企业人力资源管理现状调查报告.docx

企业人力资源管理现状调查报告 企业人力资源管理企业管理的一个重要组成部分，概 括地说，它是为了实现企业战略管理目标，通过一整套科 学有效的方法，对企业全体人员进行的管理。接下来小编 搜集了企业人力资源管理现状调查报告，仅供大家参考， 希望帮助到大家。 篇一：企业人力资源管理现状调查报告 为对公司 人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了 解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生 产中的人员流动问题，公司人力资源部门特在 XX 年 3 月 7 日到 3 月 15 日运用了一线实习走访、人员座谈、a、b 问卷 等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资 源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面， 一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方 面，公司制定方面仍有许多的不足。 此次共发放人力资源工作问卷共 66 份，按全体管理人 员比例的 77进行调查；一线职工调查问卷表共 220 份， 涉及造纸 1、3、5、7 车间、机电、热电、水处理各车间 220 人，占公司一线生产类总生产人数的 40。对公司管 理层的调查问卷主要以对人力资源工作现状和存在问题的 反馈评议为主，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思 想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。 人力资源管理工作方面： 1、招聘方面：主要反映在公司的招聘条件和人力资源 招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需 要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源 在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 2、培训方面：普遍认为公司的中层是应该接受培训的 主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管 理方法和方式来管理，而非是传统的打骂和棍棒教育，对 人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训 跟踪方面的工作提出了质疑？并对员工入职管理后定期培 训的实施和监督提出了要求。 3、入职管理方面：主要质疑存在于员工入厂没有明确 的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭， 缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮 助，成了单纯的招聘人事部门，并对公司的人才流失，有 警觉，也毫无建树，新的人来后，因为没有人管理和没有 明确的职业规划很快就会离开公司，很多管理层的普通管 理员工在问卷中表达了一种失望的状态，表示没有自己明 确的职业规划和职业发展方向。 4、对公司人力资源工作的定位和作用产生了质疑，认 为公司没有足够重视人力资源，同时人力资源也没有发挥 应有的作用，不适应现在的市场竞争环境，必定会影响到 公司的后续发展。 1、车间管理方法：主要反映在车间管理者管理粗放式， 管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主， 难以有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌， “愿干就干， 不干快走”的话竟然能在管理中使用频繁，根本不去考虑 熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失 去了对公司管理的信任和热情，新员工到职后，作为管理 者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放， 指定个师父后，任其自生自灭，做的好点的管理者，偶然 还会在车间巡视中问问，做的官僚的管理人员甚至在新工 人入职一周后，仍然不能知道新职工的名字，更不用说和 工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。 2、制度管理方面：主要反映在罚款制度和请假扣款等 方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误， 可如果以罚代管，像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下 班问题罚款等等，现在很多职工对任何问题都是抱着一种 非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的 一个原因就是因为被罚款，带着被处罚的心态工作，工作 中有怨气，来新工人后错误的引导，甚至说丧气话，促使 了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款， 带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象。 3、工资方面：工人因为自身工资的问题，对公司的管 理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他 们有的甚至这么讲：“造纸的是我们，挣钱的是他们” “挣 钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加 上去年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继 而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开 了公司。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个 工作上所受的工作环境劳动强度拿到的工资跟其他的行业 进行比较，如果感觉不合适就选择离开，最让人担心的是 很多的老工人也说出同样的话，其中有 1 个是在企业工作 了多年的老工人，相信如果不是的确有不合适，断然不会 这么说，因为人工作时间长了，毕竟对人对物对公司都会 有感情。 4、工作时间方面：现在多数车间三班倒，并且是三天 倒三班，员工可以说很难休息好，又加上机器检修，很多 员工是连轴转，24 小时不休息，三班都要来，却没有得到 应有的回报，没有加班费，所以很多员工意见很大，平时 工作中本身的环境就不是很好，加上这么累，工资高还可 以，现在工资也不高，加上不能准时歇班，请假扣款，调 休又没有人，如此恶性循环下去，更是心里不平衡，进而 就会牢骚、埋怨、甚至离开。 5、信息沟通方面：很大企业高层管理者都不知道一线 的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问 题不知道找谁说，对上对下的管理都是一根线，一旦线断， 就没有了公司的任何信息，很压抑，本来有些对公司很好 的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多 企业的老工人希望能有机会和公司的高层谈谈，说说心里 话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定， 有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通 反映机会，比较压抑！ 1、招聘方面： 对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要 做到三点：a、生源要准；b、双向合适；c、协议管理，比 如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校用半工半读 方式为企业培养专项人才，有些技校现在采用的国家补助， 学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的 学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约 束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强， 属于国家补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企 业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业 的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有 企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理， 学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效， 而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非 常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双 向的问责，从招聘开始，有用人部门出具人员需求申请 表 ，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时 作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头， 使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使 用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立 职工管理双向考核制 ，有用人部门和使用部门同时管理 入职职工，对职工的流失对人力资源和使用部门双向考核， 从而保证职工的稳定性，实现公司职工的优良管理。 2、培训方面： 对公司培训的实施，不能太多依靠于各部门自己的 年度计划 ，作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展 动向，从而能够根据管理人员的动态和管理问题点及时提 出培训的课题，形成临时培训需求计划 ，进而组织培训， 实际解决管理的难点和难题，提升企业的管理能力；对公 司的一线生产管理者的培训：应该从企业理念、生产管理 方法方式、企业的企业文化、一线班组长的管理工具等方 面展开，做为公司的人力资源必须在培训组织上有能够策 划，在实施中能够单独授课、有说服力、并能够让所有管 理者都能信服的培训讲师，人力资源通过人员的在职管 理制度和员工入职跟踪调查表深入生产一线进行入 职跟踪发现课题后，及时立项，培训组织者便根据课题马 上组织临时培训需求计划实施。公司各部门也可以根 据自己本部门的需求，及时的向人力资源部门提交临时 培训需求计划 ，两线控制两线提交，则必然会通过培训保 证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企 业发展提供软环境的支持和保障。 3、入职管理方面： 对一线员工和新进公司的管理者，在进厂的前期跟踪 后期的入职沟通方面必须按照培训管理制定 ，按规定定 期召开沟通会，做到一线生产信息和基层管理信息上上通 下达，能够让员工从思想上先有个疏导口，有人力资源的 第二方人力布控点，不再是单纯的一线管理一线汇报，而 是二线疏导两线汇报；纵向管理，横向调度，自然能够加 强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度，能够根据情况 和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低。 在对非从事生产的办公基层管理者，在收集基本的入职信 息后，根据本人的工作情况和职业状态，必须给予本人一 个良好的职业规划和职业晋升计划，否则会错过会很多以 后会成长为优秀管理者的基层管理人员，使公司丧失建立 良好人才储备梯队的机会和平台。 篇二：企业人力资源管理现状调查报告 随着我国 社会主义市场经济改革的深化和发展,我国民营经济已成为 社会主义市场经济中最有活力的组成部分,成为推动国民经 济发展的重要力量。浙江作为我国民营经济最发达的区域 之一，其民营企业在区域经济发展中占有举足轻重的地位。 因灵活的企业制度和良好的经营环境而成就的“温台模式” ， 使民间企业家的才能和创业积极性迸发出来，弥补了浙江 “七山二水一分田”的能源、资源劣势，创造了温、台州 地区民营企业欣欣向荣的局面。在温、台州地区中小型民 营企业的创业初期，其灵活的选人、用人制度以及凝聚力 较强、监督成本较低的家族式管理，为企业的发展节约了 成本、赢得了时间，造就了企业的快速发展。21 世纪是个 充满竞争的社会，尤其是人才的竞争。那么这些优秀的民 营企业的人力资源状况又是如何呢？为此，本小组展开对 温州、宁波、绍兴、舟山等几个民企发展比较典型地区的 调研，以此辐射整个浙江地区，管中窥豹，来了解浙江地 区民营企业的人力资源管理现状。 本次调研涉及大中小各类规模的企业。从生产领域看， 所调研的企业涉及服装、皮革、塑料化工、机械、轻工工 艺、五金、印刷、房地产、餐饮等众多产业。因此，此调 研成果极具普遍性、代表性和全面性。 浙江的民营企业多为家族模式或集体合作形式，以乡 镇个私股份集团为主要构成，一般下设多个子公司，充分 吸收外资、政府扶助等各方资金，领导层以家族、亲友为 主，在人事运行上有较大的主观性。在调查中发现，发展 比较成熟的大企业与中小企业在人力资源管理方面存在着 较大的差异。在所调查的企业中 90%的中小企业实行家族式 管理，而 80%的规模较大的企业建立了现代企业制度和比较 正规的人力资源管理系统，实行科学管理。具体表现在以 下几个方面： 调查发现，65%的中小企业没有独立的人力资源部。即 使有人力资源部门的企业，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、 工资分配等纯管理约束机制。同时中小民企普遍缺乏挖掘 和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开 发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能 转到开发和培训人力资源方面来。而在调查的企业中，90% 以上的大中型企业有独立的人力资源部，对员工的招聘、 录用、培训、管理、晋升和辞退等方面有相对比较科学合 理的制度规范和操作程序。 在招聘这一块，70%以上的中小企业缺乏科学的岗位分 析及能力素质分析，企业常常根本不知自己需要什么样的 人。对一般的操作工往往是老板接到业务了发现人力不够 时才想到招聘录用。而对于高素质人才，企业常常感觉到 自己是缺人，但是什么岗位缺人，岗位缺什么样素质的人， 该如何与应聘者谈什么样的条件，都一概不知。没有深入 的人力资源需求分析，只能凭感觉寻找高学历、高职称的 人员，造成“唯学历论”误区。但往往又是高的不来，低 的又不想要，或者高的来了却留不住。大部分中小企业的 领导层干部来源于亲戚或值得信任的朋友，因人设岗的较 多。其管理层岗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任 度。 相对于处于初创或发展中的中小企业来说，大企业的 招聘显得比较成熟。调查结果得知，85%的大企业有人力资 源规划和岗位分析。区别于中小企业只用广告招聘和员工 推荐两种比较单一的招聘方式，大企业实现了招聘途径的 多元化，如网上招聘、人才市场招聘、校园招聘等。而在 关键人才招聘中，大企业比较注重技术能力等，而且但都 会预留一部分管理岗位用于安排有裙带关系的人。 中小企业在培训方面做得较差，有严重的急功近利思 想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，只 想引进熟练的操作工、成熟的技术人员和管理人员，希望 能“召之即来，来之能战，战之能胜” 。他们不愿意自己投 资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总 想坐享其成，挖其他企业人才墙脚。他们在人才培养方面 表现出“等不起”现象，企业不愿自己培养人才。在所调 查的中小企业中，有三家最基本的岗前培训也没有。即使 有培训的，也只是传统的“师徒型”老员工带新员工式。 虽然此种方式受到业界众多专家的批判，但其中也存在着 不得已的因素。调查中一位管理者说：“我们也想像书上 说的搞培训搞开发，但对于正处于起步阶段的小企业来说， 这根本不现实。我们首先得生存下去，这就需要不断的缩 小成本。为了减缩成本，我们就不得不取消人力资源部、 培训开发这类见效慢投入高的投资。 ”正如这位管理者所言， 中小民营企业由于资金短缺，取消培训开发等人力资源管 理职能是不得以而为之，是生存之必需。 大企业在培训上所做的相对较多。培训方式多样化， 对关键人才的培训把讲座、授课、外派学习等方式相结合。 但存在的不足在于很多企业高层缺乏科学的培训理论知识。 几家大企业的培训仍停留在缺啥补啥，而很少是为了以后 更好的发展。附带而出的是培训内容也往往是领导说了算， 缺乏前瞻性和科学性。 调查中发现，超过一半的中小企业近乎没有绩效考核。 他们对操作工优差的划分只是根据生产产品的多少。而管 理人员的绩效完全凭老板或总经理的印象主观判断。存在 着很大的主观色彩。 大企业在绩效考核方面基本有一定的标准、方法和流 程，但仍存在许多缺陷。60%以上的企业只是为了考核而考 核，考核结果只是用于工资奖金的发放或人员的晋升降职， 而且基本只有上对下的考核，没有平级或下对上的考核。 在调查的企业中，只有两家企业有为了提高员工未来绩效 而进行了发展性考核，并有绩效面谈和反馈。 调查的几家中小企业中，几乎没有一家有比较完善的 薪酬管理系统。他们对一般操作工的工资发放完全按照计 件或月工资计算，但很少有奖金。而管理人员只拿固定工 资，他们的奖金取决于老板愿意拿出来分给大家的数额。 奖金有无或给多给少老板说了算。往往是平时跟老板关系 熟的人工资奖金更高。随机性和主观性很大，严重缺乏公 正性、公开性、和公平性。但有两家企业以员工持股方式 作为薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，极大激发了 员工的积极性。 大企业在公平公开公正方面比中小企业有所改善。但 也存在某些方面的误区与不足。如薪酬形式单一，多数只 是传统的工资加奖金形式。只有一家四星级酒店对关键性 员工实施了带薪休假等新薪酬形式。薪酬虽与绩效挂钩， 但因为没有科学合理的绩效考评体系与之匹配使得薪酬分 配也存在一定的不公平性。福利体系不完善。有一半以上 的被调查企业没有养老保险等法定福利。因此，很难建立 起员工的安全感和归属感。 调查显示，中小企业的员工平均流动率达到 45%左右， 严重者超过 80%。特别是基层员工的变换，一家纺织企业每 年过年后 70%80%的员工需要重新招聘。而大企业的员 工流动率一般在 30%左右。这跟员工关系管理存在密切的联 系。人才在民营企业看不到成长的空间，没有地位，没有 成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企业面临人才 竞争的劣势，削弱了企业的实力。一些有特殊技能的员工 频繁跳槽，泄漏了企业的商业秘密，带走了企业的核心技 术与市场竞争策略，使企业失去了其原有的竞争优势。在 我调查的企业中，亲戚朋友往往是能进不能出，但能力有 限。而真正的核心人员又留不住。在员工关系管理方面， 大中小企业存在普遍的共性。基本理念都认为企业与员工 只是一种各取其利的金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该 拿的钱，别的事就不用管了。都没有专门的机构来协调和 维护员工关系，或者把员工关系的维护看成是人力资源部 一个部门的事情。大部分企业都没有工会，就算成立工会 的，也往往是有名无实。在薪酬体系设计时，重物质激励 轻精神激励，企业领导缺乏感情投资。 #p#分页标题#e# 从以上的对比分析可以看出，中小企 业普遍使用的是“家族模式” ，而发展比较成熟的企业较多 使用现代科学管理的“职业经理人模式” 。近来众多业内人 士对“家族模式”大肆批判，把它作为民营企业短命的罪 魁祸首，并极力宣扬改制成“职业经理人模式”来突破短 命怪圈。然而，本人认为这两种不同的模式适合在民营企 业的不同阶段使用。不能妄然谈论孰是孰非。 作为一种最普遍的企业类型，家族企业早已遍及世界 各个国家和地区，证明了家族企业并不是一种落后的企业， 其经营也不是一种落后的经营。美国家族企业评论发 表的一篇报道称，在全球 500 强企业中，37%是家族企业。 另据有关资料显示，世界上大约 80%的企业与家族有关。同 样，当民营企业在浙江遍地开花时，家族企业也到处安家 落户， “家族模式”也成了“温台模式”的代名词。在创业 初期， “家族模式”有着无可比拟的优势。家族企业的创业 者往往就是经营管理者，同时又是家族的权威，这就决定 了家族企业有个鲜明的特点，就是家族企业的所有权和经 营权合二为一。 金融时报对全球企业做过一个比较： “家族企业有个鲜明的特点，就是家族企业的所有权和经 营权合二为一，在经营上较具弹性，遇到外在环境发生变 化时，往往能较非家族企业更迅速的做出明确而有效率的 决策。 ”家族企业比非家族更具生命力，表现在其有强大的 凝聚力，高度的一体感和创始人的吃苦耐劳精神。这些优 势使得“家族模式”成为创业初期的最佳选择模式。这也 是“家族模式”成为中小民营企业蓬勃发展的浙江地区的 特色模式的原因。 当然，随着企业的不断发展，家族企业原先被隐藏的 一些劣势开始暴露出来，成了企业进一步做大做强的的障 碍，如重感情轻理性、用人的混乱、内部人际关系的冲突 等。这时需要成功实现转制，把现代企业制度与家族制度 亲密结合，实现管理专业化，即要由具有管理、人力资源、 市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者 与经营者一体的“家族模式” ，实现所有权与经营权的分离， 实现从“家族模式”向“职业经理人管理模式”的转变。 根据以上的结论，浙江的民营企业应该从这些方向发 展。浙江的民营企业应该积极地从数量型、外延型的规模 扩张模式转向质量型、内涵型，纵向深化发展模式；积极 考虑如何实现家族企业的现代化，不要轻易放弃家族制， 也不要把家族制神秘化。 篇三：企业人力资源管理现状调查报告 我国大多 数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普 查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主 的配偶在本企业做管理工作，负责购销，已成年子女 在本企业做管理工作，负责购销。而在亚洲，由于市场 经济 发展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有 的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功 的故事为许多人津津乐道。 家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵” ，公司治理结构 在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企 业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理 不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才 缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明，中 国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。 民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族 式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一 定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的 首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结 在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面： 缺乏正确的人力资源管理观念 民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一 个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：建 立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、 发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视 公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而 目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事 务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系 为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去 适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而 不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次 上。 缺乏人力资源战略规划 近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应 求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得 民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时 才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、 经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的 人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是 企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每 一个民企老板必须经常思考的问题。许多民营企业业主存 在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾 虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有 效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限 在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积 极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了企业 自身的发展。 员工流失快，人才稳定难 在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机 制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在 市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带 走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留 下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引 发“跳槽” ，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人 员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。有资料 表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员 工流失率达 25%，以至于影响到企业正常的生产经营。企业 由此陷入了招聘流失再招聘的不良循环中。这一方面 加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企 业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的 实现，损害了企业的形象。对企业来讲，人才队伍的相对 稳定是必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发 展。 人员招聘不规范，方法单一 人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科 学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规 程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现 出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本 地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样 既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招 到满意的人才。 另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面 试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察 应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际 交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但 仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民 营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时， 往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，不 注重考察实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐” 怎么能够找到真正的“千里马”呢？ 管理人员素质偏低 在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。 随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺 乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人 员的现状是： 1、学历不高 除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的 人才素质较高之外，由于民营企业大多数是家族式管理， 其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中 大部分的学历偏低。 2、缺乏现代企业管理的基本知识 一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现 货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企 业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。 (3)专业结构单一，复合型的管理人才少 尤其在一些民营高科技企业中，大部分管理人员都是 单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管 理知识。民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如 何通过科学配置，整合人力资源、充分发挥人才整体效应、 实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。 人才晋升难，发展空间小 由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才 选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠 诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、 学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘 人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一 条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导 致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核 心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地， 则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才 手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上，不 是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作 “外人” ，一律拒之门外。 强调管理，忽视激励 大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的 人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的 制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业 的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开 发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源 开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每 个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、 勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放 出来。 目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高 的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资 源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情， 忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、 培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的 培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。 注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量 随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培 训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人 力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣 不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的 提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在 于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚” ， 具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培 训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩 效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图 完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应 企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺 乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段 落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培 训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不 到位等等都给培训工作带来了挑战。 #p#分页标题#e# 人事法规政策淡漠 我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产 品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少， 所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管 理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动 人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规 政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干， 企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。 该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的 不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理 条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员 工的流失率。更有部分民营企业为了点滴的局部小利，经 常大规模的换人，造成人员流失率大 20%，员工的基础队伍 不稳，事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业 工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意 借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。 家族制企业管理的弊端改革开放 20 多年来，以家族制 企业为主要的民营迅速。改革过程中，由于企业制度和管 理模式尚未建立，所以在民营企业中家族制度而然地承担 起整合资源的作用，家族制度的一些基本原则在企业经营 管理过程中得到充分发挥，并适应了一定阶段的企业发展 需要。这是因为： (1)到为止，我国个人和企业的商业信用不足，融资关 系的建立往往需要靠家族血缘关系的支持，融资对象主要 在家族和亲朋的范围中，出资人大都来自家族内部，家族 内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督代 理成本，集资可以解决企业发展资金不足的且成本低廉。 (2)家族式企业集中决策比较灵活的特点可以使企业抓 住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密 性不给竞争对手以可乘之机。 (3)民营企业的所有者面对“经营者持大股” 、 “企业 家(经营者)创造利润”的社会舆论，对请人管理企业不能 不多一分疑虑，多一分谨慎民营企业人力资源管理现状民 营企业人力资源管理现状。在这种舆论下，职业经理人难 以形成健康的职业道德规范。 但是，在完成原始积累以后，随着企业的进一步发展， 家族制管理的固有缺陷就成为民营企业再上一个台阶的最 大障碍。家族制管理的弊端有：第一，经营者选择面狭窄， 无法满足企业对人才的需求。家族制企业选择经营管理人 员往往局限于家庭血缘关系中，事实上继续依赖于企业主 个人家族成员已经很难保证企业的继续发展了。企业家族 围墙弱化了家族以外成员对于公司的凝聚力，家族企业 “内部繁殖”现象严重，管理权也大多传子不传贤，传内 不传外，家族外成员在企业中始终有一种被排斥和被抛弃 感。选择优秀人才的范围狭窄，必然企业的经营效率。第 二，集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。企业主 个人独断决策，随意性大，影响决策的质量和性。特别是 在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企 业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式。 这类家族制企业决策灵活、规范性低，以经验直觉为基础， 信息收集、处理、利用无规则，信息沟通方式主要为非正 式的偶遇式，信息成果准确度及操作性均较差，对于市场、 政策和管理咨询等现代信息服务非常陌生。粗糙的决策往 往不影响他们发迹，但在企业的长期发展中这种决策会带 来无穷后患。第三，缺乏科学合理的约束管理机制，对家 族以外的人员缺乏凝聚力。 经营者的权利无制约，缺乏有效的监督，企业不是靠 健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和常识， 靠简单的信任和亲情去约束人。以人情代替制度，使企业 管理制度扭曲。过分依赖情感的作用，势必削弱企业管理 者的“制度意识” ；难以形成制度化管理。在这些民营企业 中，许多人才往往是有责无权，大小事只能按老板的旨意 行事，存在太多的独裁和专制。这必然会使崇尚科学与民 主的人才和老板及原体制发生冲突，由开始重用到冷淡、 到不用，最后只能是自动离去。 家族制在企业人力资源管理上的弊端 1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化家族企 业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的 自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面， 但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员 工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合 理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主 观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族 成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的 岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求 苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的 工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族 企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制， 用“规制”代替“人治” ，任人唯贤，按照制度规范招纳贤 才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合 性企业管理对人力资本的需求。 2、在人力资源配置上，重学历轻能力我国家族企业大 多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的， 企业主文化层次较低。这些企业主在自己创业的过程中， 深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的 专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步 发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认 知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论” 。 不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本， 一味追求受聘者的高学历民营企业人力资源管理现状民营 企业人力资源管理现状。以致出现了门卫必须专科毕业， 一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用 高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极 大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直 接影响了企业的经济效益。据调查，家族(民营)企业最缺 乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管 理人员。这类人员并不能完全通过学校培养出来，而必须 经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体 素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特 别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并 不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工 作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质， 则是舍本逐末。企业人才配备的关键不在于有多少高学历、 高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结 构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体 协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整 体配置效率。 3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才毋 庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先 进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，影响其经 济效益但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域， 而忽视管理人才的引进与培养民营企业人力资源管理现状 论文。在家族企业中