××集团人力资源管理模式设计概要

集团人力资源管理模式设计概要 这个题目比较大，几页纸恐怕难以讲清楚；况且本人对集团了解较少，也很难作出 适合集团的有效性人力资源管理方案。不过按照一般集团化企业人力资源管理运作模式， 结合集团内部企业构成和行业特点，简要地对集团人力资源管理设计要点作以说明： 一、人力资源管理模式设计的重要前提 （一）集团经营战略比较清晰 1、集团经营战略不仅包括总战略，也包括各事业层战略，就集团来讲包括物业事 业战略、商贸事业战略、管理咨询事业战略、物贸仲裁事业战略等； 2、经营战略内容包括：战略目标、战略重点以及实现战略的途径与步骤、对策等。 （二）人力资源战略比较明确 1、人力资源战略属于职能层战略，主要是为实现集团和事业部经营战略、通过人力资 源打造竞争优势所作的整体性、长远性谋划和安排； 2、人力资源战略重点应明确： （1）公司依靠核心员工是谁？ （2）核心员工从哪里来？（内部培养、外聘、推荐） （3）怎么用？（合理使用、保留和激励） （三）集团组织结构比较清晰 1、组织结构为实现经营战略而设计，必须服从和服务于经营战略。对集团来讲重 点解决好集团总部与各事业部或分公司之间、部门与部门之间关系，人事权、财权、业务管 理职权如何在总部、事业部以及主要管理人员之间合理分配，以保障公司有效运营和业绩不 断提升。 2、建议集团实行事业部式、准事业部式和矩阵式相结合的混合式组织结构模式， 设立总部以及物业事业部、商贸事业部、管理咨询事业部、物贸仲裁事业 部、香港事业部，对业务独立的事业部实行事业部式结构，对主营业务物业事业部 及其它重要业务单元实行准事业部式结构，事业部财务、人力资源等重要职能管理/支持部门 实行矩阵式双重管理。 二、集团人力资源管理组织设计 人力资源管理职责是全体管理人员共同的职责，基于此，人力资源管理组织设计是对人 力资源管理职责、职权在集团主要管理人员、人力资源部门和非人力资源部门进行合理分配， 是公司整体组织结构的重要组成部分，是开展人力资源管理活动的基础和保障。 （一）从人力资源理论和实践经验来看，集团化企业人力资源管理一般组织模式为： 1、集团总部一般设人力资源部或人力资源中心，各分公司或事业部设立人力资源部或 人事行政部； 2、总部人力资源部和各分公司或事业部人力资源部的关系，一般有两种方式：直线领 导、业务指导；各分公司或事业部人力资源人员任免也有两种方式：总部任免、事业部任免。 （二）集团人力资源管理组织设计建议 1、集团总部设立人力资源中心，物业事业部设立人力资源部，其它事业部一般设立人 事行政部；人力资源中心对事业部人力资源部或人事行政部实行直线领导；事业部人力资源 部专职人员部门经理级以上由总部任免，经理级以下由事业部总经理和总部人力资源中心共 同任免。 2、人力资源管理组织结构图 注：上述结构也可根据事业部规模大小、业务的关联性、工作地点，对人事行政部门进 行适当合并，以确保机构和人员精简。 3、人力资源管理职责粗略划分建议 见附件：人力资源管理职责划分（参考） 4、人力资源管理专职人员配置原则 （1）总部：少而精，比较专业，具有较强规划能力和服务意识； （2）事业部：按事业部员工人数多少和是否业务重点配置人数，执行力强、良好沟通能 力和服务意识。 5、人事授权体系建立 （1）人事授权模式 职权分类：核准权、审核权、先行审核权、建议/提案权、知情权、备案权； 行权主体：董事长/总经理、副总经理、人力资源总监、事业部总经理、人力资源部 门负责人、非人力资源部门负责人等； 行权事项：组织结构设置、定岗定编、试用、转正、任免、系统内外调职、主动辞 职、辞退（开除）、薪酬核定与调整、请假、出差等。 （2）人事权授权建议： 一般来讲，组织结构设置、定岗定编、薪酬总额核定或调整一般由集团董事长/总经 理批准； 集团董事长/总经 理 人力资源 总监 物业事业部 总经理 商贸事业部 总经理 咨询事业部 总经理 香港事业部 总经理 仲裁事业部 总经理 总部人力资源 中心 物业事业部 人力资源部 商贸事业部 人事行政部 咨询事业部 人事行政部 香港事业部 人事行政部 仲裁事业部 人事行政部 总监或部门经理以上以及财务、人事、审计/监察职位任免、薪资核定/调整一般由 集团董事长/总经理或授权总部领导核准 经理级以下非财务、人事、审计/监察职位任免、薪资核定/调整一般由事业部总经 理核准 所有职位任免、薪酬调整、定岗定编等人力资源事项一般需经人力资源部门先行审 核，并备案。 三、集团人力资源管理总目标和人力资源管理 KPI 考评指标设计 （一）人力资源管理总目标 1、通过人才培养和吸纳以及激励，有力有效地支持集团和事业部经营目标的实现，通 过人力资源打造集团竞争优势； 2、通过绩效薪酬激励和培训与开发，不断提高人力投入产出率，不断降低人工成本营 业额占比； 3、通过培训与开发以及建设优秀企业文化，不断提高集团各部门和事业部团队执行力。 （二）人力资源管理考评指标设计 1、人力资源部门（包括总部和事业部人力资源部门）KPI 考评指标 （见下页） 序 号 关键绩效 指标 负责 程度 指标定义 计算公式 绩效标准 确定原则 考评者及 信息来源 评分 基本原则 1 人均 营业额 增减幅度 部分 负责 衡量人均产 出水平，一 般用人均销 售额或利润 额表示 1、人均营业额 增减幅度=考核期 人均营业额/上期 或去年同期人均 营业额100%-1 2、人均营业额=营 业额/员工平均人 数 根据上期或去年 同期人均营业额 水平，结合考核 期市场变化、经 营预测和投入来 确定 总经理或人力 资源总监考评， 人力资源部和 财务部提供数 据 一般根据绩效标准 完成情况评分 2 招聘计划 完成率 全部负责 衡量员工补 充任务完成 效率 实际录用上岗人数 /计划招聘人数 100% 根据需求职位的 招聘难度、时间 要求等确定标准 由总经理或人 力资源总监考 评，人力资源 部提供数据 原则上招聘计划完 成率达到 90%以上， 可得满分，低于 90%按率扣分 3 培训计划 完成率 部分负责 衡量员工培 训计划任务 完成效率 1实际培训人时/ 计划计划人时 100% 2培训人时=培训 人数培训时间 根据半年度培训 计划和临时性培 训计划以及公司 经营的实际确定 标准 由总经理总经 理或人力资源 总监考评，人 力资源部提供 数据 原则上培训计划完 成率达到 90%以上， 可得满分，低于 90%按率扣分 4 绩效 考评的 有效性 部分 负责 衡量绩效考 评执行程度 和实际效果 总经理评分的 30%+副总经理评分 的 20%+各部门评 分的 50% 根据绩效考评的 操作难度、管理 人员的素质和人 力资源管理人员 实战能力确定标 准 由总经理总经 理或人力资源 总监考评，人 力资源部提供 数据 从考评执行程度和 实际效果两方面评 分，其中执行程度 占 20%，实际效果 占 80% 2、非人力资源部门（包括事业部及总部和事业部下属部门）KPI 考评指标 人力资源部门 KPI 考评指标中的人均营业额增减幅度、人工费用率、人员流失率、培训 计划完成率等可作为非人力资源部门（含事业部）KPI 考评指标。 3、上述人力资源管理 KPI 考评指标 是人力资源部门和非人力资源部门全部的关键考核指标，在运用时，应根据不同阶段工 作重点选取重点指标进行考核，并对选取指标进行权重划分（即按百分制量化指标重要性） ， 使考核更具针对性。 四、人力资源职能管理体系设计 （一）人力资源管理理念设计 建议：人才价值以忠诚为基础，强调能力和绩效； 倡导双赢，员工与企业共同发展； 强调经营人才的重要性 （二）职位管理规则设计（略） （三）人事管理流程设计（略） （四）培训与开发体系设计 建议：1、构建科学的培训管理组织，明确各级管理人员的培训职责； 2、将培训分层分类，重点明确管理人员培训、后备人才培养、新员工入职培训管理 规则； 5 人工费用率 部分负责 衡量每百元 销售额产出 所需的人力 成本水平 人力成本/销售额 100% （人力成本一般包 括薪资奖金、培训 费用、招聘费和保 险费等） 根据历史人工费 用率水平和行业 标杆水平，结合 考核期业绩变化 和人员投入水平 确定 总经理总经理 或人力资源总 监考评，人力 资源部和财务 部提供数据 一般根据绩效标准 完成情况评分 6 人员流失率 部分负责 衡量员工队 伍稳定性， 反映员工士 气和凝聚力 流失人数/员工平 均人数100% 根据历史员工流 失率水平，结合 考核期管理变革 预期确定 总经理总经理 或人力资源总 监考评，人力 资源部提供数 据 一般人员流失率保 持在 5%-8%且无关 键岗位人员流失可 得满分，高于 8% 以及出现关键岗位 人员流失可适当扣 分 7 人员招聘 培训服务 满意率 全部 负责 衡量人力资 源部在员工 招聘和培训 服务方面对 各单位所起 的作用 满意人数/调查人 数100% 根据公司经营发 展需要、人力资 源部的人员配置 状况确定标准 由总经理委托 专人组织考评 原则上满意率达到 90%可得满分，达 到 100%以上可加 分 8 人力资源 管理 创新计划 完成率 全部 负责 衡量人力资 源管理创新 计划完成及 时性、数量 和效果 （及时性（10%） 得分+完成数量 （40%）得分+取得 效果（50%）得分） /100100% 根据公司人力资 源管理现状，人 力资源部门人力 配置状况确定标 准 由总经理组织 经营管理创新 领导小组，根 据从各部门搜 集的信息进行 评分 根据创新计划完成 情况和评分标准， 从及时性、完成数 量和成效三个方面 评分 3、明确培训分析方法和培训计划管理规则，使培训有计划、针对性的开展 4、明确培训资源管理，包括：内部讲师队伍建设、外部培训资源管理、培训费用管 理。建立员工大额培训费补偿制度。 5、明确培训效果评估办法。一般从学员主观反应、认知成果（知识考试） 、行为改 变以及业绩改善 4 个方面进行评价。 （五）薪酬体系设计 建议：1、根据经营战略、企业文化、人力资源战略以及行业特点，明确薪酬管理理念和原 则； 2、明确公司职级/薪级规划； 3、根据薪酬调查确定薪酬市场定位，明确薪酬构成和薪资等级标准； 4、明确薪酬核定、调整规则，以及薪酬与绩效挂钩办法； 5、明确薪酬总额管理，主要通过薪酬与营业额占比衡量人力投入产出水平，作为考 核人力资源部门、事业部的重要指标。 （六）绩效管理体系设计 1、集团及事业部战略和目标清晰，部门职能清晰、员工岗位职责明确是做好绩效管 理基础 综合运用目标管理、KPI 考评、360 度考评法以及平衡计分卡的思想； 2、由简单到复杂，循序渐进，不断循环； 3、加强对全体员工尤其是管理人员绩效管理知识和考评技能、绩效面谈技能培训 4、员工绩效结果以岗位 KPI 考评结果为主（约占 70%） ，同时结合所在部门或团队 业绩考评结果（约占 30%） ； 5、确保绩效考评结果与薪酬挂钩。 （七）员工关系管理制度设计 1、建立管理层与基层员工定期沟通制度； 2、建立员工与企业沟通通道（如总经理信箱、员工关系信箱） ；