hr,你需要这样做才可能会成功

HR，你需要这样做才可能会成功 一次，笔者在一个 HR 论坛上做有关 HR 职业生涯的演讲，没想到现场引起了几百名 HR 的强烈反响。惊 讶之余恍悟：虽然我们 HR 人整天忙于招聘和面试别人，但知人难，自知更难：所以也需要一面能够客观呈现 的镜子，帮助梳理自身在职业生涯发展中需要注意的要点。现将笔者在猎头公司针对 HRD 及 CHO 岗位八年 多的招聘经验逐一梳理，以供借鉴和参考。 HRD 的专业成长路径 职业通道：条条大路通 HRD 经常有 HR 工作者向笔者咨询，通过怎样的通道能成长为 HDR，想知道从眼下工作入手，如何为未来成 长为 HRD 做准备。 其实单就以 HRD 职位为目标的发展通道而言，在笔者过去八年看过的逾千份 HRD 简历中，有从招聘岗 位晋升的，有从培训情位晋升的，有从绩效薪酬岗位晋升的，有从 HR-BP（HR 业务合作伙伴）岗位晋升的， 有从行政管理岗位转过来的，有从总裁助理岗位转过来的，有从业务管理岗位转过来的，也有从人力资源咨询 公司招过来的可以说各种背景的都有。所以，事实告诉我们“条条大路通 HRD”。 招聘与绩效：成长为 HRD 必须精通的专业模块 以终为始，企业老板对人力资源工作最关注的问题就是 HRD 需要钻研的问题。笔者汇总分析了这些年接 到的各种类型企业 HRD 或 HRVP 岗位的招聘需求，尤其是那些与企业老板面谈时获取的一手信息，提炼到的 核心关注点有两个：一是招聘，二是绩效。 长期以来，招聘都是企业 HR 的第一要务，在很多人心里甚至把 HR 等同于招聘。笔者就几次听到企业老 板抱怨前任 HRD“人都招不来，还做什么 HR”，显然做好招聘工作被视为合格的标准。所以，通往 HRD 的 成长道路上，首先要修炼自己成为一名招聘专家，要既能够有效建立畅通的招聘渠道，同时又能为关键岗位选 拔配置到合适的人才，而后者直接关乎企业战略能否达成与达成的程度。目前很多中小规模的企业，一旦找到 有利的竞争机会，就会迅速进入规模扩张期，HRD 的招聘能力便成了企业首要考察的目标。 企业的本质都是要追逐利润的，利润的获取与内部员工创造的剩余价值水平密切相关。所以，如何能提高 人均效益始终都是老板们最心焦的事。而我们 HR 负责的绩效管理工作不正是通过合理的制度设置，激发员工 的工作动机，为企业创造更高效益吗？至于我们的招数是胡萝卜还是大棒，只要有利于绩效目标的达成，老板 都愿意尝试。这也是为什么那么多从国外舶来的绩效管理工具，虽价值不菲，也被我们的企业老板们照单全收 的重要原因。同样，有能力帮助老板解决这个问题的 HRD，薪酬的涨幅一定也是最快的。所以，能解决关键 问题就是硬道理。 能定向积累招聘与绩效专业经验的岗位 基于上述分析，如果我们需要定向积累招聘与绩效的管理经验，并成长为相关专业人士，通常有以下几个 常规路径可供参考选择。 一是任职中大型企业的招聘经理或绩效经理职位。 通常有两类人相对容易成功应聘或转岗到该类岗位：一类是具有同一序列该岗位经验的，如招聘主管晋升 为招聘经理，绩效主管晋升为绩效经理，或中小规模企业的招聘经理因为能力出色应聘成为更大规模企业的招 聘经理，或猎头公司资深顾问应聘为企业招聘经理等等。另一类是内部员工转岗，如原来负责某个模块人力资 源管理工作两三年，工作业绩出色，希望内部转岗，又有一定拟转岗位工作基础，可被公司作为一种挽留人才 的激励方式，转岗为个人期望的绩效经理或招聘经理岗位。 二是大型企业的 HR-BP 职位，中型企业的区域人力资源经理职位，分子公司人力资源经理职位等，这类 职位的主要特点就是“全”。在这类岗位工作，通常会比较全面地接触 HR 的各个模块，而且在集团总部推行 各个模块的新方案时，都会作为具体执行人直接与一线对接，实际解决问题的经验相对丰富。 三是人力资源咨询公司咨询顾问职位。 至少两年的人力资源咨询公司项目经历，能够相对系统地学习到某些人力资源管理模块的专业知识，而这 样的资历也将是进入大型公司做 HR 经理或相关管理者的桥梁。当然，咨询公司的专业水准和项目难度也是更 深层的决定因素。 HRD 的晋升渠道 虽然条条道路都通向 HRD 岗位，但晋升的渠道无外乎两条，内部晋升和外部应聘。 内部晋升重在积累信任 笔者做过认真的分析，发现专业背景方面没有先天优势的，比如你不是人力资源专业毕业，或者职业生涯 不是从人力资源工作开始，甚至做了多年其他岗位后才转做人力资源的这些情况最适宜走内部晋升的渠道。 因为内部晋升拼的最重要的是信任。 例如，一位朋友从做行政管理工作转到人力资源经理，再转到集团人力资源总监，而今则是该集团的人力 资源副总裁。他的经历有什么值得借鉴呢？我发现其成功经验和我们曾经学过的物理中的 Action 和 Reaction 实验非常有相似性，简单地说就是他首先在行动上对老板投入了百分百的理解和支持，经过一些事情和时间的 考验，老板回馈了他无价的信任，而伴随信任而来的往往就是更大的权贵。 具体来讲，他在工作中总是把正确理解老板的意图放在第一位，不管是当面确认还是之后下功夫从其他渠 道补全信息。所以同样开一个会，老板出一个方案和老板说一句话，他通常都能马上反应出老板想要什么，然 后往往在别人会有不同意见、有反对声音的时候，他会很恰当地帮老板把话接下来，并提出合理的支持意见。 如同我们一样，老板也是人，也有强烈的被理解、被接纳、被支持的需要；而且凡是在公司谋求新发展、 推行新方案、贯彻新思想时，老板面对的各方面阻力都是非常大的，总是在这样关键时刻表现出坚定的理解和 支持的下属，任谁都会格外看重的。而且他难能可贵的是，除了态度支持，他在会后更是不遗余力地勤奋付出， 认真执行到底。所以，最后他收获了老板的信任。在信任面前，背景是怎样都不再那么重要了。这堪称最高超 的政治智慧。 外部应聘要看经验的匹配性 如果要外部应聘，就属于跨平台晋升，这时候双方对对方往往全无认知，不存在是否信任的感情因素，只 能看其经历和能力与岗位需求的匹配性。所以，跨平台竞争往往遇到的对手会更多，对方挑剔的东西也会更多。 但总体上讲，成功的跨平台晋升还是有规律可循的，我们暂且简单总结为“相似最大化”原则。 例如，一位大型企业某业务单元的人力资源高级经理，曾在工作转换时向笔者咨询，因为她看了很多机会 有些犹豫不定，其中当时在谈的、她感觉最好的平台有两个。一个是一家发展稳健的中型企业人力资源总监职 位，还有一个是一家快速发展中企业的人力资源总监职位。从当时听到的信息，我给她的反馈是后面这家看起 来匹配性更高。 理由是第二家公司与她现有公司行业相同，员工规模和她目前管理的业务单元规模相似，这会使她已经积 累的招聘资源、经验，以及基于对员工需求的深刻理解而进行的有效的绩效管理、文化管理等经验能充分释放； 而且公司仍在成长阶段，会给她充分的延展空间，容她一起成长。正如最初的预测，同样时间的接触，第二家 公司先给她发了录用通知，而第一家还在考虑，想要进一步增加沟通，并与其他人选做比对。 她最后拒绝了第一家继续流程的邀请，选择了第二家。事实上，第一家公司的老板笔者也很熟，事后侧面 了解到该老板的反馈是：“能力不错，是个不错的备选，但对我们这个平台的把控性我还不能确定不是最 理想的，但可以继续沟通”。 由这个案例不难看出，跨平台发展时，对方首要看重的是经验的匹配性，因为外部招聘通常都是以给对方 高于内部涨薪的薪酬待遇为代价吸引来的，对等的要求就是“来了就能解决问题”。所以，反过来回到上面提 到过的定向积累经验问题，我们也要这样以终为始地考虑问题，考虑怎样为即将到来的这重要一跳做好积累。 比如，如果你在第一家做招聘主管，第二家做招聘经理，当要换第三家时，主动找到你的肯定还是招聘管理岗 位，甚至会有招聘经理或高级招聘经理职位为你大幅涨薪，但是你要想成功应聘绩效经理的可能性就太小了， 而应聘一个小公司的人力资源经理的可能性则会非常大。 当然，如果你看在钱的份上选择了高级招聘经理的岗位，那你的第四份工作可能就是招聘总监，然后你可 能就要沿着这条路走下去，不管你愿不愿意，都很难转去做其他模块。这里面根本的问题就在于，要想转岗拓 展其他模块的经验，通过跨平台的渠道是很难实现的。 当然例外的情况是，该公司目前亟待解决的问题正好是你擅长的那个模块，比如笔者有个朋友是一直沿着 培训序列晋升发展的，后来做了几家公司的培训总监，最近到一家公司做人力资源副总裁去了，因为那家公司 亟待解决企业文化问题。再比如，一位 HR 朋友之前一直做招聘，后来赶上一家快速成长的公司亟待扩张， 便把她招去做了 HRD。她后来和该公司一起发展，而且公司已经冲刺上市了。 优秀 HRD 的心理特质 为了研究什么样的 HR 最具有成长为 HRD 的潜能，笔者曾用自己找到的一个兼容性非常好的测评工具 做了一个小范围的样本研究，试图找到他们身上的共性心理特质。研究对象是 13 个大型上市公司（有国内 上市，也有海外上市）的 CHO，性别结构是 11 位女性，2 位男性。测评结果显示：如果用 DISC 工具解 释，他们都有 D 型特质；如果用 PDP 工具解释，他们都有老虎型特质；如果用乐嘉的色彩理论解释，他们 都有黄色性格。如果我们把这些用不同测评工具的叫法，用统一的描述来解释，他们共同的特质就是六个字 聚焦问题解决。这里有两层含义：第一是聚焦于问题，第二是聚焦于问题的解决。 快速准确发现关键问题 在逐个访谈中，最明显的发现是：他们在工作中都像雷达一样，能够在复杂的局面中迅速定位到关键问题。 因为通常而言，任何一位 CHO 空降到一家新平台时，遇到的有待他解决的问题都不会只是某一个，而往往 是一大堆。在一堆问题中，从哪个问题开始着手，哪个问题的解决会起到像多米诺骨牌一样的连锁解决效应， 这样的判断能力本身就是一种卓越的智慧。这种智慧的背后，我们细想就会发现，它就是一种全局观。它意味 着想要成为 HRD，想要成为 CHO，我们必须要跳出 HR 操作层面的思维，训练自己力求和公司经营者具有 同样的思考问题的角度。 将精力聚焦于问题的解决 聚集于问题解决也包含两个层面：一是围绕如何解决问题，整合一切人和物的资源，这需要超强的资源整 合能力；二是所有的工作进程，包括沟通，都以聚集如何解决问题为导向，不偏离这个目标，不耗散无关的情 绪。与之相应，工作场所中其实很多职业发展不顺利的人，主要问题都是在工