xx公司运营运营模式与管控报告最新

EDS Confidential 北汽福田汽车股份有限公司 福田公司运营战略与信息化规划咨询 福田 /EDS联合项目小组 2002年 11月 27日 北京 高层研讨会 2 EDS Confidential 高层研讨会会议内容 综述 福田运营模式的初步评估 业务运营战略 职能运营战略 GE运营管控方式介绍 GE综述 GE最佳运营实践介绍 GE模式的借鉴机会 业务和职能战略调整方向 战略发展需求 总部定位 福田核心竞争力 GE最佳运营实践应用 3 EDS Confidential 福田运营战略咨询项目实施计划 (建议书回顾） 0. 战 略目 标及 相应 发展 战略 的确 认 1.确认目前福田公司的总体运营模式 和主要集团管理控制流程 明晰各项主营业务的战略业务 分部（ SBU） 组合 明确主要运营模式和管理控制 流程 3.明确运营模 式与信息化 规划的关系 及信息化的 实施策略 前期调 研和研 讨 *- 项目目 标、范 围和预 期结果 的确定 2.提出福田中近期运营战略和相应的战 略调整演变方向的建议 集团总部定位的确认 运营模式和管理控制流程的调整 评估运营现状，总结企业核心竞 争力的形成 分析借鉴有关国际集团公司的运 营管理模式 基本完成 部分开始 4 EDS Confidential SBU是本次项目的一个重要概念之一，我们首先需 要明确其定义，划分标准，和运营特点 技术和商业模式创 新开始造成非连续 性状态的竞争格局 大型集团 公司 总部直接控制 的职能管理模式 敏捷高效的 SBU模式 保证在大公司中有增长潜力 的产品不致被销售量大、利 润高的其他产品挤掉 使负责指导与推销某一产品 或产品系列的经理和职工集 中注意力并倾注其全部力量 保护创业家的注意力和精力 ，发挥大公司的创业家精神 在进入规模还比较小的新兴 市场时，难以保持原有业务 的规模和增长速度 过多的职能部门影响价值链 运营的速度与效率 难以对不同业务进行横向比 较与业绩评价 SBU是大企业为提高对市场的反应速度而设立的组织形式 5 EDS Confidential SBU可按其六个主要特征作为标准来进行划分 SBU的划分标准 涵盖采购、生产、销 售等价值链的全过程 拟定与其他 SBU完全 不同的独立营运计划 在关键领域安排 自己的资源 适度的规模 有自己的业务目标，区别于其他 SBU 有明确的竞争对象 6 EDS Confidential SBU模式运营特点是把特定业务的价值链管理职能 集成到 SBU内部，由其总经理全权负责 SBU的组织方式如同设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能 确保像单独营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列 每一个 SBU都要指定一位总经理（通常就是 “ 业务经理 ” ），对产 品负有从供研究的实验室起直到产品工程、市场研究、生产、包装 和营销工作的指导和推销的责任 对利润负有最后责任的 SBU总经理在专职或兼职职能部门人员的协 助下，将为该产品制定和执行策略性的经营计划 SBU中所有的职能部门将对该 SBU的总经理负责 7 EDS Confidential 综述：联合项目小组首先对福田公司目前的运营模 式进行了评估和诊断，旨在总结经验和发现问题 针对每一个产业在层级和跨度方面的管理控制体系，我们力争总结归纳有效的管控办法 ，暴露弊端和不足， 我们初步发现， 总部与运营平台之间，优势在于直接并全面管理操作汽车产业，同时放手农装和 建设等产业以利于其快速成长 总部与 SBU之间 , 优势在于领导层团队虽然分层管理，仍能紧密协调合作（如虚拟 SB仍能够在总部强势推动协调下得以迅速发展），但各个产业分部责权和利益不清 的状况，不利于长期有效的绩效跟踪考核，从而真正发挥 SBU的积极性 由于有些产业运营平台当中的 SBU， 同时又对其他产业运营平台的产品生产负责， 公司需要建立清晰合理的内部转移价格体系以便充分体现各个 SBU的绩效 由于一部分总部的领导既负责产业平台又领导职能部门，产业平台之间成本利润 责任趋于明晰以后，易引发管理上的利益和责权冲突 就福田的职能运营战略现状，我们通过内部访谈和数据收集，了解了总部各主要职能的 管理控制范围和层级以及运营模式上存在的问题，初步发现是： 总部的多个职能部门既要负责总部整体规划和管理，又要直接担负产业或事业部 运作职能，造成在跨度和深度上都无法到位，而且总部每个职能部门负责的事业部范 围各有不同 总部职能部门没有按计划控制、生产运营管理、和基础服务等类别定位分类，来 管理总部和各个事业部，从而影响到适当的集权和分权 总体来说，福田具备比较完整的运营结构和各项职能，需要理顺的是总部职能的管理层 级和跨度如何与每个 SBU的相应职能部门的职责权限之间进行平衡和匹配 我们的内部访谈显示，福田的管理控制系统及各项规章制度都比较完善，问题在于应该 如何提高各个部门执行遵守和按章运行的程度 8 EDS Confidential 项目组在 GE运营顾问专家的帮助下研究分析了 GE 模式，以期借鉴 GE的运营管理最佳实践和方法 我们认真学习研究了 GE的运营管理模式 ， 认为福田有机会从 GE的运营模式在杰克 .韦尔奇领 导下展示出的闪光点当中借鉴和实践，按重要性及取得效果的机会排序，福田应努力挖掘以 下措施对福田的价值： 全球化 服务及理念 数字化 /电子商务 无边界组织 /人员 6西格玛 不是做第一就是第二 纵观通用电气的成长历程，其运营模式本身经历了持续学习，不断发展提高运营水平的过程 ，我们认为福田也应当秉承一个动态发展提高的运营模式，在固化一定的管理控制原则和流 程的基础上，根据高速发展的战略目标要求，不断重新定义总部职能跨度和深度 在评估过程当中， 我们深切地感受到福田公司管理层，尤其是高层领导的好学精神；福田 领导学习国外先进运营管理模式和理念的行动，如果能在各个运营管理层中展开实施，将有 助于大大提高福田公司的运营水平 整个公司的学习也需要系统化和稳定性，应该注意到学习和改变管理理念及做法是一个相当 漫长痛苦的过程，广泛学习，集中实施，注重实效是达到学习效果的关键 福田公司制定远大的战略发展目标可对整个业务运营产生前进的巨大动力，增加达到目标机 会的关键是目标分解和相应的目标管理及如何提高可操作性 9 EDS Confidential 根据福田运营状况和成长目标， 参照国外先进的运 营模式，联合项目组初步建议以下的调整方向 总部定位：福田公司总体上从目前的战略控制型逐步达到 2006年战略设计型的总部定位，其 中针对每个产业的总部定位是： 汽车产业由目前的运营控制型向战略设计型转化； 工程用车及农用车产业由目前的战略控制型向战略设计型转化 农装和建设产业由目前的战略设计型向控股公司型转化 金融产业将继续保持其控股公司型 新兴产业将从运营控制型或战略控制型做起，逐步向战略设计型转化 业务运营战略：根据福田的战略发展目标，和 SBU的形成和划分标准， 到 2006年将形成 9个 SBU: 总成部件、轻卡、中重卡、轻客、大中客、工程用车、农装 、建设、金融产业 但基于福田目前的运营结构，在上述每个 SBU尚未形成独立完整的职能之前，必须有 一个过度模式 在过渡模式期间，在强调各个事业部发展速度的同时，应努力保持规模经济效益，如 汽车产业作为 SBU, 将包括轻卡，轻客、大中客，甚至工程用车；待客车等事业部达到一 定规模和形成完整成熟的职能能力后，再作为 SBU独立运营 在近期，应考虑中重卡作为独立的 SBU将失去的能系统地利用福田公司各种资源的机 会，有可能将其纳入汽车产业 SBU做起，待其形成规模和完整成熟的能力后，再建立中重 卡 SBU 10 EDS Confidential 根据福田运营状况和成长目标，参照国外先进的运营 模式，联合项目组初步建议以下的调整方向（续） 职能运营战略： 为了使总部各个职能运作更有效，管理控制范围和层级更清晰，我们建议根据其工作侧重不同， 把所有职能部门划分为三类： 把握全局的 计划控制类 ：包括战略发展，综合计划，财务计划部等 沿价值链方向的 经营操作类 ：包括采购管理部，技术研究院，生产管理部，和营销公司等 提供服务的 基础架构类 ：包括人力资源，信息系统，和法律事务部等 总部定位明确之后，福田总部将把工作重点放在 计划控制类 和 基础架构类 的职能管理方面，而将目前直接操作的 经营操作类 职能下放给各个产业 SBU。 计划控制类 的职能应强调如何帮助总裁及最高管理层确立公司发展方向和战略（在哪里竞争的问题），以及制定战略实施计划和持续保持并提高公司的整体财力（如何竞争的问题 ） 基础架构类 的职能应强调如何为公司所有产业 SBU提供更高水平的服务，以充分利用集团公司的规模经济效应 经营操作类 职能将分层管理，总部在采购，研发，生产，和销售方面只保留总体控制和具备核心竞争优势的职能，而让各个 SBU拥有并操作这些职能的具体工作，以便更能贴近客 户（内部和外部），如： 在研发方面，技术研究院将保留汽车造型，发动机，车身等部分（核心能力）和实验试车等部分（规模经济）；而把内饰，电子 /电器等部分按产品线 /产 品平台组织划分，并且在时机成熟时（如重卡达到一定规模时）归到 SBU职责范围内 在销售方面，总部只保留市场营销职能，福田需要加强品牌管理，定价，产品组合管理，网络规划和管理等市场营销职能，以便控制跨 SBU的渠道冲突，而 将基本销售管理职能，如销售队伍管理与培训，订单管理，经销商管理等由各个 SBU直接管控，以便达到高度贴近市场和客户 11 EDS Confidential 会议内容会议内容 综述 福田运营模式的初步评估 业务运营战略 职能运营战略 GE运营管控方式介绍 GE综述 GE最佳运营实践介绍 GE模式的借鉴机会 业务和职能战略调整方向 战略发展需求 总部定位 福田核心竞争力 GE最佳运营实践应用 12 EDS Confidential 项目组首先从福田运营平台、业务战略、和职能战项目组首先从福田运营平台、业务战略、和职能战 略三个方面评估了现状略三个方面评估了现状 我们评估诊断的重点是这三个运营层面的管理控制模式和操作关系 SBU 业 务 发 展 经营战略 及其平台 示意 福田公司 职 能 战 略 法律事务部 人力资源部 其他职能部 战略发展部 综合计划部 财务计划部 汽车产业 工程用车 农装产业 建设产业 金融产业 国际贸易 职能 战略 13 EDS Confidential 到今年到今年 10月份为止，农装、农用车、轻卡等完成财月份为止，农装、农用车、轻卡等完成财 务目标情况良好，中重卡与目标差距较大务目标情况良好，中重卡与目标差距较大 农用车、农业机械经营 势头良好 轻卡、皮卡估计能完成 完成年度目标 建筑产业收入不足弥补 亏损 中重卡和客车难以完成 年度目标状况 所属产 业 汽车产业 工程车 农装 产业 建设产业 战略业 务单元 （ SBU ） 模具、 车架与 车轿 轻 卡 轻 客 大 中 客 重 卡 北方 工程 车和 三轮 南 方 工 程 车 农装 建 筑 塑 机 目前的战略业务单位 2002年度目标 截止 2002年 10月底实际完成情况 销售收入（亿元） 利润（万元） 销售收入（亿元） 利润（万元 ） 收入完 成比例 汽车产业 中重卡 6.1 77 3.05 -131 50% 轻卡 29.158 6154 23.315 4881 80% 皮卡 1.71 105 1.399 73 81.8% 客车 6.812 76 4.222 26 62% 农业装备 农用车 16.23 4517 15.94 3942 98.2% 农业机械 10.62 4500 10.18 4400 95.8% 建设产业 2.607 300 1.949 -508 74.8% 14 EDS Confidential 从股权关系看，福田参股公司须支撑客车和发动机从股权关系看，福田参股公司须支撑客车和发动机 等核心业务等核心业务 董事会 总经理 战 略 发 展 部 综 合 计 划 部 财 务 计 划 部 采 购 管 理 部 生 产 管 理 部 质 量 管 理 部 人 力 资 源 部 质 量 管 理 部 信 息 技 术 部 营 销 公 司 技 术 研 究 院 汽车产业 农装产业 建设产业 金融事业部 公司目前的组织结构图 两种不同的组织模式： 全资子公司和部分控股公司 长 沙 中 汽 梅 花 客 车 枣 阳 福 田 专 用 汽 车 怀 柔 汽 车 厂 诸 城 汽 车 厂 长 沙 汽 车 厂 北 京 欧 曼 重 型 汽 车 北 京 福 田 环 保 动 力 北 京 福 田 发 动 机 厂 潍 坊 模 具 厂 新 兴 福 田 建 筑 工 程 北 京 福 田 建 材 公 司 潍 坊 农 业 装 备 公 司 所 属 BU 风景 大中 客 风景 海狮 发动 机 模具 建材 / 塑机 谷神 / 欧豹 工程 车 /三 轮车 纯生 产单 位 欧曼 重卡 建筑南方 工程 车 3 3 5 5 5 5 2 2 5 5 3 3 车架 控股比例 低 l 高 15 EDS Confidential 福田并未绝对控股一些直接管理和受委托代管理的福田并未绝对控股一些直接管理和受委托代管理的 公司，如北京福田环保动力公司公司，如北京福田环保动力公司 福田投资控股状况 投资对象 投资金额（万元） 控股比 例 管理方式 青州福田汽车贸易 150 (北汽福田 ) 60% 参与管理 北京福田建材机械 3460 (北汽福田 ) 19.97% 委托代管理 北京福田环保动力 6413 (北汽福田 ) 19.14% 委托代管理 中国光大银行 399.75954(北汽福田 ) 0.04% 不参与管理 北京鑫融兴业投资 10 (北汽福田 ) 20（北京福田） 11.11% 22.22% 不详 南海市福迪汽车 45 (北汽福田 ) 15% 不参与管理 厦门金龙汽车冲压零件 1950（北京福田） 25% 不参与管理 枣阳福田汽车车架 1000（北京福田） 46.44% 直接管理 新兴福田建筑工程 2880（北京福田） 2850（福田建材） 48.98% 48.47% 直接管理 北京福田房地产 100（北京福田） 900（福田建材） 90% 10% 直接管理 成都成实福田塑胶建材 70 （福田建材） 10% 不参与管理 黑河市福田汽车贸易 90（北京福田） 45% 不详 长沙中汽梅花客车 500 (北汽福田 ) 50% 直接管理 部分控股（非绝对控股） 的子公司在与福田的其它 公司的往来上会受董事会 、法律和合同的限制。目 前部分控股的子公司中的 部分公司委托福田代为管 理。 16 EDS Confidential 从业务管理模式看，公司直接控制和分部自主经营从业务管理模式看，公司直接控制和分部自主经营 两种方式并存，并更多地逐步向后者转变两种方式并存，并更多地逐步向后者转变 职能 /业务结构图 福田总部 北京福田 综合计划 人力资源 采购 质量 生产管理 财务计划 技术研究院 营销公司 综合部 采购 质控 制造 财务 研究所 销售公司 其它事业 部 /分厂 综合部 采购 质控 制造 财务 研究所 销售公司 两种不同的业务管理模式： 公司直接控制的业务和各事 业部（厂）自主经营的一体 化业务。 公司目前处于由集权向分 权过渡的时期，除汽车产业 仍由总部高度控制外，农业 装备、建设产业和金融事业 现已基本独立运作。 在汽车产业中，除公司的核 心产品轻卡（时代和奥玲） 由总部掌控外，其它产品已 交给事业部（厂）自主经营 。 17 EDS Confidential BU 经营单 位 模 具 车 架 车 轿 发 动 机 奥 玲 时 代 风 景 海 狮 SU V 欧 曼 风 景 大中 客 南方工 程 车 北 方 工 程 车 农 用 车 三 轮 车 谷 神 欧 豹 总 部控制 模具厂 福田 车 架 福田 车轿 发动 机厂 北京欧曼 X 怀 汽厂 X X 诸 汽厂 X 北京福田 X X 长 汽厂 X 风 景客 车 农 装分公司 公司掌控的业务 (时代、奥玲 )从产 品的设计研究（新产品设计和改进 均由技术研究院负责）、生产（委 托四个厂生产）、营销管理（营销 公司负责营销策划、销售及售后服 务）和财务管理（计划财务部负责 ）都由总部管理 一体化产品则在产品设 计的改进（事业部研究 所负责）、产品生产（ 事业部的制造部负责） 、销售（事业部的销售 公司负责销售和服务， 营销公司负责总体策划 ）和财务管理（事业部 的财务部负责）均由各 事业部自己管理 SB U 模具、 车轿 与 车轿 轻 卡 轻 客 重 卡 大中 客 南方工 程 车 北方工程 车 和三 轮 农 装 许多生产经营单位在一体化负责本身产品的同时，许多生产经营单位在一体化负责本身产品的同时， 还跨还跨 SBU向多个向多个 SBU提供产品提供产品 负责经营 x 负责生产 18 EDS Confidential 大部分一体化经营的业务发展迅速，已取得一定的大部分一体化经营的业务发展迅速，已取得一定的 成效成效 1、对事业部的考核指标不 科学，尤其是在产能不足 、一体化产品和公司产品 的生产冲突时尤为突出 2、内部价格与公司对事业 部的考核激励机制之间的 冲突 销售 生产 采购设计 各事业部的一体化经营 成功因素 1、销售与研发协作紧密， 应对市场需求变化反 应灵 敏，产品改进迅速 2、制造成本较低（采购成 本、质量成本） 3、一体化产品的营销政策 比公司产品灵活 限制因素 v.s. 19 EDS Confidential 综合对福田运营模式评估的其他主要发现，我们认综合对福田运营模式评估的其他主要发现，我们认 为目前的业务运营模式的一些方面阻碍迅速发展为目前的业务运营模式的一些方面阻碍迅速发展 主要发现 一体化产品由各事业部自主经营后 , 经营业绩明显提高 公司近年组织结构调整频繁不利于 公司稳步发展 部门职能界定不清晰，部门之间交 流协作不畅 工作流程运作随意，不受监督，有 件但不按规定执行 对各事业部放权不够，许多操作层 面的职能仍保留在总部，对各事 业部的实际操作带来一定影响 各部门仍存在官僚作风，以自我为 中心，部门会签流于形式，政出 多门现象时有发生 对部门的关键绩效考核指标设计不 准确 大部分运营模式的问题是福田高速发展进程中的问题，但已严重影响其组织运作的有效性 董事 会 总经 理 战 略 发 展 部 综 合 计 划 部 财 务 计 划 部 采 购 管 理 部 生 产 管 理 部 质 量 技 术 部 人 力 资 源 部 质 量 管 理 部 信 息 技 术 部 营 销 公 司 技 术 研 究 院 汽车产 业 农装 产业 建设 产业 金融 事业 20 EDS Confidential 高层研讨会会议内容 综述 福田运营模式的初步评估 业务运营战略 职能运营战略 GE运营管控方式介绍 GE综述 GE最佳运营实践介绍 GE模式的借鉴机会 业务和职能战略调整方向 战略发展需求 总部定位 福田核心竞争力 GE最佳运营实践应用 21 EDS Confidential 我们的评估覆盖福田职能构架的主要方面我们的评估覆盖福田职能构架的主要方面 把握全局的计划控制类 沿价值链方向的经营操作类 提供服务的基础架构类 技 术 研 究 院 营 销 公 司 生 产 管 理 部 采 购 管 理 部 人力资 源部 战略 发展 部 财务 计划 部 综合 计划 部 质量管 理部 法律事 务部 信息技 术部 工程管 理部 我们把福田目前的主要职能部门按工作侧重不同划分为三类我们把福田目前的主要职能部门按工作侧重不同划分为三类 22 EDS Confidential -只管 战 略制定不管 实 施， 战 略 规 划与 实 施易脱 节 -战 略制定后与各 职 能部 门 沟通 较 差，其 它部 门难 以 领 会 战 略意 图 战 略 发 展 部 存在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 -外部环境分析 -确定公司方向，战略规划 -寻找新的业务机会 -评估市场和行业状况 -撰写市场和行业分析报告 公司所有 产业 总 部一 级 综 合 计 划 部 汽 车 、建 设 、 农业 装 备产业 全公司 总 部及 各 SBU层 部分 BU层 总 部及 各 SBU层 部分 BU层 - 不参与 战 略制定但却承担 战 略的 实 施功 能，易造成脱 节 - 管理 职 能 过细过 深，与其他 职 能部 门 功 能有一定的重叠 -有关 组织结 构 设计职 能 应归 属人力 资 源 部范畴 - 投 资项 目管理缺少 财务监 督 - 对 投 资项 目决策流程方面没有足 够 的决 策 权 ，投 资过 程中 过 于依 赖 高 层领导 的 判断 - 投融 资计 划由金融事 业 部制定，使 财务 部 难 以控制集 团 的 资 本 结 构和 现 金流 - 人 员 流 动 率 较 高， 对 投 资项 目没有追踪 考核 - 资 金管理没有信息系 统 -汽车新产品开发项目的计划 、 协调、考核 -公司所有综合计划、管理办 法、业务流程、绩效考核 -组织结构规划、设计、调 整 -公司财务会计管理体系的建 立和完善 - 公司资金规划和管理 - 全公司会计核算工作的指 导和检查 -总部会计核算业务和费用的 管理 -公司内部审计 。 财 务 计 划 部 目前计划控制类的主要问题是总部的发展战略规划 及实施计划没有充分与经营操作层沟通 营 销 公 司 生 产 管 理 部 人力 资源 部 战 略 发 展 部 财 务 计 划 部 综 合 计 划 部 质量 管理 部 法律 事务 部 信息 技术 部 工程 管理 部 采 购 管 理 部 技 术 研 究 院 23 EDS Confidential 采 购 管 理 部 技 术 研 究 院 存在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 -战略性的开发项目和核 心技术，如车身开发、结 构分析技术、试验技术等 - 重大改进项目 汽 车产业 总 部、 各 SBU 各 BU - 产 品 设计 与工 艺 脱 节 - 研究院内的 设计 人 员 流 动 性大 - 基 础 研究太少，与国外同行相比在技 术 上 处 于劣 势 ，在开 发 水平、开 发 精 细 方面都有很大的差距 - 管理上不科学，偏重于 经验 管理 - 研 发 成本分配不科学，研 发 的考核没 有 结 合 产 品的市 场销 售情况 - 各 产 品 线 开 发 小 组 之 间 缺乏沟通， 导 致各 车 型的共享 资 源和配件的程度很 低 -车辆类产品协作配套规 划及采购归口管理 -采购管理工作有关规章 制度的制定和执行情况监 督 -发动机整机采购管理 -公司采购价格管理 汽 车产业 总 部、 各 SBU 各 BU - 采 购 部的 1, 2 类产 品划分 标 准不准确 调 整 频 繁 - 过 多的供 应 商 导 致管理成本上升 - 没有原材料采 购职 能 在经营操作层中，产品研发与生产工艺及市场销售 结果脱节，采购职能分散很难充分发挥规模效应 营 销 公 司 生 产 管 理 部 人力 资源 部 战 略 发 展 部 财 务 计 划 部 综 合 计 划 部 质量 管理 部 法律 事务 部 信息 技术 部 工程 管理 部 采 购 管 理 部 技 术 研 究 院 24 EDS Confidential 工艺设计与实际生产脱节，销售预测准确度不高影 响生产计划 存在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 生 产 管 理 部 营 销 公 司 - 生 产资 源的管理和 规 划 - 生 产计 划的管理 - 生 产 技 术 准 备 - 模具管理 - 原材料管理 - 工 艺设计 - Tps推 进 汽 车产业 总 部及各 SBU 各 BU - 部 门 内部重复管理。 - 生 产 工 艺 科的 职 能流于形式，生 产 工 艺 方案 设计 与下面事 业 部生 产 脱 节 - 原材料采 购职 能 应归 属采 购 管理部 - 承担 轻 卡 产 品的 销 售与服 务职 能 - 承担汽 车产业产 品的市 场 研究、广告促 销 、品牌 战 略 及其 营销 管理工作 - 主要运作奥 铃 和 时 代 轻 卡 的 销 售与服 务 汽 车产业 （主 要是 轻 卡） 总 部及 下属各 营销 分 公司 各事 业 部的 销 售部（ 仅业务 指 导 ） -内部管理 层 次太多，信息反 馈较 困 难 - 对 用 户 需求 预测 的准确性不高，影响生 产计 划 - 营销 高 层 管理人 员变动频 繁引起政策 变 更太快，不利于 稳 定 发 展 - 无真正的 营销 策略的制定 权 （如价格的 制定）， 营销 管理缺乏一定的灵活性。 - 随着 竞 争日 趋 激烈 ,生 产规 模 扩 大， 单 靠 市 场 反 应 速度已 经 不能 满 足需要，未来 将走 产 品 领 先的道路。 - 营销 信息系 统还 没充分利用， 许 多功能 不会使用 营 销 公 司 生 产 管 理 部 人力 资源 部 战 略 发 展 部 财 务 计 划 部 综 合 计 划 部 质量 管理 部 法律 事务 部 信息 技术 部 工程 管理 部 采 购 管 理 部 技 术 研 究 院 25 EDS Confidential 存在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 信 息 技 术 部 质 量 管 理 部 - 总 部的 软 硬件及网 络 的 维 护 工作 - 软 件的开 发 - 信息系 统 的 规 划 - 计 算机信息 资 源 调 配 全公司 总 部 - 人 员 太少，人才 匮 乏。 - 网 络 基 础设 施 较 差 - 产 品 质 量的管理、 - 质 量体系的策划和建 设 - 质 量 认证 的 牵头 、 质 量体 系的 审 核 - 对 供 应 商 质 量体系的 资 格 评 估。 汽 车业务 总 部 各 SBU 各 BU -质 量管理的受控性低，直接可控的 资 源 缺乏，目前可控的 仅 有信息 资 源，因此只 能 进 行一些指 标 的 设计 和 质 量的 评 估工 作，而 质 量管理的作用 难 以有效的 发挥 。 -很多 质 量指 标 定量困 难 ，很多是出于用 户 的感知（如用 户满 意度），因此很 难 定 量，需要一套科学的方法。 信息技术基础薄弱，质量管理缺乏软性评估标准导致 质量测评的科学性差 营 销 公 司 生 产 管 理 部 人力 资源 部 战 略 发 展 部 财 务 计 划 部 综 合 计 划 部 质量 管理 部 法律 事务 部 信息 技术 部 工程 管理 部 采 购 管 理 部 技 术 研 究 院 26 EDS Confidential 存在的问题 管理层次 涵盖范围 主要职责 工 程 管 理 部 法 律 事 务 部 -公司基建与技 术 改造 计 划 的制定和 实 施 - 工程 项 目的 预 、决算的 编 制 - 公司工厂 设计 及装 备设计 管理 - 公司固定 资产 的管理 全公司 总 部及 各 SBU 各 BU - 对 事 业 部的操作 层 面上的管理仍旧 较 多 干 预 - 工程管理和固定 资产 管理 应 改 进 ，以更 好的行使 总 部的 职 能 - 幅度和深度都 过 深 - 制 订 公司法律事 务 工作制 度并 组织实 施 - 组织 、 检查 、指 导 公司合 同管理工作 - 对 公司重大 经济 活 动 提出 法律意 见 - 公司 发 展 问题 法律 调 研 全公司 总 部及 各 SBU 各 BU - 对 公司的法律培 训 不到位 -公司下属 单 位更名 频 繁， 对 法律事 务 管 理 带 来很多不必要的工作 - 人事管理 - 绩 效考核与薪酬 - 培 训 全公司 总 部 各 SBU 各 BU -员 工 绩 效考 评 以 针对 所在 团队 的 绩 效考 评为 主，人力 资 源部没有制定 针对员 工 个人的考 评 体系 -培 训 不系 统 -组织发 展太快， 结 构 变 化太 过频 繁不利 于人力 资 源管理系 统 建立 -管理体系比 较 落后 -公司有关人力 资 源方面的 职 能分工不清 人 力 资 源 部 人力资源管理手段陈旧不利于员工的管理 营 销 公 司 生 产 管 理 部 人力 资源 部 战 略 发 展 部 财 务 计 划 部 综 合 计 划 部 质量 管理 部 法律 事务 部 信息 技术 部 工程 管理 部 采 购 管 理 部 技 术 研 究 院 27 EDS Confidential 福田产品研发流程的多个环节存在多头管理和决策 职责不清的现象 意见反 馈 工艺变 化的控 制 样品生 产及试 制 产品研 发 可行性 研究及 项目审 批 搜集信 息，决 定待开 发产品 5 4 3 3 5 5 5 5 5 3 5 3 3 3 3 5 3 3 4 3 3 3 2 2 - 产品主要是改进型 ，技术含量不高， 产品生命周期短 - 项目的审批未充分 考虑福田公司未来 产品组合战略 - 研发经费，回报率 责任不明确 - 标准件和通用件可 能沒有在产品系列 內，或跨產品充分 利用以达到规模效 益 - 产品研发未考虑工 艺变化的可实施性 战 略 发 展 部 综 合 计 划 部 财务 计 划 部 技 术 研究 院 采 购 管理 部 生 产 管理 部 营销 公司 工程 管理 部 质 量 管理 部 事 业 部涉及 部门 主要发现 参与力度 低 l 高 28 EDS Confidential 技术研究院的矩阵式管理结构仍需依赖高层领导的 协调 研究一所 （负责轻型车） 研究二所 （负责重型车） 车身所 产品线 1 产品线 2 产品线 3 副院长甲 副院长乙 副院长丙 福田目前采用的是 矩阵制的研发模式， 各副院长作为项目经理 负责每条产品线，同时 协调研究院内各职能 部门 29 EDS Confidential 福田的分销商和服务商的素质对提高销售水平至关 重要 售后服务 结算与支付 订单管理 营销与促销 销售网络的管理 2 5 2 5 2 5 3 5 2 2 5 3 综 合 计 划部 财务 计 划部 技 术 研 究院 采 购 管 理部 生 产 管 理部 营销 公 司 质 量管 理部 - 由于产品经营单位的不同， 不同经营单位销售类似产品的 渠道易冲突 - 竞争对手已开始学习福田的 推销方法，如在销售点派驻销 售人员 - 有相当销售商未与营销公司 联网 - 分销商素质参次不齐 - 没有将售后服务作为差异化 手段和获取收入的另一来源 主要发现涉及 部门 参与力度 低 l 高 30 EDS Confidential 福田营销公司的组织结构不利于对市场变化迅速作 出反应 总部 诸城 北京 长沙 地区办公室 分销商 地区办公室 地区办公室 地区办公室 地区办公室 地区办公室 销售商 分销商 分销商 分销商 分销商 分销商 市场部 销售分 公司 营销公司主要运作奥铃和时代轻卡的销售与服务，同时管理公司汽车一体化产品的营销，此外还承 担着汽车产业产品的市场研究、广告促销、品牌战略及其营销管理工作。 营销公司将 SBU的市场管理分为三类： 第一类 :营销公司经管的地区，主要为省会、发达地区 第二类 :报批地区， SBU向营销公司报批 主要为地级市等地区中心 第三类 :备案地区： SBU向营销公司备案 主要为县级市 管理层次过多 信息反馈较慢 31 EDS Confidential 福田销售指标制订的科学性有待提高 股东价值创造 企业发展战略 上一年企业业绩 企业高层管理人员 产品 预期销量 产品 1 产品 2 产品 3 XX辆 XX辆 XX辆 检验两种预测的合理性 调整销售预测以反应实际 市场变化 协调企业管理层指标与一 线销售人员指标的差距 主管销售的副总和销售主管 当地市场状况 客户需求变化 关键客户动向 一线销售人员 对销售的预测 产品 预期销量 产品 1 产品 2 产品 3 YY辆 YY辆 YY辆 销售指标制定流程 对销售的预测 上一年市场需求状况分析 下一年市场变动因素分析 下一年市场需求预测 市场分析研究部门 企业 目标 与市 场分 析的 结合 企业目标与市场实 际情况的结合 评审时各方对销 售预测的评估不 统一，销售目标 制定有难度。 32 EDS Confidential 福田的工艺设计水平可能成为生产瓶颈 质量管理 制造 /装配 产品研发 生产计划 /规划 主要生产计划 4 5 2 3 5 2 3 2 5 2 5 5 3 2 2 5 5 生产计划调整频繁 工艺水平低 战 略 发 展部 综 合 计 划部 技 术 研 究院 采 购 管 理部 生 产 管 理部 营销 公司 工程管 理部 质 量管 理涉及部门 参与力度 低 l 高 33 EDS Confidential 福田的生产计划依赖于营销公司准确的月销售预测 年度计划 月度计划 周计划 公司制定 年度销售目标 营销公司根据年度销售 目标分解成月度销售目 标 生产管理部根据月需求 目标作为年生产计划安 排的依据 营销公司根据销售状况 对月需求计划进行修改 每月由营销公司向综合 计划部提交更新后的月 需求计划 生产管理部根据综合计 划部下达的经营计划更 新月度生产计划 各大区从经销商处 收集需求信息 各大区将需求信息汇总 后每周向营销分公司报 下周的需求计划 分公司评估汇总后上报营销 公司，营销公司评估后将周 需求计划报生产管理部，生 产管理部调整并下达周生产 计划 34 EDS Confidential 2001年各月汽车销售销售计划与实际销售量 目前流程中最大的问题是月销售计划的准确性差 月份 要点 总量预测 1月份，销售计划的准确率 达到当年的最低点，仅有 42% 2-6月份，销售计划的准确 率维持在 90%以上的水平 从 7月份开始，销售下降， 计划准确率也随之下降 计划准确率到 10月份达到 当年的次低点，仅有 62% 由于差异太大，对生产管 理部制订生产计划带来很 大难度。 辆 预测准确率 不断下降 35 EDS Confidential 福田的采购管理应考虑如何与供应商双赢？ 供应商 管理 采购订单 管理 原料需求 计划 供应商 资格认定 2 5 2 3 5 3 5 2 2 5 2 3 采购质量和成本的矛盾 某些核心零件受限于供应商 供应商的选择受到人际关系的影响 没有考虑帮助供应商降低生产成本 来降低采购成本 采购职能不集中，部分原材料采购 由生产管理部负责 主要发现 技 术 研 究院 采 购 管 理部 生 产 管 理部 质 量管 理部 参与力度 低 l 高 36 EDS Confidential 不应被动执行设计、工艺编制部门的采购任务；应该设置反馈渠道，建议降低成本辦法1 2 要求分包方改进质量的同时，应定期按逐年降价目标与相关分包方合作，分享成果 产品研发 3 对标准件和通用件，需定期对集团公司內同类产品进行比对，与设计、工艺及生产部门一起进一 步加大其使用密集程度以降低成本 工艺部编制 工艺路线 收集技术资料采 购策划准备 样品检验或 试装 分供方的选 择 小批检验或 试装 定为合格分 供方 签订质量协议及 采购合同 到货检验储存、按专业厂 要求发送用户服务 对出现质量问题，采取纠 正预防措施，并将信息挨 反馈分供方 分供方日常管理 及定期评价 分供方质量 改进 采购部门确定价格并报计划 财务部备案 合格 价格 质量 合格 不合格不合格 性能价格比 分供方货源 处控制直送专业厂 合格 不合格评审处置 根据公司生产计划编 制采购计划，通知分 供方按采购计划发货 1 2 3 采购操作流程 加强跨部门跨职能的沟通合作将有助于降低采购 成本 37 EDS Confidential 内容 通用电气公司简介 通用电气的财务业绩 通用电气的运营管理 通用电气最佳实践 38 EDS Confidential 内容 通用电气公司简介 通用电气的财务业绩 通用电气的运营管理 通用电气最佳实践 39 EDS Confidential 杰克 .韦尔奇 , 2000年 2月 11日 “ 通用电气是全球最大的提供多元 化服务的公司，同时也是高质量、 高技术的工业品和消费品的提供商 。 ” 杰克 .韦尔奇给通用电气的概括和定位 40 EDS Confidential 108年的历史积累造就了 GE独特的综合优势 - 业务的多元化 - 企业文化 - 财务上的优势 - 成长的策略 - 规模 - 价值观 - 创新 /技术 - 人员 - 品牌形象 是什么使通用电气如此成功？ 41 EDS Confidential 1896年和今天的对比 现在 今天道琼斯工业指数中的企业 GE是唯一一家从 1896年入选并保持至今的公司 初创时 1896年道琼斯工业指数初创时 的入选企业 American Cotton Oil American Sugar American Tobacco Chicago Gas Distilling 供应商也必须参与文化的改变 所有级别的员工都必须参与学习培训 必须有合适的协调与控制 使 6 成为年度考评表的一部分 ; 根据 6 目标的完成情况来实施激励奖励制度 交流 : 在内部进行热烈交流 ,以达到对外一致意见 6需要 投入大量的时间、金钱、管理才能，也包括了极具挑战性的学科，统计分析 以及企业文化全新的一面 GE对 6Sigma的实施是有计划的，逐步的操作 首先，在 GE单一的制造企业内实施 . 成功之后 , 6Sigma推广到其他的 GE企业 /部门 依次操作 最后在 GE全球范围内推广 6Sigma 开始在 GE并不成功的原因是质量改进过程应该以 消费者的需求 为出发点 , 而不是 GE认为消费 者的需求或是 GE的需求 79 EDS Confidential 通用电气最佳运营管理实践之一 全球化 通用电气最佳运营 管理实践探讨 80 EDS Confidential 全球化 全球各地（除美国）的销售额 2000年为 $530亿 占总销售额的 41% 不是做第一就是第二 向全球市场扩展 81 EDS Confidential 全球收入占总量的 41% 单位： 10亿美元 82 EDS Confidential GE 在全球范围内提供产品和服务，聘用 全球各地的人才针对全球的市场来进行设计 全球化 83 EDS Confidential 27% 32% 35% 40% 45% 42% 1994 1995 1996 1997 1998 1999 在美国之外的员工所占的比例 , 1995-1999 通用电气是一个采用本地化策略的国际公司 84 EDS Confidential 实施全球化 在国际市场上建立并运营福田品牌 提升福田主要产品在海外市场上的生产、销售、和分销的能力 为海外当地市场客户化品牌和产品 建立海外分公司和生产厂，并通过雇佣海外管理人员来利用管理和 知识资源 85 EDS Confidential 全球化 - 通用电气最佳运营管理实践 全球收入与美国收入对比 (1980, 1990, 2000) 全球化是通用电气各个业务的 重中之重 全球工作经验是审定通用电气 高层领导资格的重要指标之一 过去十年中，通用电气美国的 销售收入每年增长 6%，全球增 长高达 17% 1994年 , 只有 27%的员工在美国 之外工作，而到 1999年有高达 42%的员工是全球员工 在 80年代，只有 15-20%的 GE销售收入来自美国之外。到 2000年，美国之外的全球收入达 到 $530亿美元 (占总量的 41%) 来源 : 麦金泰 , 前 GE中国总裁 86 EDS Confidential 同样对通用天气非常重要的是培养当地的领导者， 使其经受 GE的运营方法培训和 GE价值观念的熏陶，但同时保持其固有的无法替代的接近客户和市场领悟。 GE 的一个目标之一是称为 “ 全球雇主首选 ” 。 实施全球化的要求 对通用电气来说，全球化是一个 3个阶段的过程： 如何演变： 1) 出口的需求 2) 针对当地消费，建立海外工厂；然后 3) 全球范围内采购产品和服务 87 EDS Confidential 实施全球化的要求 1）出口的需求 2) 针对当地消费，建立海外工厂；然后 3) 全球范围内采购产品和服务 福田将来应 当建立的功 能 福田必须建立： 一只面对国际市场的销售队伍 海外销售网络 国际品牌知名度 总部集权的出口部门，负责国际销售，定价，市场营销，和分 销 份全到 SBU的出口部门， 负责 BU规划，生产， 和当地分销 - + 福田当前状况 - - 88 EDS Confidential 通用电气最佳运营管理实践之一 服务及理念 通用电气最佳运营 管理实践探讨 89 EDS Confidential 服务及理念 金融服务 产品服务 产品服务的范围 GE 的产品 竞争者的产品 技术驱动 性能担保 90 EDS Confidential 服务的收益 单位： 10亿美元 91 EDS Confidential 市场驱动 : 帮助用户提高生产率 降低他们的成本 提高他们的资产使用效率 帮助他们提高市场竞争力 执行 : 继续生产高技术、高质量的产品 为 GE的产品和竞争者的产品提供 服务 注重服务技术的研发 增加金融和信息服务 (Capital, NBC) 指数级的市场增长 为用户提供总体解决方案 通过服务取得增长 92 EDS Confidential 为客户提供全方位的，高技术含量的服务使得企业在市场竞争日趋激烈的情 况下具有竞争实力 客户需要企业提供的服务达到的结果 1) 生产力的提高 2) 降低成本 3) 协助客户在市场上更具竞争力 精力放在为客户提供其所需的，其