hr必知：导致冲突产生的原因

导致冲突产生的原因 本文来自中国人力资源网 原因 1：每个个体都有他的“脾气” 每个企业都有各种各样的人，他们有着不同的“脾气”，管理者如果能够因人而异地安排工 作，利用好“脾气” ，往往能够起到事半功倍的作用，给企业带来好处。也正是因为每个人 不同的“脾气”，也就是性格或者人格，在工作上会有不一样的态度和做法。性格的差异导 致他们看事情的角度不一致，小摩擦在所难免，控制得不好，则会产生冲突。 性格差异怎么会酿成冲突呢？ 哪些“脾气”容易引起冲突？ 如何管理“脾气” 不同的人？ 管理者们都应该思考这三个问题。管理是以人为中心的，不管是人事任免，还是规章制定， 这三个问题都贯穿始终，怎么都避不开。尽管我们都知道，世上没有两片相同的树叶，也 没有两个性格完全相同的人，在具体的公司日常管理中，管理者依然会存在误区和盲区， 对于一些事物的认知产生较为片面的理解，而对另一些事物则完全置若罔闻，可以说，因 为性格差异导致的冲突不光是横向的，即员工与员工之间的，更有一大部分是纵向的，即 主管与员工之间的。 横向的冲突产生原因较为简单，性格差异太大或者干脆相反的员工之间很容易出现冲突。 比如，有的人天生乐观豪迈，有的人则谨小慎微，对同一个方案，一个觉得大有可为，另 一个觉得风险太大，最终积极的人与消极的人形成对抗的局面，冲突简直有些不可调解。 管理者基本对横向的冲突有一定的处理手段，却常常忽略了纵向的冲突。身居高位的管理 者对员工了解毕竟有限，一旦要做关乎到全体员工的决定的时候，没有足够的信息，只能 想当然地认为员工跟他们应该有相同的价值观和人生观。喜欢加班的领导者就理所当然地 认定员工也喜欢加班，外向的领导者就会觉得员工也会享受公司舞会，追求利润的领导者 就会相信奖金是激励员工最好的手段他们都把自己的观念强加给了员工，后者显然只 能迁就，长此以往，员工和主管之间就会因为不对“脾气”出现冲突。 古语有云：道不同，不相与谋。这里的“道”虽然不尽然是人的“脾气”，但是我们可以看出， “脾气”的不同确实让人难以协同合作，因此，了解什么样的“脾气”容易引发冲突显然是当 务之急。 在多年培训的过程中，我和无数形色各异的学员打过交道，也同许多管理者沟通过关于员 工性格差异引起冲突的问题，发现两种员工经常陷于各种冲突之中。 第一种是固执型。固执型的人非常难以沟通与合作，不管别人把道理说得多么透彻，给出 的事实多么令人信服，他们始终不会改变自己的想法，并且在争论的时候强词夺理，有无 赖的感觉。但是只要出了问题，最先指责别人的也是他们，他们依然认为自己是对的，而 别人不够配合，不够努力，才导致这样那样的问题出现，把失败的责任推诿得一干二净， 一点反思的意思都没有。越是固执，他们的控制欲越强。杭州有一家餐饮公司曾经准备推 出一个全新的高档私房菜品牌，从外面请了一个在行业做过好几个成功项目的资深策划人 来主导整个项目，但一个月后，因为合作非常不愉快，只好又请策划人离开。这个策划人 就是太固执，他的风格比较固定，但是这家杭州公司希望新品牌能和自己公司一贯的理念 能够有所传承，结果策划人执意将自己的风格带进来，成了他自己的“作品”。由于他之前 做的几个项目还算成功，更是让他十分偏执，反复强调自己的风格是不能改变的，而且绝 对是行业中领先的，几乎推翻了委托方原有的草案，造成合作破裂。 第二种是自负型。过于自信就是自负，这类人简直无所不能。只要是公司的事情，企划案、 预算等等都能做，好像公司只要他一个人就够了，对自我价值感有相当程度的夸大，认为 自己是完美的，缺乏对他人的信任，因为在他们内心，别人做得肯定没有自己好，不过他 们从不埋怨别人，原因则是他们相信别人都很普通，跟自己的确比不了。俗话说：没有那 金刚钻，就别揽那瓷器活。自负型的人就是没有金刚钻，但专门揽瓷器活。看起来这种员 工是积极勤奋的，可到了考验能力的关键时刻，他们又无能为力，以失败告终。他们的热 情与自信成了延误公司事务的罪魁祸首，甚至可能让许多人的辛劳工作白费，冲突必然爆 发。 著名的管理学家彼得杜拉克说过： “卓有成效的管理者善于用人之长，用人不在于如何减 少人的短处，而在于如何发挥人的长处”。对于有不同脾气的人，管理者只要运用和引导得 当，哪怕是上文提到过的固执型和自负型的人都能够避免破坏性冲突。 培训的时候讲到对不同类型的人的管理，我都会讲一个民间流传很广的故事。从前有个大 财主王老爷，家财万贯，有一位性子很烈的妻子，还有两个视为掌上明珠的孩子。对于已 经富可敌国的家底，夫妇两人还是不满意，家里开销太大。家里的佣人倒是多，做事太慢， 总是不能让他们满意。照料他们孩子的保姆，缺乏耐心，也不够温柔。这位夫人整天愁眉 苦脸，就想着怎么样少花钱多办事，把这些个问题解决了。终于她想出了个办法，找个爱 占便宜的人管账，一个急性子的人帮忙干家务，一个慢性子的人照顾孩子。别说，他们还 真找到了：一个连烧饼上的芝麻都舍不得的人、一个别人家着火激动得好像自己家着火的 人和一个自己家着火也要把棋看完的人。这三个人绝对是社会中的奇葩，但这夫妇俩把他 们安排到了适合他们的岗位，利用他们的“脾气”，把三项差事干得很好。 虽然这只是个民间故事，里面蕴含的方法则值得每一个管理者学习。是“好好先生”，就多 与他沟通，了解整个公司员工的状态；是“老黄牛”，就多鼓励；是“开拓者”，就委以重任； 是“偏执狂”，就纠正理念；是“ 自大狂”，就虚位以待 总之，每个个体都有他的“脾气”，固然会导致冲突，但管理者加以利用，也能有不错的结 果。 原因 2：不透明的信息谁人懂 为什么说的话或者提的方案都没人懂呢？管理者常常被这个问题所困扰，多少次仅仅因 为信息传递不透彻就爆发冲突。合作是公司成功的一大要素，方方面面都需要不同的人协 同，要让工作的目标传达到每一个人，沟通就显得愈发重要。沟通出现问题，就好比人与 人之间多了一堵厚实的墙，这边看不到那边，翻也翻不过去，信息的传递因此受阻，试想： 不透明的信息谁人懂？ 组织工作方向混乱； 员工需求得不到满足； 管理陷入封闭 管理之神美国通用电器传奇总裁杰克韦尔奇说过，管理就是沟通、沟通再沟通。沟通有阻 碍，信息就不透明，加之沟通是双向的，便成了“上级不了解下属，下属也不懂上级”，原 本应该凝聚在一起的团队成了一盘散沙。大家都知道沙子不借助外力是很难合在一起的， 因为沙子本身之间有非常大的空隙，彼此之间斥力大于吸引力。信息不透明，就是让公司 组织成员之间出现了缝隙，给了冲突滋生的空间，从而让冲突的作用胜过了凝聚力。这显 然是危险的。 然而，信息不透明的造成的冲突多种多样，导致这一问题的原因却就那么几种。管理者在 苦于沟通难的时候，不要只被表象所迷惑，觉得是传递的信息本身出了问题，应该多找找 现象背后的根源，是在自身还是在员工，究竟是信息真的复杂到没人能懂，还是信息根本 就没有被传递。 不过，对于很大一部分管理者，先得扪心自问：和员工之间到底还存不存在沟通？不要觉 得我提这一点有些匪夷所思，尤其在商业竞争日趋激烈的今天，我碰到了许许多多跟员工 没有丝毫沟通的管理者。最普遍的情况是管理者和员工双方都认为沟通是不必要的，把事 情做好才要紧，浪费大量的时间沟通实在是划不来。但是不要忘记了，磨刀不误砍柴工。 更多的情况是：沟通出现了问题。现代商业社会，信息瞬息万变，海量的信息需要通过各 种渠道各种方式进行传递。信息的传递有两大要素，一是方式，二是对象。如此看来，信 息不透明问题的根源就在这两点里。 信息传递的方式不对，重复再多次也是枉然。跟不同的人沟通，就应当采用不同的方式。 每个公司大小会议无数，例会、临时会议、现场会议、班前会，还有电话、传真、E- mail、面谈等等，针对不同的信息或者需求，要选择不同的方式。比如，一个员工工作出 了小问题，主管却在公司大会上拿出来讨论，当众与这个员工进行所谓的“沟通”，在如此 的重压下，员工不可能明白主管要传递的信息。比较正确的做法，则是在吃饭或者闲暇时 候，管理者与员工进行一对一的轻松的谈话，不仅能使信息更加透彻地被理解，也能更加 真实地了解员工的问题。管理者在困惑没有人能够明白自己的意思的时候，首先就应该思 考思考是不是方式出了错，火车要走铁路，轮船要走海路，不同的信息也要采取不同的方 式。 有一年我在给南京一家企业做培训时，负责人就向我诉苦，说和员工好像被隔开了一样。 每次开会，他布置的任务，员工都不能很好的理解，说了一遍又一遍，到去做的时候，员 工还是老来问他，这个怎么做，那个是谁负责。这一幕恐怕很多管理者很熟悉，问题还是 出在沟通方式上。组织内部工作分配都是很正式的事情，不能口头说一说就完了，口头语 言不够准确。说到口头沟通，表达的方式也要注意，要灵活，也要简练。 如果方式没错，那就是沟通的对象本身有问题。心理学研究表明，人在获取信息的时候， 主观意识作用很大，人会根据自己的心理认知和知识层次选择性地接收信息，有时候甚至 会不由自主地添加或遗漏某些信息，也就是，信息被曲解了。 这一点在管理者自身最明显、俗话说，忠言逆耳利于行。尽管员工的很多建议都是很正确， 确实能够带来进步的，管理者仍会掺入主观臆断，否定或者置之不理，自己的思想盖住了 信息，信息当然不透明了。 另一方面，员工和管理者沟通的时候，由于各自在组织中的职能和地位有区别，员工对信 息会实现进行处理。员工在汇报工作、提交方案和提意见的时候，考虑的最多的就是上级 会怎么看待，此时他们内心有激烈的心里活动：“上级会不会生气？这里是不是说得不够通 俗？那一点是否太复杂了？”在经过各种各样的提前“自查”，之后，原本最有效的信息， 可能被加上了阿谀奉承的态度，去掉了一语中的的语气，添上了墨守成规的形式等等，总 之就是面目全非。这还只是修改了信息的外表，一旦信息的本质出现了变化，那就真是没 人懂了。 沟通对象的这些问题可以解决，但性别、年龄，甚至口音，这些在日常生活中基本无法改 变的事实，在职场中却能给沟通带来一定的麻烦。管理者们应该有这样的感受，同样的信 息，男性员工和女性员工的反应就是不一样，因为思维方式有区别。还有，年长和年轻的 员工理解信息也不尽相同：年长的不用多说，就能