能够从库存中盈利，但是并不意味着企业能够支付其总业务成本。为零售商确定一个好的商品毛利回报率是很困难的，因为每个零售业务都是独一无二的，平均商品毛利回报率可能会因零售垂直市场和细分市场而有很大差异。销售量非常高的零售商通常获得较小的利润，因为他们需要多余的库存才能运营；库存周转量较大的商品通常利润率较低，高利润的单件商品通常会在货架上放置更长时间，从而产生较低的整体商品毛利回报率。经营效能：零售行业案例解析——商品毛利回报率差异分析01234567专业零售食品饮料健康和美妆电子产品家具服饰（包含珠宝）建筑材料美国零售行业近五年平均GMROI来源：网上公开资料服饰零售商除了珠宝（总投资回报率约为1美元），大多数服装零售商的总投资回报率在1.5美元到3美元之间（女性服装和配饰零售商略有优势)。专业零售商不同类型之间差异较大，花店平均GMROI约为15美元。艺术品和礼品零售商的GMROI仅略高于3美元。电子零售商传统家电行业的GMROI基准较低，仅为2.30美元，而消费电子产品零售商的GMROI基准超过5美元。健康和美妆零售商眼镜店的5年GMROI基准最高，为6.67美元，药店为5.25美元。化妆品的GMROI基准与服装类别更为一致，平均为2.85美元。汽车零售商垂直行业之间存在巨大差异。如，由于新车经销商的大部分利润来自服务，其5年的GMROI平均值只有0.59美元；但轮胎经销商的GMROI约为3.19美元。经营效能：零售行业案例解析——提高商品毛利回报率根据定义，低GMROI是对库存的不良投资，即如果购买过多的库存而没有来得及将出售，会降低周转率，从而降低企业的商品毛利回报率。因此，如果决策者能够准确地预测未来需求，就可以做出更好的购买决策，并获得更多的库存投资回报。提高预测的准确性其他条件不变，当价格上涨时，总销售数量就会减少；而价格降低时，总销售数量就会增加。毛利率上升，总销售额自然会下降。我们可以通过一个合理定价使两者的乘积到一个最大值，使商品毛利回报率更大。优化定价企业可以优化在线订单履行和退货管理系统，降低库存成本，从而提高周转率，增加企业的商品毛利回报率。降低库存成本运营效能及其提升策略和信颐安HES ION运营层：价值链分析法如何提高销售额和市场份额（损益表上部：收入）理解价值需求选定目标价值选择产品和流程开发采购

制造价值提供交货和收费服务决定利益/价格比 信息内容价值宣传广告 促销及公关如何开发与交付产品和服务（损益表中部：费用）如何销售（损益表下部：利润）•如何进行市场细分•如何进行差异化价值主张定义•如何让客户选我•如何以最低成本提供所承诺的价值•如何获取所需的能力•如何利用已有的能力–提高单个行为的效率–改善行为之间的协同性•如何让客户理解我们的价值定位•如何提升客户对于我们的价值感受•如何把价值宣传变成竞争致胜的工具运营层效能：评价指标（分行业）1、酒店/共享空间行业： •空房率2、交通行业（出租车/铁路/航空）： •空车率•空位率3、物流： •交通工具和仓库•运输中物件数/仓库物件数4、生产制造： •设备产出率•机时5、餐饮：翻台率 •翻台率6、信息服务，三大运营商： •基建覆盖率7、存货，零售业： •存货周转率•坪效8、项目型： •项目周转率•平均项目时长……SaaS行业运营效能案例解析SaaS企业运营效能解析1.产品服务可用率模板启用后留存率开发过程bug比率2.市场成交客户中来自市场线索比率各线索通道的线索有效率自然流量线索的比例线索分类分级的准确率3.销售平均客单价与平均成交周期营销费率人效各线索通道的线索转化率4.服务续费率流失率新交付客户本月活跃率净推荐值NPS产品市场定位核心价值n产品的核心价值需要明确，能够切中客户痛点。n产品的核心价值需要反映在员工的培训中。目标群体n明确产品的目标群体，了解群体分布的行业、地域和组织。客户画像n对客户需要有清晰的画像，且要有可操作性。n业务员能够通过这些画像准确找到目标客户。竞争对手n明确主要竞争对手，判断竞争优势，找到两者产品及竞争策略之间的差异。市场01 根据历史数据，确定各类线索数量及其有效线索比例、成交（销售）转化率各为多少02 计算各个来源每条有效线索的成本和每个通道的线索转化商机的比例和金额，最终转化为合同及回款的比例和金额市场部及SDR团队的工作效率指标●线索分级分类的准确率●线索分发及时率●销售部门跟进及时率市场部门的职责在公司的不同阶段有不同侧重。在实现公司盈亏平衡前，企业经营者都更关注市场部能带来有效线索数量，而在达到盈亏平衡点后，公司会在品牌、PR上加大投入。市场部门应与销售部门平衡发展。03提高销售管理效率这类公司的销售业绩公式为：新购业绩=员工数×员工月均单产员工数量是重点假定企业的销售有5个环节：找客户资料—电话邀约—拜访—提案—成交成交客户数量=提案数量×提案成交转化率提案数量=拜访数量×拜访提案转化率拜访数量=电话邀约数量×邀约成功率电话邀约数量=客户资料数量×客户资料有效率以上都是可以管理的指标，与产品及客户、业务流程、组织特性有很大关系。选择关键指标，要有重要性、操作性、易复核三方面的考量。如果是以面销为主的团队，建议抓拜访量。以销售自开拓客户为主的公司这类公司的销售额公式为：新购业绩=有效市场线索的数量×线索成交转化率•因此销售的任务是提高转化率，市场的职责是提高有效线索的数量。•这里涉及一个建立管理指标的原则问题，指标需要均衡。如果没有相对均衡的多个指标，只强调一个业绩指标，这个团队很可能会发展成只看业绩，不讲合作的团队。•在以市场线索为主要客户来源的公司中，如果只对业务员考核销售业绩，业务员就会想方设法多占有更多的线索和客户。•在均衡原则的设计下，一个业务员要想方设法完成自己的业绩目标，同时也要考虑自己的提成比例会影响个人收入。这样就会综合考虑，线索到一定数量就不再申请，而把机会让给同事。以市场线索为主的公司服务服务总体指标 ●客户数/金额续费率、流失率●新交付客户本月活跃率部门组织管理 部门组织方式合理划分，资源分配充分，将客户按照行业、规模、区域等特点进行划分，服务团队可以按照行业划分●CSM平均服务客户数量及客户的待续费金额●净推荐值NPS业务与管理成熟度 是否有接手服务新客户、客户投诉等标准业务流程？服务过程是否有标准模板作为？服务过程的记录标准的执行情况如何？考核KPI包括：新交付客户本月活跃率、客户活跃率、续费率、增购率组织与人力层效能及其提升策略和信颐安HES ION推动经营要关注人的产出——人效p任正非在华为飞速狂奔的过程中，一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效（人力资源效能）。p所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不能满意各大厂的“人均营收”（2022年数据）公司 人效腾讯 人均产出约580万/人年爱奇艺 人均产出约510万/人年字节跳动 人均产出约370万/人年快手 人均产出约350万/人年华为 人均产出约330/人年百度 人均产出约304万/人年网易 人均产出约292万/人年阿里巴巴 人均产出约286万/人年（按上一财年）哔哩哔哩 人均产出约216万/人年人效管理的五大价值价值1价值2价值3价值4价值5人效是组织能力的最佳北极星指标人效是业务健康度的综合指标。对很多企业来说，当人数在快速扩张的过程中，如果出现了人效急剧的下降，一定要引起重视人效意识会倒逼每一个管理者持续精进，通过管理过程的持续优化提升管理效能人效文化有利于引导全员树立“人人都是经营者”的理念人效有利于树立企业经营的外部视角，知己知彼，持续进步、杜绝内卷和躺平人效指标的分类人均类指标人均销售额=组织总销售额员工人数人均产值=组织总产值员工人数人均利润=组织净利润员工人数元均类指标元当产值=

组织总产值薪酬福利总额人力资本投资回报率=

组织净利润薪酬福利总额成本类指标人事费用率=总薪酬福利总额销售额或总产值人员费用率=薪酬福利总额总运营成本

增长类指标员工人数增速<组织收入或销售额增速薪酬福利增速<组织销售额或利润增速人均薪酬福利增速<人均销售额或人均利润增速整体劳动力效能OLE=时间利用率*生产效率*质量合格率时间利用率=直接有效时间出勤时间生产效率=每每小时实际产量小时标准产量质量合格率=实合格产量企业人效指标：组织人效指标；部门/团队人效指标企业的人效指标可以分为组织人效指标，以及部门/团队层面的人效指标组织人效指标评价一个组织整体人均经济价值部门/团队人效指标评价部门/团队人均经济价值组织人效指标人均销售收入人均生产产值人均毛利净值人均人力成本人力成本占总成本比例人力成本占销售收入比例人力成本占毛利比例部门/团队人效指标制造部 人均入库产量销售部 人均销售收入采购部 人均采购量技术研发部 人均项目仓储部 人均运输量新项目团队 人均销售额组织人效指标：某投资公司案例组织效能模型产出 投入 投入产出利润指标 费用指标 人力成本占比指标 投入/产出 产出/投入净利润率息税前利润率人均净利润人均税前利润业务运营费用占比客户维护费用占比人均营业收入人均营业收入（各业务板块）人均自有资金投入收益人均管理费收入每元人力总成本创造的营业收入每元薪资福利总成本创造的营业收入每元薪资福利总成本创造的税前利润计提人力成本/业务运营费用固定薪资/计提薪资成本计提变动奖金/计提薪资成本收入指标营业收入自有资金投入收益管理费收入各板块营业收入总福利费用/计提薪资成本计提薪资成本/营业收入计提变动奖金/计提奖金前税前利润人均人力成本（计提+实发）条线 效能指标 条线合计A B C D E F G H I J K L人均效能营销人均销售目标（亿元） 0.94 0.93

1.23

0.55

0.67

1.23

1.00

0.50

0.76

1.16

1.58

0.61

0.96人均在售面积(万平方米) 0.58 0.49

0.51

0.00

0.89

1.19

0.56

0.34

0.34

0.52

1.06

0.52

1.19人均在售项目数 0.19 0.13

0.28

0.00

0.22

0.14

0.17

0.17

0.16

0.22

0.17

0.11

0.16财务 人均标准公司数 0.61 0.79

0.74

0.67

0.43

0.40

0.51

0.30

1.03

0.38

0.20

0.38

0.30采购 人均合同数 2.51 13.13

16.73

4.00

5.00

6.60

14.33

9.67

15.00

12.00

13.50

13.00

6.75工程 人均在建面积（万平方米） 1.91 1.22

2.06

0.47

4.62

3.04

1.91

2.97

1.91

1.10

3.52

1.53

1.72开发配套 人均在建项目数 0.76 0.50

1.08

2.00

0.50

1.00

0.67

0.50

1.17

0.50

0.33

0.50

0.50运营 人均在建项目数 1.29 0.67

2.80

2.00

1.00

0.86

1.00

1.00

1.75

1.33

0.50

0.67

1.00设计人均设计管理面积（万平方米） 9.17 4.31

9.06

4.69

4.51

9.14

5.23

4.83

17.80

10.64

6.66

9.94

14.29人均施工图面积（万平方米） 4.17 2.05

4.36

2.31

0.00

2.84

1.75

1.60

8.96

3.06

6.66

3.71

7.27人事 人均服务编内人数 33.81 35.57

40.50

19.40

30.00

28.44

25.00

18.67

48.55

44.00

24.67

36.75

25.56行政 人均服务编内人数 35.11 22.64

50.63

12.13

30.00

36.57

33.33

56.00

66.75

35.20

24.67

36.75

32.86客服 人均在售项目数 1.24 0.67

2.22 1.00

1.20

0.67

1.00

1.07

1.00 1.00

1.25部门/团队人效指标：某地产公司案例人效指标选取逻辑企业的商业模式分析：究竟是主打低成本，还是主打差异化？•主打低成本，关注高周转、低毛利，关注周转率•主打差异化，关注低周转、高毛利，关注毛利率1企业的核心竞争力分析：究竟是基于研发、供应链、生产、市场，还是品牌？•在研发、市场、品牌上有优势的企业关注毛利润•在供应链和生产上具有优势的企业关键在于上量，它们更关注营业收入、出货量2企业生命周期分析：初创期、成长期、成熟期还是衰退期？•初创期和成长期关注营业收入，需要扩大规模、占市场；•成熟期关注毛利润，因为市场格局已经形成，要回归理性；•衰退期关注净利润，因为企业已经调整好姿态要战略性退出了。3组织管理模式分析：是基于职能管理，还是基于经营单元？•基于职能管理，需要细分每个职能环节的贡献，深究每个职能环节的成本发生和价值创造；•基于经营单元管理的，需要两手考虑，一手测算每个职能环节的效能要求，一手以经营单元为中心监控整体经营效能。4人均效能仪表盘：红黄绿灯序号 店面销售部销售人均收入销售人均毛利销售部人均台次销售顾问人均台次 展厅人均台次网电人均台次XX品牌 108.11 5.10 3.03 4.76 4.39 6.421 店面1 175.79 8.49 4.27 6.27 4.44 12.832 店面2 196.91 5.91 4.74 6.49 4.35 18.833 店面3 116.81 4.75 3.20 4.75 4.80 4.584 店面4 99.93 2.52 2.64 3.61 2.35 30.675 店面5 118.17 5.83 3.21 5.13 4.58 7.336 店面6 108.72 7.27 2.83 3.67 3.22 4.737 店面7 134.99 6.87 3.97 5.67 5.40 6.338 店面8 104.74 4.80 2.87 4.78 3.70 7.759 店面9 107.49 4.11 3.31 5.89 5.67 5.2210 店面10 77.18 2.46 2.35 3.60 3.26 5.8911 店面11 103.08 4.08 2.63 4.67 6.00 3.0012 店面12 88.33 5.40 2.21 3.58 2.11 6.50效能仪表盘的数据分析与应用监测 诊断 预警 建模1 2 3 4三个仪表盘，就像行车仪表盘一样•通过数据化的方式即时监测经营、运营、组织与人力管理效能状况•随时诊断组织效能是否处于正常状况，可以根据战略目标设置每个指标的卓越值、正常值、与警戒值•一旦出现问题，可进行预警与针对性的管理•经过长期的数据积累，可以做数据分析，对组织效能三方面的因果关系进行建模，从而找出驱动因素，有针对性地进行提升人均效能仪表盘的其他应用编制预算01标准化的组织搭建02运营分析03人工成本测算04人效检核05如何分析人效数据：第一，和自己比01000200030004000500060000204060801001201401601802002013 2014 2015 2016 2017 20182022年某行业人均收入人数人均产值（万）先计算出组织的人效指标，再在时间维度上按年度、季度或月度来进行纵向比较。不断地和自己比，不断地和历史数据比。比如，可以将组织的人均产值和人均费用这些指标按月度绘制出来，然后看曲线的变化趋势，尤其针对其中的拐点、异常值等情况，深挖背后的原因，直到找到解决问题的真正答案。在深挖数据背后的原因时，具体可以采用数据分析法中常用的“5WHY”法或“5W2H”法。如何分析人效数据：第二，和别人比和自己比可以看到数据的变化趋势，和别人比才能确定自己的指标是否健康，尤其是要和行业标杆企业对比，以此找到和标杆企业间的差距516 2012012006251000297.50200400600800100012001400020406080100120140A公司 B公司 C公司 D公司2022年同行业人均收入人数人均收入人效标杆数据的来源上市公司的信息披露都是最完整的，可以根据其年报找到该公司历年的财务和人员数据。如果是同行业或行业相近的公司，这些指标具有一定参考意义。一般可以在新浪财经或同花顺财经网站寻找某家上市公司的数据。在网站上可以按图索骥，找同行公司的数据。上市公司年报如上市公司的情况和自己相差较大，就需要HR去挖掘自己的社交网络了。做HR，建议一定要在自己的行业里有一个非正式的圈子，有一些同行HR小伙伴。平时可以交流工作心得和行业动向，必要时候还能帮助自己很便捷地收集到一些行业关键数据。HR自己的社交网络企业经常会遇到来自同行企业的求职者，如果招聘人员在正常的面试考察结束之后，多问问候选人所在企业的一些数据情况，比如产值、人数、部门设置等，最后积少成多，通过招聘端获取的零散数据可能就能帮你拼凑成一幅比较完整的图画。从招聘端获取人效提升维度与举措打胜仗战︓略 战略结构人才文化机制流程p业务线延伸p业务关停并转p组织精简：精简总部、合并部门/职能、减少层级、增加管理幅度p岗位精简：岗位合并、岗位价值评估与重新规划、基于人效指标强化编制管理p简化流程：根据客户触点梳理核心业务流程，消除或合并不增值环节p标准化建设：流程标准化、操作标准化、技术标准化、工作模块化p信息化、自动化：如工业机器人的使用、AI技术应用等p设置人工成本管控基线：收入的增长>薪酬包增长>人数的增长（适用于成长期企业）p差异化薪酬、奖金、福利、中长期激励设计，差异化调薪，“给火车头加满油”，拉开绩优与绩差者的差距，增强活力p费用包干的管理机制设计，倒逼业务管理者提升经营意识，持续提升人效p优化人才结构p将A类人才（强人）配置到关键岗位，提高单兵作战能力p灵活用工p提升业务管理者的人效管理意识与能力打造文化领导力：基于业务场景（战前、战中、战后）提升员工士气，强化各个团队积极正能量、结果导向的文化价值观建组织︓组织保障有效支撑战略持续增长的常见增长路径企业核心能力和资源新产品服务支持产品降级产品补充类产品升级产品新客户现有客户群的再细分新客户群转化竞争对手客户新地理市场全球扩张全国扩张本区域渗透 新商业模式全新需求新项目新替代品战略持续增长案例华为华为是从交换机起家的，但是一路走来，探索了通信业务、消费者终端领域、云和AI业务以及现在的汽车领域，始终沿着“云-管-端”的价值链条进行业务延伸，与客户建立紧密链接，获得价值，实现人均效能的不断增长。小米小米从手机起家，延伸出电视、手表、空调、拉杆箱、运动鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年时间，小米成为全球成长速度最快的世界500强，也是全球最大的AIOT智能家居服务商组织精简：减少组织层级和管理幅度管理宽幅 管理深度如何确定管理幅度：基于要素评分方法评估核心变量、量化确定变量 工作量的极差与权数地点相近性完全在一起在同一办公楼附近的不同办公楼同一地区的不同办公楼不同地区1 2 3 4 5职能相似性完全相同基本相同相似基本不同根本不同1 2 3 4 5职能复杂性简单重复例行性稍具复杂性复杂多变高度复杂多变2 4 6 8 10监督程度不需要 有限 定期经常持续经常紧密3 6 9 12 15协调程度与别人工作不相关与别人工作有一定关联适度、易控的关联相当密切的关联相互接触面广且情况多变2 4 6 8 12计划/决策工作量范围与复杂性小范围与复杂性有限范围与复杂性广基于原则没有方向指引2 4 6 8 10权数 管理幅度<20 >1220-24 8-1125-27 7-1028-30 6-931-33 5-834-36 4-737-49 4-640-42 4-5>42 <4修正系数：系数一般取0-1之间的小数主管拥有的助理人数越多，系数就越小有1位助手，系数为0.9；有2位助手，系数为0.8；以下类推。主管的助理承担的工作职责越重，系数就越小配有分担一部分主管工作的直线助理：0.7配有负责计划、控制等职责的参谋助理：0.75-0.85以“洛克希德法”为例如何确定管理幅度：根据不同管理岗位的角色，确定适宜的幅度角色 角色内涵 胜任要求 管理幅度运动员（player）拥有高度的个人权责，工作类型复杂，工作内容也几乎无法复制，没有标准化流程需要大量的学习和模仿，工作多年才能完全游刃有余 3-5人教练（coach）拥有高度个人权责，有一定的流程指导，下属通常要做一种以上的工作需要1年的时间做到游刃有余，所需技能需要在固定模式下进行大量的学习与模仿 6-7人监督员（supervisor）享有中等程度的个人权责，在执行方面有更高的管理者监督，工作上有标准化流程，直线下属的工作类型单一通常用不了6个月的时间就能做到游刃有余 8-10人引导者（facilitator）个人权责有限，通常管理的是他人的日常工作；工作内容基本是标准化的，团队成员做着同类型或相似的工作只要1-2个月的时间就能做到游刃有余，因为所需的技能很快就能学会 11-15人协调员（coordinator）大多数工作内容就是管理日常工作，工作内容高度标准化或自动化，团队从事的是相同的基础工作通常只需2周就能做到游刃有余，因为需要的技能不多 15+人管理幅度案例181202000100000+京东”8150” 管理幅度8155015•8：管理者直接汇报下属不得低于8人，不够就合并•15：只有超过15人才可以增加一个层级•50：单一工种基层管理者（如打包）至少管理50人“从我到基层只有4~5层，这个原则保证我和基层员工的距离尽可能短。”——刘强东岗位精简：编制管理案例•微软创始人比尔·盖茨有一个著名的“N-1”用人之道：即公司雇用的员工人数，绝对要少于实际应付工作所需要的人数（相当于至少要比核定的编制少一个）。•GE的韦尔奇在80年代曾被叫作“中子弹杰克”（NeutronJack），因为他在这一阶段通过“数一数二战略”、“GE业务矩阵”共出售了价值110亿美元的企业；把内部的管理层级从13个层级压缩到8个层级，解除了大量的部门、干部；通过“人才九宫格”严格考核员工绩效以决定员工的去留，解雇了17万员工！编制规划的流程与常用方法基于战略、业务和组织分析，确定经营目标和假设条件人才总数规划（预算控制法）业务类人才数量规划（工作效率法、回归预测法）职能类人才数量规划（配比关系和预算控制法）管理类人才数量规划（配比关系法）人才总数按经营目标和人效目标再平衡后确定预算控制法与工作效率法预算控制法是指通过年初制定的人工成本预算来进行年度的人员数量控制。目标利润（A）（亿元）人力资源投入产出比（B)人工成本预算（C=A/B)（万元）平均年薪（D)（万元）员工总人数（E=C/D)（人）3 8 3750 24~26 144~156工作效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。项目 2018年 2019年 2020年 2021年目标销售额（万元） 14919.8 21235.3 29000.0 38500.0总人数（人） 118 175 224 306人均销售额（万元） 126.4 121.3 129.5 125.8——以上案例来自《人才盘点》回归预测法回归预测法同样是根据企业的历史数据和未来战略目标，来确定企业未来一定时期内人员需求数量的方法。示例：Y=7873.82X-0.491（R2=0.99）项目 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018销售额（亿元）209.35267.05 354.69 449.58 508.13 684.45 866.8 1127.95每亿元销售额所需人数（人）567 517 453 379 366 305 282 259——以上案例来自《人才盘点》人员配比法人员配比法是指企业根据员工总数和各职类员工的相对比例来确定各职类的员工数量的方法。项目 2017年 2018年 2019年 行业标准 2020年人力资源配置率 149 160 155 140 150注：人力资源配置率=企业员工总人数/人力资源员工人数。 ——以上案例来自《人才盘点》简化流程：应用信息化手段客户接待部信用部交易条款部估价部业务主管部反馈客户申请表查询信用情况制定协议确定贷款利率综合信息改造前的业务流程图 改造后的业务流程图客户交易员专家小组计算机协作完成所有的业务流程提供特殊帮助标准化建设：马斯克的五步工作法确认需求真实存在并且可行01验证需求快速尝试和调整，以便更快地获得结果02加速迭代简化流程，只保留最重要的部分03最小化流程用机器或软件替代人工，提高生产效率04自动化不断改进和优化流程，提高效率05简化和优化这五个步骤需要反复执行，以便不断提高并接近目标该方法不仅可以帮助提高工作效率和质量，还可以帮助更好地了解自己和周围的世界自动化、AI化企业与传统企业人效对比2023年12月7日优秀传统企业 优秀数字企业沃尔玛 谷歌市值 4147亿美元 1.63万亿美元员工 210万 19万通用汽车 Meta市值 450亿美元 8158亿美元员工 16.7万 8.6万比亚迪 腾讯控股市值 5806亿元 2.93万亿（HKD）员工 57万 10.6万（3月）科学技术是第一生产力，在硅基系统，边际成本消失了，一份创造，可以无成本的复制，几乎不需要额外的人力参与自动化、AI化AI化深圳某面板制造企业，过去为了保证产品质量，必须大量雇佣质检员，一般来说，质检员要培训3个月才能上岗，最熟练的质检员也要3秒才能检查一张图片，而且每天只能看数千张。很多人不愿做大量重复性的工作，所以招工也很苦难。企业采用AI辅助检测的解决方案，通过物联网采集数据，利用深度学习建模，并借助边缘计算对产品缺陷进行光学检测识别，这个系统可以24小时不间断地进行质检，不但时间缩短为原来的百分之一，而且准确率还提高到了90%以上。自动化 工厂每引进一个工业机器人就可以替代三名工人的工作，花在机器人上面的钱三年即可收回投资，而且后续还没有人工那样的社保、福利、劳务纠纷等成本担忧。设置人工成本管控基线：黄金不等式人工成本的增长不能够高于收入增长和利润增长。员工收入的不断提高具备行业竞争力：员工收入大于同业收入。股东：可持续发展的利润。人工成本黄金不等式：•总人工成本占比<利润警戒线•总人工成本增长率<利润增长率•总人工成本增长率<收入增长率破局路径：1）让两个人干四个人的活，拿三个人的钱，这样总人工成本才有可能持平和下降。2）提高付薪能力→吸引优秀人才→打造健康组织→取得财务竞争力→付薪能力提高→……，良性循环减员增效，不断提升员工收入我们的政策，是减人、增产、涨工资人才是有成本的，员工对薪酬的增长也是“自然需求”。员工不是雷锋，不要指望他们可以不求回报地付出；企业也不是福利机构，不可能无条件不断响应员工加薪的愿望。这样一来，企业的成本管控，就与员工因为生活的成本、晋升的需求、发展的渴望的变化而希望得到更多的收入产生了一个差距。没有更高的薪酬、激励，很难凝聚人心（不是说不需要使命愿景价值观，但是在竞争环境下，也必须覩员薪酬的竞争力），也没有空间去驱动干部。这个平衡，就需要CEO们通过不断地减员增效、提升企业的经营效益，来满足有渴望的员工、驱动想成就的员工、带领有能力的员工。优秀的CEO们，一定能够同时实现：不断提升员工平均收入、不断降低企业人工成本率。差异化薪酬激励机制设计：拉开差距，增强活力序号 依据 依据 作用 属性1 基本工资 当地最低工资标准 保健作用 固定部分2 岗位工资 岗位价值、个人能力以及外部薪酬水平 激励作用 固定部分3 绩效工资 组织绩效、个人绩效及个人努力程度 激励作用 浮动部分4 业务提成/奖金 业务完成情况、个人绩效 激励作用 浮动部分5 年终奖金 公司年度经营情况、岗位价值及个人绩效 激励作用 浮动部分6 专项奖员工对公司做出的特殊贡献，如创新研发、服务改善、安全维护、市场开拓激励作用 浮动部分7 福利补贴 国家法定福