个案分析：a企业薪酬体系设计.docx

个案分析：A 企业薪酬体系设计 薪酬体系设计是企业人力资源管理的核心内容。在现 代企业管理中，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本 支出功能的载体，而已经成为与企业人力资源开发战略紧 密相联的管理要素。 随着我国经济的发展，传统的薪酬体系已难以适应企 业现代化管理的需要，普遍出现了激励作用不足、约束作 用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端，因此，对传 统的薪酬体系进行变革就成为一种必然。在这种大环境下， 一些企业已经开始着手制订与市场经济发展相适应的薪酬 调整方案，笔者也有幸参与了 A 企业的薪酬改革过程，本 文将以 A 企业为例探讨当前企业薪酬变革的一般规律和特 点。 A 企业是一家由国有企业过渡而来合资企业，员工总数 2728 人，其岗位分类情况如下表所示： 将 A 企业的薪酬水平与 A 企业所在地区的市场薪酬水 平进行比较来确定企业的薪酬调整策略，这是 A 企业薪酬 变革的第一步。 在前期调研过程中，研究者们对 A 企业所在地区进行 了薪酬调查，初步了解了该地区的市场薪酬状况，并结合 A 企业现有员工的薪酬数据，可以大致绘出 A 企业所在地区 的市场薪酬结构线与 A 企业薪酬结构线的对应关系。 1、从 A 企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有 高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有 重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的 提升速度低于低职位价值的一般员工。 2、将 A 企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来 看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平， 而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平。这充分说 明：(1)企业“大锅饭”现象比较严重;(2)薪酬结构缺乏市 场竞争力;(3)薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、 激励与保留关键员工的目的，等。 针对这些问题，制定 A 企业的薪酬调整策略，即：在 控制人工成本的基础上，加强对关键员工的薪酬激励，使 关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬 政策进一步向具有高职位价值的关键员工倾斜。 通过和企业高层领导的充分沟通，并结合企业战略发 展规划，研究者们将薪酬调整策略进一步细化为几条具有 指导性作用的薪酬设计原则： (1)薪酬是企业人工成本最重要组成部分之一，对其总 量的控制在很大程度上决定了企业经营成本和利润空间的 大小，为了使企业在产品成本上获取竞争优势，就必须严 格控制薪酬成本，因此，A 企业薪酬设计必须强调在控制薪 酬成本的基础上重点调整薪酬结构; (2)企业薪酬政策在整体上要向对于企业形成核心竞争 力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等 关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行 业和相同职位中具有竞争优势; (3)把工作业绩作为薪酬分配的主要依据，建立以工作 业绩为分配基础的薪酬体系; (4)为了保证薪酬体系的内部公平性，新制定的薪酬体 系必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小，为确定各 个岗位的相对价值，在新的薪酬体系中引入科学的工作评 价体系。 根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为 不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分 层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以年度经营为评 价周期的年薪制薪酬体系;与销售业绩相关的销售人员薪酬 体系;以常规性工作为特征的等级薪酬体系;适用于计件工 人的计件制薪酬体系，等。 参考国内外实践中通行的做法，在 A 企业的薪酬设计 中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计 年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企 业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪 制的其他岗位。 (1)基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪 总额，年薪总额的 60%作为本年度基本年薪，按月支付;基 本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人 力资源政策为基础; (2)业绩年薪：年薪总额的 40%作为本年度业绩年薪， 在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定， 在次年春节前一次性核发;业绩年薪不仅与个人绩效结果挂 钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩; (3)奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中 提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及 个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励 年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余 50%的部 分转化为持股基金; (4)法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、 养老保险等; (5)特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对 中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分 房和购车、国内外进修、一次性任职(期)特殊管理津贴， 等; (6)董事长(总经理)特别奖：从企业奖励基金中支付， 由董事长(总经理)确定，于次年春节前一次性发放。 销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括： 大区经理、办事处主任和销售员。其薪酬结构并不是简单 地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。 (1)保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发 放; (2)销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划 销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的倍， 超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按 全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终 统算; (3)管理考核奖：将销售提成总额中的 20%作为管理考 核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是 为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工 作的完成; (4)补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包 括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。 等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位(包括技 术开发、技术支持岗位等人员)、以常规性管理为特征的管 理岗位(包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员)、 以操作性工作为特征的岗位(包括非计件制技术工人、非计 件制普通工人、工勤人员)的员工和市场运营人员。 为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个 岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相 对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力 市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场 基本符合。 (1)基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗 位的相对价值; (2)月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整 体目标完成情况计算，按月度发放; (3)年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果 计算，按年度发放; (4)单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括 提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等; (5)项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。 根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方 式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动 性; (6)福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受 标准，按国家有关规定处理。 为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳 定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪 酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成： (1)计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位 评价点值确定，按月全额发放; (2)计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当 月计件工资的 25%，经考核根据考核结果按月核发; (3)单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项， 对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金 来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达 到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部 分。 (4)保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内 容和享受标准，按国家有关规定处理;根据企业的经济效益 和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企 业福利。 A 企业的薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平的 原则(通过市场薪酬调查体现外部公平，通过工作评价体现 内部公平)，在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪 酬结构，建立了分层分类的薪酬管理体系。 对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组 织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其 它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且 他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而 言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员 都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将 企业的利益与员工的利益真正联系在一起。 对企业而言，该体系充分考虑到了企业的战略规划， 能够保证企业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化， 极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批 年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、 观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行 业中的领先地位。同时将大大提高企业开拓市场和获利能 力，并有助于企业文化建设，创造公平的竞争氛围。 但是，薪酬