《中国民航业中成本管理问题探讨》

中国民航业中成本管理问题探讨 作者：078201139 甄伟 指导老师：卢丽丽 摘要：目前中国航空业竞争不断加剧,特别是国外廉价航空公司的进入,各航空公司面临着增加投 入争夺客源和保持赢利的双重压力,因此公司内部控制运营成本成为关键。本文就是从航 空公司运营成本的角度入手,找出能控制运营成本的途径,并提出中国航空公司运营成本控 制的营销策略建议。 关键字：中国民航、成本管理、战略 参考文献：1、 环球旅讯2008 年 2 月版 2、法治快报2008 年 2 月版 3、上海证券报2008 年 8 月版 4、曹建海：中国产业前景报告 ，中国 时代经济出版社 5、 刘少成：中国民航企 业竞争力研究， 中国民用航空 6、 汤姆森，段盛华译战略管理，中国财政经济出版社 7、 陈轲: 战略成本管理研究，中国财政经济出版社 8、刘文君：民航企业尽快实现 由成本控制向成本经营转变 ，中国民用航空 9、 迈克尔.波特:竞争优势,陈小悦译,华厦出版社 10、 张安民：中国航空货运 ，航天工 业出版社 2 伴随着奥凯航空公司的一架波音 737-900 客机在天津机场成功的飞向蓝天,不但标志了民营 航空正式进入了中国的民航市场,同时也表明我国的低成本航空进入了一个新的发展阶段. 打破 了国有资本垄断中国航空市场的格局，必将加快民航业市场化进程.长久以来由于中国民航的特 殊性,使得民营的资本很难进入航空这一领域,由国有资本垄断的航空市场缺少了相对激烈的竞争,这 也形成了我国低成本航空发展的一个不利的因素. 降低成本航空最早是由美国的西南航空公司在 1978 年提出的,他们通过不设立专门的机场 后勤部门，所有机修包给专业机修公司；使用单一机型，节约飞机维修费用；不设头等舱，全 部皮座椅，不提供餐饮；提高飞机的使用率等方式最大限度的降低自己的运营成本.在二十几年 的时间里西南航空公司通过自己的低成本战略在竞争激烈的美国国内航空市场已经攫取了 25% 的市场份额这些做法是值得很多试图发展低成本航空的航空公司研究和借鉴的. 在我国发展低成本航空并不是简单的照搬国外低成本航空公司的成功经验,而是要结合我国 国情的实际,制定出一整套适合中国国情的低价航空战略,为什么国外大多数的低成本航空公司模 仿西南航空公司的战略管理模式和经营方式却失败了呢? 主要原因就在于他们对低成本战略的 认识程度和实施方式的不同,他们没有全面的根据的自己的实际情况善始善终的落实低成本的战 略.这也为我们国家发展低成本航空敲响了警钟. 在我国航空公司的成本主要是由航油、起降服务费、飞机维修、折旧、保险等硬成本以及 航空公司管理费用、财务费用等软成本组成,而在这些成本中有很大一部分并不是由航空公司自 己所能控制的, 。奥凯航空总裁高级助理、综合管理部总经理韩晶在接受媒体采访时就曾说 “目前购买航空燃油等非航空公司所能控制的硬成本高达 80%，我们能够控制的软成本仅占 20%。 ”而发展低成本航空并不是单单靠一家或者几家航空公司就可以做到的,是需要国家的相 关政策的扶植,以及航空市场的进一步完善.虽然国内发展低成本航空受到的硬性或者是软性的限 制还有很多，但是我们应充分考虑到自身的优势,充分利用我们能够控制的软成本,尽量把成本降 到最低化.对于我们这样一个经济发展迅速,地区发展不平衡,但是又幅员辽阔的国家来说,低成本 航空是很有发展潜力的. 中国民航业作为新兴的服务产业，在国家综合交通体系中具有不可替代的作用和地位，尤 其是在长距离高速旅客运输和国际旅客运输中占据特殊而重要地位。自上世纪 80 年代初进行的 一系列改革之后,中国民航借助于有利的国家宏观政策和快速的经济发展环境，取得了飞跃式的 发展。2 月 14 日，国际航协发布 2007 年全球民航业统计数据及 2008 年展望，统计显示，自从 南昌航空大学科技学 07 级信息工程系测控技术与仪器专业暑假社会调查论文 共 6 页第 页3 2000 年以来，全球民航业在 2007 年首次实现盈利，达 56 亿美元。2007 年全球民航业取得了不 菲的业绩，其中，国际航空客运需求增长 7.4%，较 2006 年的 5.9%有较大的增长。全球平均载 客率从 2005 年的 75.1%和 2006 年的 76.0%上升到了 77.0%，创造了新的行业纪录。波音公司曾 针对中国市场的 2003 年度当前市场展望 ，预测中国将是世界民航业增长最快的市场。在未 来 20 年间，中国将需要 2400 架新飞机，价值 1970 亿美元。根据民航总局 2006 年 2 月公布的 数据,2005 年民用通航机场（境内 135 个，不含港澳地区）全年完成旅客吞吐量、货邮吞吐量、 飞机起降架次 3 项指标分别达到 28435.1 万人次、633.1 万吨、305.7 万架次，分别比 2004 年增 长 17.5、14.6、14.7。显然中国民航已经成为亚洲乃至世界航空业规模最大和最具增长潜 力的区域市场之一。 居安思危，我们在发展的同时也要看到许多不足：商业化经营管理水平和整体竞争实力的 较大差距、国际航线上的市场份额低下等。面对世界航空运输业的深刻变革和入世带来的机遇 和挑战,中国民航要想实现民航大国向民航强国的跨越，就必须加快目前改革，重整步伐，站在 战略的高度上对各个子系统加强管理，以提高产业长期竞争力。众所周知，民航企业是高风险、 高科技、高投入的社会公益性行业，尤其是我国民航由于体制、机制等方面的原因，许多企业 是在成本控制上是十分薄弱的，这严重制约企业的生存与发展。从竞争战略的角度出发，无论 采取成本领先战略、产品差异化战略还是聚集化战略，成本的降低都是其本质所在。从中国民 航几十年的发展来看，缺乏有效的成本管理系统一直是长期发展的绊脚石。传统的成本管理系 统在民航的实际应用中已经暴露出越来越多的弊端，及时地对传统成本管理系统进行战略意义 上的功能补充和完善发展已成为理论界竞相研究的重点。 1 、中国民航成本管理现状及存在的问题 民航成本构成主要有： (1) 航空燃油的成本 (2) 飞机拥有及维修成本 (3) 人员成本 (4) 机场、营业部基础建设投资的成本 (5) 航线结构成本和机队结构成本 4 1.1 航油成本 航油成本是民航企业的单项最大成本项。国际航空运输协会 2008 年 8 月预测 ，2008 年国 际航空全年航油成本达平均价格达到 142.7 美元/桶，相比 2007 年全球航空公司燃油成本增加 920 亿美元。7 月 1 日起国内所有航线的燃油附加费已上调至历史最高水平，国内多家航空公司 表示，此次上调燃油附加费仅能覆盖 50%60%的成本，全行业运营成本仍将提高 40% 50%，而以往燃油附加费上调一般能够覆盖燃油成本上涨 70%以上的水平。 对此，国内的航 空公司表示，今年国内航空公司的盈利前景并不乐观，高昂的国际油价使国际航线每个月面临 大量亏损，因此多家航空公司不得不削减国际航线；同时，受地震和经济增长减缓等因素影响， 今年 7、8 月的旺季并没有出现明显业务量增长。 给各民航公司带来了沉重的成本负担。 1.2 人员成本 根据 2003 年民航总局的统计年鉴，全行业主营业务成本中人员相关成本只占总成本 3%左 右。2005 年南航的工资水平占总成本的 7%，而同期美国航空公司这一指标占成本比重为 40%。 与国外航空公司相比，中国航空公司的人员成本有明显的成本优势。差距的主要原因在于中国 民航公司工资水平较低，但同时我们看到，正是因为薪金水平低，导致近年来航空公司关键岗 位上人才流失严重和员工的低水平工作绩效，从长远来看实际上是加重了人力成本的负担，削 弱了民航公司的长期竞争优势。 1.3 飞机拥有及维修成本 拥有飞机成本包括对飞机所有权及使用权的成本，具体包括飞机折旧、租赁费用及飞机和 发动机配件费用等在内的综合成本。2001 年国内航空公司的这项成本占到总成本的 23.1%，对 比深航和西南航空 2003 年的数据，我们也可以发现，2003 年深航该项费用占总成本的 21.38%，而同期美国西南航空公司仅为 10.33%，差距主要来源于以下方面：一是由于购买飞机 的数量少，飞机购买价格高，二是飞机的折旧时间短为 10-15 年（美国为 20 年），三是国内 运输企业资金实力不强，导致较高的财务费用支出，增加了运输企业拥有飞机的成本负担。飞 机维修成本也是影响中国民航竞争力的一大因素。统计数据表明，2005 年民航公司飞机维修费 用占总成本的 16%，这与飞机维修企业规模小、设备落后、经营管理不规范和有经验维修人员 的缺乏有很大的关联，这无形中缩短了飞机的使用寿命，导致航空公司拥有飞机使用权的成本 的增加。 南昌航空大学科技学 07 级信息工程系测控技术与仪器专业暑假社会调查论文 共 6 页第 页5 1.4 机场、营业部基础设施建设投资的成本 目前,各航空公司在开办营业部的问题上表现出很大的随意性,几乎在每个城市都看到各个 航空公司或大或小的营业部，而营业部的开设会带来一连串成本的支出,除租赁费、办公费、差 旅费、水电费等基本费用外,还要发生折旧、维修费等与固定资产有关的一些费用,这些费用占 销售费用的 10%15%。更为严重的是不同营业部因考核利益等原因,恶性竞争、压低价格,使航 空公司的成本迅速上升；另外机场设施的重复建设和不合理利用也是这几年影响航空公司发展 的一大障碍。2005 年 9 月 1 日民航总局、国家计委、财政部联合通知，起降费、停场费、安全 检查费和地面服务费收费标准提高，综合所有上调收费，每架飞机总成本支出多出了 30%左右。 机场的改革滞后，规模超前，机构臃肿，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。 2、 引入民航战略成本管理思想 战略成本管理是战略管理和成本管理在新的竞争环境下有机结合的产物，其实质就是将成 本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并 为企业管理决策服务，帮助企业形成竞争优势。战略成本管理包括成本分析、预测、决策、控 制和评价五部分。 从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的 成本都能够分摊到每一项价值活动之中。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，进 而与竞争对手的各项活动成本进行比较，看是否具有竞争优势，进而采取相应的竞争战略。与 传统成本管理系统不同的是，战略成本管理在成本决策上强调分析公司战略运行成本与对手的 竞争优势比较。无论是低成本领先战略还是差异化战略都十分强调相对成本优势，对那些运营 成本高的战略进行大力的完善和改进。常用的成本决策方法有竞争态势矩阵分析法和竞争性成 本结构理论分析法。竞争态势矩阵分析法将影响竞争力的因素分别施以权重，然后进行加权综 合，比较两种或多种战略的成本总和，进行取舍和选择。这种方法因为能结合多种因素分析， 并结合企业自身状况因而得到广泛的应用。竞争性成本结构理论法按资源在生产前后投入将企 业资源分为约束性资源和弹性资源，由此产生约束性成本和弹性成本，通过比较各战略的弹性 成本和约束性成本之和进行选择。 3、 战略成本管理在民航企业中的具体实施及建议 6 （1） 增强成本节约意识，塑造成本管理文化 （2） 成本预算和成本否决相结合 （3） 成本预算和成本否决相结合 （4） 统筹部署，统一规划 （