3m公司的创新管理策略

3M 公司的创新管理策略 在全球销量已达 600 万册，被称为 1982 年以来美国工商管理的“圣经”，经典、畅销、里程碑似的工商管 理书籍追求卓越美国优秀企业的管理圣经 ，近日由中央编译出版社翻译出版。该书作者汤玛斯 彼得 斯、罗伯特 沃特曼，利用自己作为麦肯锡谘询公司谘询员的身份，花费数年时间、辗转美国各地，深入企 业、调查研究，取得了数百个大小公司的第一手材料，他们寻找出优秀的成功企业，从中发现规律性的管理 经验和品质，并通过此书将美国优秀企业的成功秘诀公诸於世。在中国即将加入 WTO 之际，国内的企业或 许能从中获取些有益帮助。下文是该书的节选。 3M，这个座落在美国中西部明尼苏达州首府圣保罗市的巨型企业，不仅在财务上创下令人慕的记录，最 重要的还是它在创新产品方面的成就。3M 这方面的卓越表现绝非偶然，主要得力於它所采取的多元产品发 展策略。 3M 公司的特色 我们研究调查的物件主要是巨型企业。但是我们发现，这些巨型企业，在创新方面，似乎未发挥大企业 应有的表率作用。3M 公司 1980 年的营业额高达 61 亿美元，名列财富杂志 500 强第 51 位，可以说是够 资格称为“巨型企业” 。3M 迄今总共已经发明 5 万种新产品，几乎平均每年推出 100 种以上的产品，拥有 40 个产品部门，而且每年都会有新的产品部门成立。60 亿的营业额，3M 的税後利润高达 678 亿美元，位居 财富杂志企业 100 强排行榜第 5 名，仅次於索黑奥石油（Sohio） 、柯达（Kodak） 、IBM 以及美国家用产 品公司 （AmericanHomeProducts） 。 3M 最大的特色，就是它的多元化经营战略。它所从事的行业很多，其中以胶带及其相关产品为最大，占 其总营业额的 70；其他营业专案包括印刷系统、研磨、黏胶、建筑材料、化学制品、保护产品、摄影产 品、印刷产品、录音器材、电子产品、保健品等。但尽管如此多元化，3M 公司还经营一些化工产品，并以 发展喷漆与砌合工业技术为重心，但这并不表示他们只会开发普通且毫无特色的产品。 财富杂志指出， 3M 公司过去两年推出的新产品包括：一种游泳时不会脱落的防晒乳液；一种加速外科医生缝合伤口的特殊 缝合器；还有一种不需加入昂贵的银元素的特制胶印软片，以及一种可以抑制杂草生长的药剂。 3M 公司极力培养员工一个重要的概念，即：忠诚、奉献的精神是产品开发成功的必要条件。 财富杂志 对於这种观念曾经评论如下：“最令 3M 公司感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，不管是把别人没 有信心的产品成功地推向市场，还是想方设法大量生产以降低成本，都能把产品当作自己的事业来处理，而 且上司多半都放手让他们这样做。 ” 3M 非常重视创新斗士的支援系统中类似保护者或是缓冲器的作用。其中一个保护者一定是“执行主管”。 由於公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的斗士过程，如作风怪异、不按牌理出牌、 遭受封杀、热中于某项发明工作，也许还在那儿对着自己心爱的发明，熬了十几年以上。但是如今，身为主 管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员的贸然干扰，适时把这些干扰者赶出斗士 的避难所。 保证年轻创新斗士 在 3M，主管为了保证年轻的创新斗士，往往会来上一段冗长而令人生厌的大道理，把那些干扰者数落一 顿。 “船长在那儿穷饶舌，不到舌头流血是不会甘休的。 ”这是海军用来形容年轻军官第一次引航指挥大船进入 港口的情形；但是在 3M，则是用来形容主管把开发新产品的重要任务，交给年轻一辈的苦口婆心过程。在 3M， “斗士主管” 亦非是“ 顶头上司 ”，而是雇来利用他的耐心与技术，负责培养新生代的创新斗士。 “创新产品小组” ，是 3M 支援系统的基本单位。这种专门小组具有三项重要特徵：由各种专门人才全力共 同叁与，任务无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。 一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员，甚至到财务人员，而 且全部是专任的。3M 公司心 也明白，在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，或会造成人才浪费的现象，例如在发展初期，大 概只需用三分之一的生产制造人员。但是 3M 公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致、埋头於 工作。他们的论调是，只有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。 制度可以激励人心 3M 公司的奖励制度，不论是对整个小组或个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计画，越过重重障碍 有所成就的时候，小组每位元成员，都会因此获得晋升。小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅，反之亦然。那 麽，在 3M 公司，一个成功的创新小组的工作人员，他的事业前途如何呢?研究 3M 公司有 20 年之久的麻省 理工学院的爱德华罗伯茨作了如下描述：“在 3M 公司，一个人只要叁与新产品创新事业的开发工作，他在 公司的职称与工资等级，自然就会随着他们产品的营业业绩而改变。譬如说，他也许一开始只是个生产第一 线工程师，领取这一职级最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场後，就可提升为产品工程师。当产 品每年的销售总额达到 100 万美元时，就是具有充分资格的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重 大的改变。等到该产品销售额突破 500 万大关的时候，他就可以做到整个产品系列的工程技术经理了。 假如该项产品再进一步破了 2000 万大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术 人员，这时就自然成为该部门的工程经理或是 研究发展主任了。 ” 假如你想要深入了解 3M 公司如何激发公司内部的企业活动，最好对整个公司“价值观”有所了解，尤其是 它的“第 11 诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。公司有时或许会拖拖拉拉，不够积极，或是不肯准予成立一 个创新小组，但它绝不会扼杀新构想的创建者。 英雄式的款待 创新斗士的发明一旦成功，立刻就会受到 3M 公司英雄式的热烈款待。现任董事长赖尔自豪地指出：“每 年都会有 15 到 20 个以上行情看好的新产品，突破百万元销售大关。你也许会以为这在 3M 公司不会受到什 麽注意，那你就错了。这时镁光灯、鸣锺、摄像机全都出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就。 ”就是在这样的 鼓励下，3M 公司年轻的工程师勇敢地带着新构想，跨出象牙塔，到处冒险。在 3M 公司的价值观，几乎任 何新产品构想，都是可接受的。尽管该公司是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。 罗伯茨经过观察後说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属 於该公司从事的主要产业范围内，3M 公司都乐於接受。 ” 而且，在 3M 公司，失败者也会受到鼓励，所谓“有志者事竟成”。赖尔董事长经常用过去的实例勉励员工， 不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神。他说：“在 3M 公司，你有坚持到底的自 由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。 ” 不屈不挠、坚持到底，在 3M 公司，终有成功的一天。 不可否认，创新斗士、执行斗士以及创新小组是整个创新过程的重心。然而，他们之所以成功，主要还 是因为：有更多的英雄从旁支援，有价值系统的支援，有容忍失败的气度，采取渗透特