《杜拉拉升级记》职场分析

一、 初到公司，需要用巧妙的方式化解可能出现的来自上司性骚扰，而非耳光。 % e9 V. N t# f, I2 e- % h. Z N. 杜拉拉现身说法： 这天，王蔷又气呼呼的和拉拉说：“长江水灾，北区的同事都说要捐款，我就找玫瑰商量怎么组织这件事，结果她特别不耐 烦的和我说她忙着呢，让我别烦她。你说说她怎么这么没有人情味呀？” 拉拉不好说什么，给灾区捐款当然不是一件坏事，而这不是正忙的不可开交的玫瑰的头等要事(priority)也是显然的。 ?( Q+ n4 k3 F D* d 拉拉感觉王蔷的逻辑不够好，而且也比较自我：一是在最忙的时候去休了并非马上休不可的病假，且没有对期间的工作做 好安排；二是在主管忙的时候拿对主管来说并不重要的事情烦她。. L2 ! J ?/ P7 b. A+ G0 V ( U! C( $ S* _( D 九、 “学到东西”固然重要，但是要清楚自己的付出应该得到怎样的回报。尤其是当你手中握有筹码的时候，也是你为自己争 取利益的最好时机。 3 L; p! B“ c6 j1 o 杜拉拉现身说法： q N/ z- P/ N# c9 U ; m0 N“ 2 W“ D7 L 拉拉很用心，一段时间下来，摸清了大老板问话的常见规律。比如你和他说你希望做一件事情，他就会问：有预算吗？公 司流程关于这类项目的花费有什么规定？做这件事情的好处是什么？不做的坏处是什么？) P6 h) w ) V* e( z8 O- X+ |6 s $ m8 e5 A* d) I: 2 A% U 十三、制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握 SMART 原则。 T A. f5 ?# t9 V 李斯特一看这个报告，就明白了两点，一是拉拉进步神速；二是王宏基本上没有搭理拉拉。8 P p( R) ) J“ V 5 z i9 Y4 f9 p. b0 V7 b Q ; F) r“ 5 Q2 a% N+ h 杜拉拉现身说法：; X$ U7 b0 z1 . y 这场谈话后，李斯特的心放下了一些。他打定主意，这个项目不再像以前一样做甩手掌柜了，他将要求玫瑰和自己讨论每 一个细节，以便做到万无一失。 李斯特很后悔这次初步提交预算和项目期的时候，没有这么做，而是和以往一样，只是让玫瑰给他一个“结果”，却没有过 问得出“结果”的“ 细节和过程 ”。! i6 b“ i# x# D8 ) e“ m , e q9 B; G2 f; M6 x7 q/ Z7 D1 B 二十、无论是领导还是普通员工，都应该遵循“自上而下”的原则，而不是“自下而上”的原则。 杜拉拉现身说法：何好德笑了，说：“拉拉，正常的流程下，这类申请，应该由希望提拔员工的部门主管发起，因为他是用 人部门的头，他最清楚他需要什么样的人，以及这个候选人的现有表现和能力；然后这位主管需要和他本人的上级主管以 及人力资源部共同讨论，看候选人是否已经具备了被提升的资格。 ”8 o二十一、能抗压也是职场速腾必须具备的素质之一，当机遇来临的时候，必然是伴随着压力 而来。 杜拉拉现身说法：王宏有些同情李文华，也为拉拉捏了把汗，忍不住又重复了一下自己的担心：“两个月就要上手，拉拉能 行吗？” 李斯特的表情，让人觉得，后面都是李文华和杜拉拉的事情，没他李斯特什么事儿了。他耸了耸肩说：“是个严峻的挑战， 更是个难得的机遇。在这样的情况下，对拉拉的学习能力和承受压力的能力是有苛刻要求的。我们期待她创造出奇迹-要 当经理，就没有轻松日子过咯。 ”.二十二、如果下属工作出色，要及时予以认可。认可不及时，鼓励不及时，是管理的大忌。 杜拉拉现身说法：王宏把表格送去给李斯特，李斯特一看马上说：“嗯？王宏，不对呀，头衔不要加助理 。我们要给拉拉 的是正经理 头衔。 ”; 王宏闹了个大红脸，觉得李斯特看穿了自己不愿意拉拉一下能做到正经理的小心思。 他勉强争辩道：“李斯特，会不会升的太快了？先让拉拉做一段助理经理 ，也好多个职业上升空间，能鞭策她更加努力进 步。等过个一年半载的，要是她干得好，您可以再拿正经理 的头衔来激励她。 ” 李斯特连连摇摇头说：“认可要及时。认可不及时，鼓励不及时，乃用人管理之大忌。在她最想要的时候给她，才能起到最 好的作用，等到她都皮了，你再给她，就不会有现在给的鼓励效果好了。 ”3 T# / D% g8 L; * q 二十三、除了和岗位要求相 匹配，应聘者和直接主管的匹配同样重要。如果下属只与岗位匹配，而与直接主管相冲突，那么也没用。 杜拉拉现身说法： 拉拉疑惑道：“我还以为招聘时，主要考虑应聘者和岗位要求得匹配呢。 ”“ d# N( H: T0 p+ _1 U# j) Y H* R% 二十四、 手下人是否拿自己的意见做第一意见，根由在他自己身上。杜拉拉现身说法： 事情闹到这个地步，其实李斯特也怪不了别人，手下人不拿他的意见当做第一意见，根由还是在他自己身上。这年头，不 光是做老板的会问手下：“你向我要什么要看你能给公司什么”；做下属的也会看：“我做到了什么老板能给我什么” 。威望和 权利相结合的，没有 power 哪里去找 admiration（意指“无权威则德望”） 。1 R5 S3 Y7 G! r, 二十五、在与别人进行谈话时， 目的要明确，主要应放在情景、任务、行动及结果，放在完整的事件背景上，这样才能做到有的放矢。杜拉拉现身说法： 拉拉没办法，李斯特当初就提醒过周亮的脾气可能有问题，谁叫自己不听劝告非选了他呢？既然做了他的经理，总要 coach（辅导）他，拉拉几次试图和周亮沟通他的不足和错处，他总是反应激烈，就跟谁拿针扎了他似的跳了起来，非要拉 拉举例说明。 他要求实例，这个没有问题-拉拉在 DB 受到充分的培训，使得他知道谈问题的时候要有 star（situation， task，action， result， 情景，任务，行动及结果，指完整的事件背景） ，做主管的应避免评价这个人怎么样， 而该把要点放在说这件事是怎么回事。十六、如何避免做官僚，那就是该做决定时要果断做出决定，遇到困难时勇于承担 责任。 杜拉拉现身说法：拉拉叹气道：“哎，王伟，你知道啥叫官僚不？” 王伟说：“爱打官腔吧。 ”*拉拉神气活现地卖弄道：“ 切！要说官僚的特点，我可是有心得 -该做决定的时候吧，他思考；遇 到困难了呢，他授权！” 二十七、 “360 度评估”是一个有效地评估工具，由于它作为问卷发给四个维度的人，避免了评估的局限性和偏差性。 d$ |* 杜拉拉现身说法： 周亮如释重负，赶紧说：“再解说一遍吧，我怕各公司对 360 度评估的操作方式会有差别。 ” 拉拉解释道：这个是公司的标准格式，在 DB 全球范围内适用。它是个问卷，一共有四页内容。每道题目可在 1-5 分范围内 打分，1 为最低分，5 为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察到”。这份问卷将会发给四个 维度的人，以便他们为你做评估，这就是 360 度名称的由来。! “ o“ ) R# C Z 第一，你的上级主管，这一项就是我；第 二，你的下属，你可以自主选取一两位你的下属；第三，你的平行合作者，你可以制定工作中经常需要和你合作的、本部 门或者其他部门的某两位和你平级的同事；第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的两位同事，你也可以任意 选取当然，被选的人要有代表性，你负责北区销售团队的招聘和北京办的行政管理，那么北大区销售经理，或者北京 办的任意一位经理，都是很典型的你的客户。, p+ r# Y$ F T, h S) E当你选定了评估者后，系统会自动把评估问卷发给 他们，他们将在系统中匿名做答。 所有评估者完成评估并提交后，系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评项目下的平均 得分，这就是你的最终得分。- F/ e4 _% u, e- m 二十八、作为员工，对他们来说什么是最重要的？说得通俗易懂点，就是钱、 权二字！这两方面的激励对他们来说才是最有效的工具。 杜拉拉现身说法： 拉拉心里不耐烦起来，她属于外企中攻击性一流的年轻经理群，不由得就赤裸裸而强硬地说：“这种升迁，作为公司制度， 一年就一次。销售团队多少人眼巴巴就盼着这一年一次呢。作为员工，对他们来说什么是最重要的？说得通俗易懂点，就 是钱、权二字！任何关系到晋升、加薪的事情，就是员工最关心的事情HR 在这样的事情上不让员工和相关部门的头感 觉到你的存在、感觉到你的重要性，谁还理你？任何一次这样的事情，我们都不能等到下一次，要抓住一切机会，积极主 动地去参与，甚至，组织和领导。 ” - f- : T % b. c0 r: z* U/ Z9 三十五、新老板需要的是表决心/杜拉拉现身说法： 张凯睁大眼睛想反驳，拉拉做了个打住的手势，启发道：“我们先把指标的事情放到一边我问你张凯，要是你新接管一 个区域，你希望手下怎么个态度？” 张凯楞了一下，嘟囔道：“那当然是希望他们积极正面点，好好干活啦。 ”拉拉马上说：“那不得了！将心比心，新老板到任