我国民营企业的发展现状

一、 我国民营企业的管理现状 为了搞清我国民营企业的管理现状，为做大做强我国民营企业出谋献策，通过对我国 民营企业管理现状及其竞争力的实地调研，我国民营企业在管理上主要存在以下方面的问 题： （一）企业制度需要规范 1、是产权主体封闭，产权结构单一，产权界定不清晰。 随着我国现代企业制度的建立，我国的民营企业也不甘示弱，纷纷开始进行企业改制。 目前，许多民营企业已建立了股份制有限公司、有限责任公司、股份合作制企业，使企业 的组织形式更加符合市场发展的主流。然而，深入企业实际调查可以发现，我国许多民营 企业在向现代企业制度过渡的进程中，由于业主或创业者担心影响其在企业中的控股地位， 一般不愿意稀释股权，导致企业产权仍相对集中在家族成员或少数创业者手中，从而使股 权主体相对封闭、产权结构相对集中的矛盾仍十分突出。 2、是法人治理结构不合理。 改制后的我国民营企业大多相应地设立了公司的法人治理结构，然而这种变革与其说 是自身发展的需要而进行的自发行为，不如说是在发展进程中不得已而为之的一种选择， 因而离真正意义上的公司治理机制也就相距甚远。由于实行家族式管理，企业创业者及少 数主要成员往往既是企业的股东又是董事，同时兼任企业总经理或担任企业的主要领导职 位，他们拥有对企业的所有权，同时也掌握企业的主要决策权，但又是企业主要决策的执 行者。这种状况既不符合现代企业制度的要求，也很难适应现代企业发展的需要。如笔者 调查的民营企业中，不少企业其股东虽至少是在 2 人以上，但持股者不外乎还是以家族成 员或少数至亲为主，所谓的董事会实际上主要是由父子、夫妻或兄弟姐妹及其它少数投资 者组成。因此，企业的股东会往往就是董事会，而许多民营企业的董事会则形同虚设，未 能真正成为企业的决策机构，常常是以业主的个人决策为主，并没有按照科学的决策程序 进行，也未能运用现代的决策手段。企业的业主常同时身兼董事长、总经理的职务，使企 业的决策权和执行权难以分开。有一些企业其董事长和总经理虽然是分设的，但往往都是 由夫妻、父子或兄弟分别担任这两个职位，可能是出于对“外人” 的信任危机或难于寻觅 到合适人选，因而不愿或未能引进职业经理人担任总经理一职。可见，许多民营企业即使 改制了，但却没有真正做到所有权和经营权的分离,这也意味着真正意义的相互制衡机制尚 未形成。 3、是企业管理机制不健全。 管理一直是制约我国民营企业做大做强的“软肋” 。我国大多数民营企业由于受家族式 管理的影响，在管理机制上往往以感觉、经验管理替代科学管理;以人情、亲情的信任关系 替代制度约束；以家庭宗法、伦理规范替代经济规范；强调集权管理而忽略分权管理。因 此，在许多民营企业中常常出现以下问题：其一是基础管理不扎实。许多民营企业没有建 立完整规范、细致严密的基础管理制度，在计量、标准化、定额、信息化、规章制度及基 础教育工作等方面都不够健全。有些企业虽然也建立了一些相应的管理制度，但却不重视 制度的贯彻执行，在实施中不能做到依法行事、秉公办事，导致有令不行、执法不严、奖 惩不公、亲疏有别，从而使企业的管理制度流于形式，成为一纸空文。其二是专业管理不 规范。如在人力资源管理方面表现为任人唯亲现象严重，人才培养的机制不健全而过多地 考虑从外部“挖人墙角”企业也未建立科学合理的奖惩机制；财务管理方面表现为财务制 度不健全甚至混乱；生产作业管理方面表现为质量控制、现场管理不够到位；营销管理方 面表现为销售人员或业务员整体素质不高，加上“管不好”或“管不住” ，尤其是销售人员 的考核体系和激励体系不健全，从而影响企业市场的开拓和销售业绩的提升。 （二）经营能力尚待提高 1、是战略管理能力较弱。 近几年来，我国许多民营企业为了求发展，也开始逐步重视企业的战略管理，并制定 了相应的企业经营战略或战略规划。然而笔者深入实际分析发现，许多民营企业在战略管 理方面存在的问题仍较突出，首先是缺乏明确而长远的战略目标。许多民营企业在战略目 标上往往比较短视或模糊，一般只考虑到企业近 2-3 年的战略目标，对企业 5 年、10 年以 后的战略发展考虑较少，或是目标模糊不清，基本形同虚设，靠“摸着石头过河” ，走一步 算一步。其次，是缺乏科学的战略决策程序。在战略决策过程中，许多民营企业还未能对 企业外部环境的机会、威胁和内部环境的优势、劣势进行综合分析，并运用科学的决策手 段和方法，依靠集体的智慧和经验做出正确的决策，更多的是在决策中靠业主的主观臆断 或经验判断，凭着“大概” 、 “可能” 、 “估计” 、 “大致”等非理性判断做出重大决策，从而 导致决策的质量低下甚至出现失误。再者是战略方案选择随意性大。许多民营企业在制定 战略方案时是“跟着感觉走” ，对方案的评价和选择较少考虑企业自身的竞争优势和资源限 制，甚至把多角化当作是种“时髦” ，对自己不熟悉的经营领域未能加以深入调查和分析， 看哪儿赚钱就往哪儿涌，结果往往可能由于盲目的跟进，导致企业的衰败和损失。 2、是无形资产价值偏低。 我国许多民营企业主要是以从事劳动密集型产业为主，从事技术密集型、知识密集型 产业的民营企业较少,高科技型的民营企业更是凤毛麟角。近年来，面对市场竞争日益激烈 的态势，我国许多民营企业为扩大企业规模和增强企业实力，开始注重在厂房、设备等方 面的投入，使企业的有形资产价值在原有基础上得到了一定的提升；也有部分民营企业开 始重视创牌和技术创新，产品的技术含量也逐步开始提高。但是，我国不少民营企业对提 升品牌、企业形象、专利技术或专有技术等无形资产的价值还重视不够，投入不足，宣传 力度也太小。因此，从总体上看，我国民营企业的无形资产价值偏低，表现为：一是技术 开发能力较低，拥有的专利、专有技术少，主要靠技术模仿，导致产品的科技含量较低， 市场竞争力不足；二是企业经营的品牌虽多但名牌较少。 （三）基础结构不够扎实 1、是高素质人才匮乏。 我国民营企业目前人力资源的素质整体较弱，尤其是高素质人才匮乏的问题仍比较突 出。据调查，虽有部分民营企业的业主及其高层管理人员具有较高的文化素质，并拥有一 定的韬略和能力。但是，相当一部分民营企业的业主及高层管理者文化程度仍比较低，尤 其是缺乏经营现代企业的专业知识不懂得运用现代管理手段及方法。在创业初期，这些业 主往往依靠自己的经验和勤劳使企业拥有了目前的业绩。但随着企业的发展和规模的不断 扩大其自身的素质和能力将越来越难适应现代经济环境的变化和企业自身发展的需求。此 外，部分民营企业虽开始重视引进职业化管理者，使“外人”在企业的发展空间越来越大。 但是，许多民营企业在用人观念上仍比较滞后，看似“求贤若渴”实则却是“叶公好龙” 。 有的民营企业即使引进了一些有才华能力，懂经营管理的专业管理人才，但却往往认为 “自家人”总比“外人”好， “熟人”总比“生人”强，尤其在关键岗位上，如财务、人事、 仓储等，更担心外人染指。因此，在民营企业中，常常出现这样的现象，引进的一些“能 人”英雄无用武之地，而没有真才实学的“庸亲”却占据企业的重要岗位，加上对外来的 专业人员在待遇方面等问题处理不当，或家族成员依靠自己在企业的特殊地位，在与外来 专业人员的正确意见发生相左或冲突时，却往往占了上风，从而使引进的高素质人才感到 难于融入企业的“亲缘圈” ，正确的工作思路难以付诸于实施，个人的抱负得不到施展，无 奈只好走为上策。这必然导致一流的人才很难长久留下，从而出现了许多民营企业“企盼 人才、重视人才，又留不住人才”的怪圈。 2、是企业文化建设相对滞后。 在“亲缘文化”氛围中成长起来的我国民营企业以及创业者，既从这种文化中汲取了 养分，又受到这种文化的制约和束缚。因此，无论是企业的制度安排还是行为模式，都透 出民营企业特有的文化底蕴。笔者通过调查发现，部分民营企业的文化建设滞后，尤其是 在人本管理等方面还跟不上时代发展的需要。如员工对高层管理者提出的各种管理方案， 较少有机会参与决策或讨论，往往习惯于服从，也不愿发表自己的意见。而管理者在实施 方案的过程中也只是要求员工全盘接受，并强调严密监督和控制，可见员工参与沟通的意 识较差，企业内部的交流被阻隔。有的民营企业业主还喜欢事必躬亲，事无巨细都管，不 仅使自己陷入日常琐事而顾此失彼，而且使员工无所适从。此外，虽然有些民营企业也构 建了企业文化体系，但文化建设基本停留在形式上，并没有形成具有自身特色的核心经营 理念，也没有建立相应的企业制度和行为规范加以保障，从而减弱了员工对企业的认同感、 向心力和凝聚力，难免“身在曹营心在汉” ，难以真正发挥主动性和创造性。 3、是管理组织协调力弱化。 受“家族式管理”影响的我国民营企业，其管理组织是辐射式的，即创业家长权力至 上，以其为中心实行集权管理；以业主或少数近亲为主的核心成员组成企业的决策层，负 责企业的重大决策；以远亲和朋友组成的管理层负责企业主要部门的管理运作；再往外递 推就是企业的专业管理人员、技术人员和一般员工，由此组成一个亲疏远近的管理组织系 统。这样的组织结构和管理体制，在民营企业的发展初期，能发挥亲缘、人情的作用，在 企业内部形成亲和力及忠诚度，使全体成员自觉自愿地服从业主的权威，并为企业的发展 同心协力。但随着企业完成了原始积累，需要进一步扩大规模和开拓市场，或向高科技产 业发展，这种组织系统就会成为制约企业发展的桎梏。此外，许多民营企业的机构设置仍 然是按照金字塔式的科层组织形式设置，以直线职能制为主，部分规模较大的改制企业则 采用事业部制，但企业部门的设置不尽合理，从而导致企业部门职责含混不清，信息流通 不通畅，越级管理现象频频发生，内部协调机制未能形成。加上民营企业在具体问题上过 分重集权轻分权，从而造成整个企业上下沟通受阻，市场应变速度缓慢，员工的积极性和 参与性下降。 二、 我国民营企业的发展思路 关于民营企业的发展，很多学者从外部环境的分析比较多，包括融资环境、制度环境、 政策环境、法律环境等。然而，在知识经济时代，我国民营企业要做大做强，真正成为我 国经济发展的主体，最根本的途径还是要从企业创新入手提高企业自身的整体素质与综合 竞争力。为此，针对我国民营企业的管理现状，从以下几个方面探讨了我国民营企业的发 展思路 （一）企业制度创新 企业制度创新是民营企业发展到一定程度的必然选择。我国民营企业要克服家族式管 理和经验管理带来的局限性，就必须从以下几方面实现企业制度创新： 1、产权制度创新。 在血缘、亲缘、地缘这“三缘”基础上发展起来的我国民营企业，要摆脱在“人治” 基础上和“人缘”氛围下的经营模式，获得进一步的发展，首先必须通过企业产权的改造， 实现企业产权的开放化及多元化。 2、治理机制创新。 我国民营企业在处理好所有权与经营权分离的前提下，必须建立和完善制衡的法人治 理结构。一要实现企业的决策层、管理层、监督层的权力分立，减少各层级之间的角色错 位现象。二要使董事会真正成为企业战略决策的常设机构，并实现决策程序的制度化、规 范化。三要处理好企业内部代理问题，通过制度规范和机制约束，实现对企业职业高层管 理者的有效制衡，并通过建立有效的激励机制，提高职业高层管理者经营企业的积极性。 3、管理模式创新。 在建立现代法人制度的前提下，我国民营企业必须形成和完善与之相匹配的现代管理 机制，首先要改革“家族式管理”的经营模式，代之以现代的“人本管理” 、 “知识管理” 的经营模式,使我国民营企业从传统的经验管理转变到科学管理、现代化管理的轨道上来。 为此，企业要构建现代管理的支持平台，一方面要规范基础管理，另一方面，要健全 专业管理制度。此外，民营企业可以根据企业的实际情况，有选择地推广应用现代管理技 术和方法，作为推动企业管理创新的有效工具。 （二）经营能力创新 企业经营能力的强弱将影响到企业未来的发展进程，决定企业的获利能力、竞争能力 和应变能力。因此，我国民营企业发展的关键就是要迅速提高企业的经营能力 1、战略创新。 必须从战略目标出发，通过分析产业态势和自身竞争地位，用动态的观点寻求消费者 的新需求、技术的新变化、经济社会变化产生的新商机，而后从长远着眼，通观全局地分 析可能出现的新产业、新市场，从中选择具有发展前景和利润潜力的产业及市场，并运用 市场细分，根据企业自身的实力选择所要进入的目标市场，进而实施企业新战略。 2、技术创新。 企业一方面要重视自身科技队伍的建设，力争提高企业的自主技术开发能力，以培育 自己的关键技术、核心技术，并建立核心技术的保护机制和产品的国际认证，形成企业的 技术壁垒。同时在产品设计、技术特征、产品形象、服务方式、销售方式等方面形成自己 的特色定位。另一方面可以灵活运用合作、联盟等方式，借助科研机构、高等院校以及其 它企业的技术力量进行产品开发及创新。 3、营销创新。 首先要变革营销模式，在注重营销组合即产品、价格、分销、促销决策的基础上，更 加注重考虑顾客的需求、估计满足顾客需求的成本、尽可能为顾客提供购买和使用的便利， 并通过传递产品及企业的信息，与顾客建立良好的沟通。其次应实施品牌战略，通过狠抓 产品质量、重视全程服务、丰富品牌文化内涵、加强品牌管理和宣传等创建企业自己的名 牌，并靠名牌占领市场，扩大市场份额，击败竞争对手。 （三）基础结构创新 企业的经营活动离不开基础结构，包括企业的人力资本、企业文化、组织机制等的支 持。因此，我国民营企业必须基础结构的创新 1、人力资本创新。 一是要提高企业高层管理者的能力。我国民营企业家要带领企业再创辉煌，就应该树 立创新创业精神，打破“小富即安” 、 “小成即满”的守旧意识，对照自身的不足和差距， 通过各种方法实现自我充电，强化自我修炼并超越自我，从而立足当前，着眼长远，带领 企业走向未来。二是建立合理的用人机制。首先要转变用人观念，创建一个信任和尊重员 工、培养和重用员工的机制和环境。其次要建立科学的人才选拔机制，大刀阔斧地“炒庸 亲” 、 “用贤能” ，按照市场选拔机制举贤纳才，并真正做到知人善任、合理授权，达到责权 利的统一；做到一视同仁，以德为先，唯才是用。再者是形成有效的激励机制，从物质和 精神两方面双管齐下：一方面建立合理的人力资本薪酬体系，充分尊重人力资本的价值， 使高层管理者及其员工的付出能得到合理的经济回报。另一方面注重通过表扬、尊重、提 升、培训、参与、工作的丰富化等精神激励方式，使员工的精神和心理得到充分的满足， 对企业产生认同感和忠诚度。 2、企业文化创新。 首先是确立“以人为本”的经营理念。对内尊重员工，通过追求共识 ，强调参与，广 泛听取员工对企业的意见和建议，为员工创造一个无拘无束、沟通顺畅的工作环境。对外 做到一切让顾客满意，通过提供价廉物美的产品和快速优质的服务，千方百计地满足顾客 的需求，并与顾客建立长期良好的关系，提高顾客的满意度和忠诚度。其次是建立一套完 整的行为规范。在企业运作的各环节，包括物料管理、质量控制、售后服务、生产运作、 市场营销等方面，都制定具体翔实的行为规范并真正成为员工的行动准则。再者是强调企 业的文化识别。在建立企业理念识别、行为识别的基础上，运用形象性的标识加以表现和 传播，以创造一个鲜明、独特的形象。 3、组织体制创新。 首先要注重组织结构的变革，实现组织系统分工明确、职责清晰、分权得当、沟通顺 畅，从而能快速对市场做出反应，并充分发挥下属的潜能和积极性。今后要通过变革，使 企业的组织结构逐步向扁平化、柔性化、