企业招聘流程方案设计.docx

企业招聘流程方案设计 招聘可以为企业带来更多的活力和效益，下面小编为 大家整理了企业招聘流程方案设计，希望能帮到大家！ 企业招聘流程方案设计 招聘策略是招聘计划的具 体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略，它包括招 聘数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄 选模式和招聘时间等。一个成功的招聘策略将帮助企业快 速找到适合的人才，推动企业持续发展。 企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱， 公司规模小、人员少，但却极富灵活性和成长性。各方面 均不成熟，制度基本没有，企业文化也未形成，由老板直 接管理，企业发展战略的目标是求得生存与发展。企业的 发展与业务的开展主要依靠老板的个人能力，大家高度团 结，效率高，品牌知名度差，市场占有率低，面对的主要 问题是市场开拓和产品创新。创业期高层团队依靠创业精 神维系比较稳定，中层相对稳定，但一般员工却由于企业 管理制度不完善，保障体系不健全，工资待遇低等因素的 影响流动率通常较高。 对外部人才的需求不突出，数量少，以一般员工尤其 是销售人员的招聘为主，招聘极少的中层，基本没有高层 招聘。 对人员的要求较高，丰富的工作经验和工作业绩是重 点选择标准，最好是多面手；尤其是一些对企业发展方向 和目标比较认同、年纪较轻的人员。 吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、工作的挑 战性和领导者的个人魅力。薪酬虽然较低，但弹性相对要 高，最好有较大的增长空间；也可采取股票期权的激励方 式。 由于企业资金不充裕，招聘费用较低，多采用朋友介 绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道。 企业还没有形成人力资源的专业部门，甄选主要依赖 老板的个人判断力。 用人的灵活性较强，一人多岗和因人设岗的现象明显， 对招聘时间和招聘效率没有明确的要求。 企业逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长， 人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，机构和规章制度不 断建立和健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形 成；跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业 面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。高层之间 开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员 工流动性相对较大。 人才需求大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员 工等各层级均有。对专业技术人才和中层管理人才的需求 大幅度增加。 要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具 备一定的发展潜力，同时对变化的适应速度快。 吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发 展前景和与行业平均水平接近或以上的薪酬。 有一定的招聘费用，由于招聘需求急迫，因此采用以 招聘会为主，网络招聘为辅，在专业人才的招聘上开始引 入猎头的建立广泛而灵活的招聘渠道。 企业已经设置了人力资源部，但专业性不强，甄选主 要依赖用人部门的部门经理进行评判。 要推测业务的发展进行人力资源需求预测，用人开始 有一定的计划性，对招聘时间和招聘效率的要求高。 成熟阶段的企业是企业发展的颠峰时期，在这个阶段 规模大，业绩优秀，资金充盈，制度和结构也很完善，决 策能得到有效实施，企业非常重视顾客需求、注意顾客满 意度，一切以顾客至上为原则，重视市场和公司形象，要 求计划能得到不折不扣地执行，而如何使繁荣期延长并力 争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业发展战略的 关键。在企业的成熟期，晋升困难，各层面人员的流动率 低，在人员规模上相对稳定。企业的发展，主要是靠企业 的整体实力和规范化的机制，企业内部的创新意识可能开 始下降，企业活力开始衰退。 人才需求不多，外部招聘数量少，只在公司开拓新业 务和新市场时才会产生大量的外部人才需求。 人员要求高，强调综合能力素质，尤其是创新意识、 执行力和明确的职业发展方向。 吸引人才的手段主要依靠企业实力和形象和领先于行 业平均水平的薪酬。 招聘费用充裕，高级人才的招聘以猎头为主，辅以内 部推荐、专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等 丰富多样的招聘渠道。 人力资源部具备较好的专业性，开始使用评价中心技 术对人才的能力素质进行评价，业务水平则由用人部门的 部门经理进行评判。 规范的招聘计划，对招聘时间和招聘效率有明确的规 定。 这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降， 整体竞争能力和获利能力全面下降，赢利能力全面下降， 资金紧张，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企 业重整和再造，使企业获得新生。企业内部官僚风气浓厚， 人浮于事，制度多却缺乏有效执行，员工做事越来越拘泥 于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定。人心涣 散，核心人才流失严重，一般人员严重过剩，高层更替频 繁，并波及到中层。 对外部人才的需求集中在一把手上，其他层级基本以 内部竞聘为主，无对外招聘。 要求高管具备改革意识、大局观、决策能力、战略眼 光和驾驭企业的整体能力，尤其是同行业类似企业的运营 经验，有扭亏为盈的经历最好。 吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限。 招聘经费锐减，但由于招聘时间短，而且还是高级、 稀缺人才，因此仍然以猎头为主要渠道。 一把手的招聘由董事会直接进行评价，并引入专业的 人才评价机构辅助。 企业招聘流程方案设计 当今社会是知识经济时代， 诸多软件行业在厦门地区兴起，软件园一期、软件二期已 经无法满足软件行业飞速发展的需求，随之而来的软件三 期已在建设中，软件行业一般经过长时间的产品研发周期， 一旦将产品推出市场，获得收益就可以爆炸式增长，所以 软件企业从初创期进入成长期的速度十分迅速。 成长期是企业发展成长最快的阶段，这时企业的经营 规模扩大、市场开拓需求、公司架构及制度规范化建立、 企业经营理念以及企业文化逐步形成、部门之间协调合作 越来越多，同时企业可能获得一些外部投资基金，人力资 源方面出现的诸多问题将制约着企业快速发展的步调，所 以管理方式的有效性和规范化以及相应的职能分工日益突 显重要。以此同时，对于人才的需求迫在眉睫，有效的人 才招聘方能适应成长型软件企业爆炸式发展的需要，为软 件企业抢占市场先机，爆炸式扩张提供保障，本文主要分 析人力资源有效招聘对企业发展的影响。 进入成长期的软件企业对于各部门、各层次人员需求 量较大，市场营销部门需要快速抢占产品市场份额，追求 企业营业额最大化；产品部门需要对产品市场信息进行分 析反馈，制定品牌推广策略，提供售前售后服务支持；研 发部门需要引进高端人才，借以保证行业技术领先，以及 新产品应用的研发；企业战略规划人员、财务管理人员、 人力资源管理人员等需求也相应增加。由此可见，招聘工 作的有效性和快速性与企业的高速发展息息相关，制定有 效招聘策略为成长型软件企业发展提供优质人才资源，是 这个时期人力资源体系构建的关键环节。 1、缺乏合理的人力资源规划 大部分成长型软件企业在初创期的整理管理水平远远 低于企业高速扩张发展的速度，工作重心集中在研发部门 产品开发工作和市场营销部门业绩扩展上，对于人力资源 管理部门的重视不足，软件企业初期人力资源管理人员普 遍素质不高，大多只负责事务性工作，缺乏人力资源整体 战略规划，初创期企业组织架构无法适应企业中长期经营 发展战略需要，整体人才需求规划的缺失，对于岗位分析、 岗位工作说明书、人才供需情况以及长期招聘体系规划的 建立科学合理的分析，招聘体系的整体缺失滞后严重制约 企业发展的速度。 2、岗位用人需求分析不规范 岗位需求分析包括岗位的的使命，成果，能力，企业 文化，企业战略，价值观，团队风格等全方面分析工作。 成长型软件企业缺乏完善的岗位需求分析，导致招聘人员 对于岗位胜任力素质和人岗匹配缺乏把握标准，只能凭借 主观工作经验去评判，很难实现人岗匹配，同时人员流失 率也大大增加。 3、招聘渠道单一 大部分软件企业招聘渠道主要通过网络招聘为主，网 络招聘渠道具有传播范围广、传播速度快、成本较低、不 受时间和地域限制等特点，日渐成为软件企业主要的招聘 渠道。对于初创期软件企业人才需求较小，网络招聘渠道 基本能满足企业招聘工作的需求，随着软件企业进入高速 发展的成长阶段，网络招聘对高端人才和紧缺性人才到岗 率将大打折扣，招聘有效性远远无法满足企业当前的人才 需求。 4、招聘人员缺乏培训 招聘人员对于招聘岗位需求分析的不足，导致招聘人 员缺乏对岗位胜任力理解的不足，没有完善招聘程序和招 聘面试操作技巧，更甚者，有的招聘人员连自己岗位的职 责都不清楚。招聘人员缺乏企业招聘工作前的系统培训， 直接影响企业招聘的质量，从而导致招聘效率低下，人员 流失率增大。 5、缺乏完善的招聘体系 很多成长型软件企业管理者，认为只要通过网络渠道 搜索大量简历，不断通过人员面试筛选，将人员招聘到相 应空缺岗位即可，忽略招聘工作的前期准备和招聘工作的 评估反馈，人员招聘工作只是招聘体系中的一个环节，缺 乏完整的招聘体系建立，一味追求人员面试的数量，而不 是重视人岗匹配和人才综合素质的评估，可能导致招聘人 员招聘压力过大，进而直接影响招聘的人才的质量，降低 招聘的有效性。 6、招聘工作缺乏总结 大多数成长型软件企业没有意识到招聘结果的成本核 算以及招聘效果评估的重要性，没有合理有效的招聘成本 控制，无法对于各个招聘渠道的优缺点进行科学分析判断。 对于招聘整体工作中的得失没有进行及时的总结，这样就 无法对招聘工作的改进提供有效的参考经验 建立合理的人力资源规划 跟据软件企业的成长经营战略，确定公司组织架构， 制订部门定编及岗位工作说明书，明确人才需求；制订出 年度招聘计划和费用，将年度招聘计划，分解到月度，形 成月度招聘计划，月度招聘计划包括：招聘岗位的岗位分 析，缺编岗位人数，岗位任职要求，招聘费用，招聘渠道 的选择，人才到岗时间的确认。保证整体力资源部门工作 系统有效进行，为企业高速发展提供有效的支撑。 岗位需求分析规范化。 a） 明确岗位使命，使命是工作核心目标的执行概要。 它归结出工作的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。 b） 描述岗位成果，描述了一个人在岗位上必须干出 什么。多数岗位需要 3-8 项成果，人们常用的工作描述没 什么用，因为它们写的全是工作活动，或者是人员入职后 将要做到的事情。 c） 提出岗位胜任能力，能力排在前两个因素之后， 使命清晰无误地定义了工作的实质，成果描述了必须完成 的任务，能力则规定了你期望新人如何做以胜任工作，创 造成果。 d） 企业文化建设，不能融入企业文化的人即便再有 才干，也做不好工作。聘人失误的一大关键就是忽略了简 单的事情