80后员工的培养与激励

“80 后”员工的培养与激励 A 企业是一个知识型新兴企业，75的员工为“80 后”，连续两年员工离职率走高，一言不 和拂袖而去是常有的事。而管理者也牢骚满腹：“与他们开会，像走雷区一样得字斟句酌， 因为稍有错误，就会有人当场指出。而且，为员工分配工作的时候，单独分给谁还好说， 若要分给几个人组成的小组，几乎是很难完成的。 ”对此， A 企业的总经理感言：“自从80 后、 90 后成为员工主体后，我都不想当老板了。太累了！” “80 后”一词是指国家依法执行计划生育后出生的一代人的代名词，本质是指计划生育政策 出台后出生的一代人。由于其特殊的生长环境，造就了这一群体独特的性格、价值观和行 为风格，当“80 后”人群参与到工作环境中，也显示出其特殊的职业风格。无论这种职业风 格是否适合企业环境，无可否认的是， “80 后”已慢慢成为员工的主体，并对管理工作带来 了巨大影响。如何管理这些员工，使他们能够融入企业，承担岗位职责，进而发挥潜力， 成为管理难题。 笔者认为，要想有效地管理好“80 后”员工，并充分开发他们的潜能，首先要了解他们的职 业风格与个性特点，然后再认清他们的不同需求，继而施以不同的措施激发其潜能。 了解不同特点 有上进心，但容易不上进。最近一项由 100 余位“80 后”、 “90 后” 参与的调查显示，有 64的调查对象在找工作时更注重自身发展，13的人关注薪金，11关注离家远近、8 关注公司知名度。但是，多数人对自身如何实现职业发展，如何提升自己，并没有清晰的 认识，职业生涯中困惑与迷茫经常出现。 自我期望高，但缺乏顽强拼搏精神。 很多“80 后”的员工从小就会有远大的人生目标，或 者是由自己独立树立的，或者是在父母帮助下树立的，然而真正用顽强拼搏的意志力去实 现自己远大理想的却并不多。眼高手低造成了现实与期望的天壤之别。 似乎合群，但团队合作不力。 “80 后”的员工多数都愿意参与团队，但自我意识强，这使 其团队合作能力受到一定影响。经常是，宁愿放弃团队目标的达成也要坚持个人观点，若 同事代为领导，反抗情绪会更强。 勇于把握晋升机会，职业稳定性弱。在公司内有晋升机会时， “80 后”群体会积极主动争取， 但对公司外部的提升机会同样也会积极争取，这使得其对公司的忠诚度相对较低。 能创新，学习能力好，但缺乏主动性和责任心。 “80 后” 在工作中常有新观点、新思路， 对新的业务内容掌握速度快。但是主动性较弱，如果不吩咐到，就只做交代的任务；责任 心也相对缺乏，典型的表现是， “我是打工的，拿多少钱干多少活儿 ”。 工作节奏快，但压力承受能力不足。 “80 后”能够承受较大的工作量，也可以快速高效地 完成工作，但却经不起挫折和否定，当遇到困难或者领导的指责批评时，往往较为情绪化。 认清各种需求 员工管理就是探究员工的不同需求，按需给予正向或负向的刺激，以期获得相应行为的过 程。了解员工的需求是员工管理的第一步，也是最基础的一步。 根据“80 后”群体在职场中的需求不同，我们可以将其分为三种类型：努力温饱型（种子型） 、人际需求型（花朵型） 、追求发展型（坚果型） 。这三种类型并不互斥，即某些人可能会 兼备某两种类型。 努力温饱型（种子型）：赚取薪资和获得物质回报是这类型人参与工作的最主要动机，他 们像一颗种子一样，可以种植在花园、野地、高山，只要有土地和养分，就可以生长，也 就是说，只要能够获得薪资和物质回报，他们并不过多挑剔工作环境。 人际需求型（花朵型）：获得他人的关心、友爱和尊重是这类型人参与工作的最主要动机， 他们像花朵一样，需要从工作环境中获得情感上的满足，但娇嫩的花朵往往无法忍受紧张 的工作氛围。 追求发展型（坚果型）：获得个人能力提升、实现理想与抱负是此类型人参与工作的最主 要动机，他们像坚果一样，只要能够收获果实，会努力克服各种恶劣的外界环境。 施以相应开发 通过了解“80 后”的特点及需求，我们会发现他们并不是不能吃苦，并不是不想把工作做好， 并不是不想出力，相反，他们身上存在很大的潜能，关键要看企业怎样将这些潜能激发出 来。下面笔者针对以上三种类型的员工推荐一些有针对性的潜能开发方法。 对于追求他人尊重、认可和关注的“花朵型”员工，更适合采用敏感性训练和团队建设的方 法。所谓敏感性训练，是使人们更多地认识自己及自己对他人影响的一种技术。就是由行 为科学专家与 1015 名员工共同完成一次讨论，讨论中没有特定的议题，且参与的专家也 不作引导，仅激发参与者的思想和感受，让大家在自由自在的讨论中增强对自己行为的认 知，同时了解他人对自己的看法与态度。其理想结果是将个人和组织更好地融为一体。 而所谓团队建设就是有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组通过自我管理 的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。在这一过程中，参与者和推进者都 会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索能让小组创造不同寻常业绩的方式方法。团队建设 的形式多种多样，除了与工作内容相关的小组活动外，还可以让员工在业余娱乐活动中增 进彼此感情与相互的了解。 对于追求发展的坚果型员工，更适合用轮岗的方式扩大其工作职责，以防止其出现职业倦 怠，并创造新的环境促使其发挥更多主观能动性。同时还要通过个性及职业适应性等测评， 对员工兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等方面进行综合分析与权衡，帮助员工规划 和发展个人的职业生涯，让员工更好地发挥自己的潜能，成就自己，奉献企业。 对于任劳任怨的种子型员工，关键是要打造内部公正、公平、公开的用人机制和分配机制， 保证员工的内部公平感。 当然，除了以上措施之外，还有一些比较通用的员工潜能激发办法。比如，由于“80 后”员 工崇尚平等沟通，所以企业就需要搭建员工与管理者及企业之间的沟通机制，以快速高效 地了解员工的思想动态，给员工一个平等沟通的宽松组织氛围。再如，对于一些新员工， 可以实施导师制，让老员工从业务知识、企业文化、企业内沟通等方面对新员工进行培训 与帮带，帮助他们更快地胜任工作，融入企业，发挥潜能。还有，要让员工知道在特定环 境下有效的关键行为是什么，并给他们提供大量生动的行为示范，然后再给他们相应的机 会来练习这些行为，并给予反馈。 “80 后”员工的管理及潜能开发是一项系统工程，并不