丰田管理-丰田生产系统管理实用工具(ppt 139页)

丰田生产系统管理实用工具 (前半部分 1-6章 ) 丰田的三位一体生产系统概论 (第一章 ) 企业的角色 经济的角色：作为企业市民要为国际社 会的产业。 经济之永续发展做贡献。 作人间集团之角色：透过企业活动，营 造与企业协力者（员工、股东、协力厂 ）间安定的信赖关系。 对社会的贡献：提供有价值的商品及服 务来创造顾客，努力建造丰富的社会 企业使命 1.明确的愿景，经营高层的强力领导 2.TQM的想法与手法的活用 3.人材培育与重视活用资讯 4.经营管理系统的有效运营 5.技术、速度、活力的组织运营 6.确保顾客、员工、社会、买主、股东间 的良好关系 7.谋求组织使命的达成 组织使命的达成 经营高层之领导 愿景经营战略 经营管理系统 （方针管理 日常管理 其他 ） 经营机能管理系统 品质管理系统 管理之架构 （目视管理状态） 人材培养 活用资讯 顾客的观点 品质的追求 提供满足顾客的高品质商品、服务 提升组织能力 (技术力 、 对应力 、 活力 ) 企业营运之想法与进行方法 将 最好品质 的商品，在顾客 必要时 以 经济、有效率 的方法 生产供应其 必要数 。 生 产 活 动 的 基 本 1. 完成企业的社会责任 想法 2. 站在顾客立场的想法 3. 推动管理循环，旋转 而上的想法 4. 基于事实的想法 （现地、现物、现认及 守法的活用） 想 法 对企业运营之想法有如 下所示的 4个基本想法 为实施某一行动 ,订立计划 （ P： Plan） 照此实行去（ D： Do）、实行后再确认其 过程及结果（ C： Check）、 依照需要对其行动、结果作 修正的处置（ A： A： Action ）之循环谓为管理循环。 何谓管理循环 上述 P D C A确 实循环，再处置修正而徐徐 提升工作的方法及管理水准 谓之。 何谓旋转而上 A :Action (处置 ) P :Plan (计划 ) C:Check (查核 ) D :Do (实行 ) A P C D 旋转而上 目视化管理 管 理 循 环 何谓管理 1. 对国际社会之产业，经济的永续发展有所贡献。 2. 提供有价值的商品服务，努力创造丰裕的社会。 3. 透过企业活动实现股东，员工等之安定的信赖关系。 企 业 的 角 色 公司的长期方针要 明确并与公司内展开 ，定期做进度稽核。 定出经营指标品质 向上、生产性向上等 ，提供有价值之商品 ，作出对社会的贡献 及提升员工安定的是 生活。 依公司的中长期方 针订出短期之管理项 目、尺度之展开及实 施状况之把握与追查 管理。 为提升品质、生产 性等，要用有效的工 具做为短期方针予以 管理。 为达成管理项目、 尺度的实施行动及每 日结果把握与追查之 日常管理。 依方针之方策要具 体化予以推进实施。 经营者 (总经理 、 董事 ) 管理者 (经理 、 课长 ) 监督者 (主任 、 组长 ) 品质系统整备 人材培育 环境整备 资源的分配 工厂管理 （ Q）品质 （ C）利益 （ D）纳期 （ S）安全 - 要确保 协力厂监督、 指导 进料检查 工程的维持、管理 设备、条件的维持 、管理 技能培育 出荷检查 市场调查 纳期管理 原 材 料 购入部品 进 料 进 料检 查 加工工程 工 程检 查 出 荷检 查 交 货 生 产 每日、周、月、年单位做何种管理 纳入品质结果 市场抱怨件数 纳入遵守率 工厂利益额率 料检查结果 协力厂评价 结果 工程内不良结果 工程内废缺金额 设备故障率 工数低减率 工程能力确保率 生产实绩 合理化金额 出荷检查结构 T P S 标准作业表、作业组合表等 P M （ M T B Q F、制品分项展开） S Q C实验计划法、管制图、 Q C七大手法 信赖性 F T A、 F M E A Q A 网路 Q C七大手法、新 Q C七大手法 P M手法（品质分项展开） VA、 VE手法（价值分析） TPS手法标准作业组合表等 合理化推进（目标要明确） 为使目标达成的手段 利 益 向 上 品 质 向 上 生产性 向上 S E活动 成本管理活动 库存管理 T P S活动 品质管制活动（ Q C） 检查管理活动 设备管理活动（ P M） 品质保证活动（ Q A） 工程管理活动 丰田生产方式（ T P S） I E 物流管理 生产保全活动 目 的 管 理 工 具 手 法 只收集数据，并不表示是 在管理 不使用对应之工具（手法）则没有效果 全面品质思维的进化及内涵 品质思维 TQC全面品质管制 CWQC全员品质管制 TQM全面品质管理 TQV全面品质价值 导入年代 1950年代 1960年代 198090年代 1990、 2000年代 发源地 美国 日本 美国 美国 重点对象 中下层级 全员但以中下层为主 中高层级 全员但以高层为主 关注构面 职能 过程 流程（内外部过程及 外部结果） 价值 （内外部结果） 中心思想 物 What 事 How 地 Where 人 Who 核心理念 全面预防 统计品管 流程再造 知识管理 对应组织 形态 层级组织 终身雇佣制 扁平化组织 网路组织 戴明管理 14点原则 NO 要点内容 目 的 1 创造永恒不变的目的，改善产品与服务 公司永续经营。解决问题（现在）、挑战问题（未来） 提升竞争力 2 采用新观念，学习新的 哲学 职责的认知、管理技能改善、领导转型、 自我成长 3 不再倚赖大量检验 改善品质、找出真因、由制程中来做好品 质保证及成本降低 4 不再以价格为采购的单 一考量（经营成效） 只要合规格都可接受全面性的考量 5 持续不断地改善生产与 服务系统 改善品质与生产力，如此成本也会不断降 低，品质的一致性 6 建立在职训练制度 管理监督者，必须接受训练从供应商 客 户都要了解与管理。而管理的中心为变异 7 建立领导体系 管理者的目的是如何使管理基本只能落实 与实施 NO 要点内容 目 的 8 扫除员工的恐惧感 使全员都能有效地为公司工作，职场安全之建立 9 撤除部门间的藩篱 全员参与（研发、设计、生产、销售等 ）共同研商，并事先发掘产品的潜在问题 10 取消对员工训示 避免造成反效果，因为造成品质或生产力 异常的许多因素是系统的问题，非人员所 能控制 11 取消工作标准量，废除 管理人员的数量目标 以知识及明智的领导取代工作标准量、目 标的设定与达成要有方法手段 12 去除那些剥夺人们以技 术为荣的障碍 管理者必须由重视数量改为重视品质 13 鼓励每一个人自我教育 与改善 人才是企业发展的命派，但好人才是要能 够自我教育与改善的人 14 采取行动达成型转 针对上述之 13点要点，以新的观念来绩极 行动，达到转型的目的 戴明管理 14点原则 企业各阶层应有的品质思维 思维模式 口号 对象 精义 衡量指标 品质检验（ QI） Quality Inspection 品质是检验 出来的 作业执 行阶层 防止入 规格 品质管制（ QC） Quality Control 品质是制造 出来的 管控改 善阶层 防止再发 良率 防微杜渐 制程能力 品质保证（ QA） Quality Assurance 品质是设计 出来的 设计开 发阶层 防范未然 可靠度 品质管理（ QM） Quality Management 品质是习惯 出来的 经营管 理阶层 防不胜防 品质成本 客户满意度 品质价值（ QV） Quality Value 品质是文化 出来的 决策经 营阶层 防于不防 总满意度 = （客户满意度） （员工得意度 ）（客户满意度 ） （员工得意 度） （公司如 意度） 成本主义与低减成本概念图 只买高品质 低价格的 时代来临 （买方是优势的时代） 1）底成长时代 2）关税保护之废止 3）国际竞争之激化 4）全球化 作了就可卖出的时代 （卖方是优势的时代） 第 1次 第 2次 石油危机 成本主义 低减成本 概 念 图 想 法 o成本加利益来决定售价 （需求 生产） =卖方市场 o售价固定（或降下），为确 保一定的利益，需要降低成 本 （需求 （ %） 成本构成 制造方法改善例 （一般企业） 计 划 生 产 方 式 节 拍 时 间 生 产 工程为一个流（流动化）中间库存无库存 作业者减至 1/3 No1 No2 No3 生 产 流 程 库存 库存 库存 库存 每一 工程都得保持库存配置 3 名作业者 No1 No2 No3 库存 库存 制 造 方 法 会 改 变 成 本 追求真正的效率 效率 = 生产实绩（良品数） 人员 X可动时间（工数） 100 基准的 1人时间当生产量 X 评价生产工程生产效率之尺度 但不连结销售的生产提升， 就不能说是真的效率 表面的效率与真的效率 10名作业者做 100个 /日生产线 表面的效率改善 真的效率改善 改善至 10名 120 个 /日之生产线 改善至 9名 100个 / 日之生产线 何 谓 效 率 稼働率及可働率 与成本低减无关，反而浪费生产 20个 稼働率 = 每勤当生产实绩 （良品） /定时生产力 X 100 o为生产后工程所需要的（会连结销售） 量，将其设备满载生产时，对定时生产能 力与需要的比率。 （因关联到销售，因此会有 100以上，也 会 100以下） 稼働率 可働率 = 生产线正味必要稼働时间 / 生产线实际稼时间 X 100 o将设备运转，或想交货时（看板送来时 ）可以正常动作状态比率（ 100%为理想 ） 可働率必要数（交货数）： 100个 /日 自 働 化 使问题 自动 浮现， 出现 问题自动 停止生产 自动侦错 (狭义自働化 ) 全力 防错 安灯 (Andon) 就地品管 解决问题的根本原因 即时生产 (JIT) 在正确时间里生产正 确数量的正确产品 花时间 提前作 规划 连续畅流式流水线 后拉式 Kanban系统 快速切换 后勤整合 丰田模式的长期理念 5S及目 视化管理 稳定且标准化的流程 平衡化 /平准化生产 员工与团队 挑选 人才 目标 共有 廪议决策 交叉训练 持续改善持续改善 减少浪费 关注浪费 现地现物 解决问题 五个 Why 透过杜绝 一切 浪费以精简生产流程，达成下列目标： 最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气 ( P、 Q、 C、 D、 F、 S、 M ) 精益化精益化 的的 永恆主題永恆主題 ： 观照观照 全局全局 去芜存精去芜存精 不断提高不断提高 ！ 活 动 的 定 义 企业 体质强化 开发、设计 采购、营业 管理、财务 生产、总务 保养、技术 经营者 管理者 监督者 一般员工 现场、现物的零故障生产系统 小集团自主性活动 TPM活动的定义 活动的目的 问题 小集团 改善 贡献公司利益的人材 企业体质的强化设备安心使用 工作环境舒适 TPM活动的目的 生 产 保 全 活 动 活 动 内 容 保全预防 在新设备计划、设计、制作阶段就是提供其信赖性、保全性、经济性、操作性、安全性之活 动。（ MP设计） 预防保全 在设备使用阶段就设备故障，及性能降低防止与未然之设备异常早期发现，早期处置之活动 。 事后保全 着被故障停止后，或性能降低后，修理之保全活动。 改良保全 对设备故障，以提升设备信赖性、保全性、经济性、操作性、安全性为目的，伴随设计变更 之保全活动。 生 产 保 全 活 动 设 备 预 防 保 全 活 动 T P M 丰田生产方式与 TPM的关系 丰 田 生 产 方 式 必要物品， 必要时， 生产必要量 平准化生产 Just In Time 及时化 品质在工程内 制造的 省人化少人化 自动化 物 一个流 人 多能工 设备 工程顺序设置 标准作业 看板方式 人 人、设备的工作分离 设备 异常时自动停止 可动率 保持设备可用状态 目视管理 异常愿在化 灯号化 突发故障损失 补 修 损 失 故障停机损失 修护时间损失 准 备 的 损 失 不良修整损失 提 升 设 备 的 可 动 率 排 除 损 失 浪 费 彻 底 排 除 浪 费 TQC、 TPS、 TPM的关连管理系统图 项目 TQC（全面品质控制） TPS（丰田生产方式） TPM（全面生产保养） 关连性 将 最好品质 的商品，在顾客 必要时 、将必要量以 经济、有效率 的生产方式来提供。 对象 品质面 生产效率 设备可动率 基本 想法 1.从制程中将品质做好 2.不流动不良品 3.工程内之不良率低减 4.顾客（前工程含）抱怨 低减 1.不降低成本，就无法提高 利益 2.由制造方法来改善制造成 本 3.彻底来做排除浪费的推进 4.追求真正的效率 1.设备起因而造成品质不 良之低减 2.对生产性有阻碍的设备 故障做防止未然 活动 重点 1.QCC活动 2.不良品展示台 o 异常愿在化（目视管 理） 1.在发防止 2.品质异常的管理（品质 管理目视管理建构 1.JUST IN TIME及时化生 产（平准化） 2.自动化 省人化 品质在工程内制造出来异常显 在化（目视管理） 1.TPM小集团活动 2.故障解析、故障预测 3.MTBQF分析展开 异常显在化（目视管理） 管理 手法 方针管理 日常管理 评价 指标 1.品质目标达成状况 2.顾客满意度 3.交货不良率（ PPM） 4.工程内不良率（ %） 1.生产效率（可动率） 2.在库天数或金额 3.前置时间（ Lead Time） 4.成本低减 1.设备稼动率 2.设备故障时间 3.设备故障件数 4.设备平均寿命 建构 目视管理 之职场 整合 TQC、 TPS、 TPM的生产系统活动之关连图 TQC 活动的目的 为确保经济的高品质而追求有效率的生产方法 （ TPS） 全面维护生产能力，在制程中让生产零损失、 品质零缺点、设备零故障（ TPM） TQC 活动的目的 *防止因物流之异常所山产 的欠品、未加工之不良（ TQM） *防止阻碍生产性的设备故 障（ TPM） TQC 活动的目的 *防止因设备异常而发生 的品质问题（ TQM） *防止因设备异常而发生 的生产线停止（ TPS） *设备保修费用的低减（ TPM） 5S 活动的目的 *品质的提升 *生产效率的提升 *设备故障的低减 以品质保证活动来生产高品质的制品 以人的思考方式与行动品质，来提升工作的质 ，进而改变设备、工厂管理的水准 以设备异常的未然防 止活动来低减损失 排除物、人的动作（流动 ）之浪费，追求有效率的 生产性（ JIT、自动化） TPM TPS TQC 5S 成本低减 确保安全 整合丰田的三位一体的生产系统架构图 品质标准化 企业永续经营 利益的扩大 标准作业 设备保全标准化 以品质保证活动来生产 高品质的制品 提升生产效率 降低成本 设备异常的未然防止 活动来低减损失 品质保养 体 质 新设备采购 管理体系 省人化 少人化 省人化 少人化 小集团活动推进 (职场的活性化 ) 企业永续经营、强化企业经营体质 、 提升竞争力 建构容易辨别正常、异常的目视管理框架 TPS TQM+目视化管理 品质生产线 Quality Line 品质保证活动 技能别品质管理 品质是制造出来 TQC 建构理想生产形态系统 个别改善 彻底排除浪费 自主保养 设计计划保养 5S活动的展开 (管理的基楚 ) TOP决心与支持 +意识的革新 TPM 省人化 少人化 避错装置 做 100%;良品 自働化 后工程领取 (KANBAN) 必要数决定 T.T 一个流生产 平准化生产 JIT理念 经营体质强化之概念图 现 状 的 姿 态 TQM 方针管理 日常管理 其他重点活动 QCC活动 SE活动 其他 管理目视化 愿景经营 4S 人材的培育 工作的革新 新技术的确立 经营课题的解决 5年后的愿景 每 5年旋转提升水准 愿景经营 推动管理循环圈 以求水准因日常旋转而提升 处置 计划 查核 实行 P DC A P DC A 强化经营体质概念 TQM概论 (第二章 ) 1920年 1940年 萧华德 (A.Sewhart)对管理图 的研究（ 1924年） 1960年 1980年 创设马尔科姆 鲍德里奇国家 品质奖（ 1987年） 2000年 六 活动（ 1990年） 设立制物育人质量革新机构（ 2001年） TQM的历史日美对比 美 国 日 本 NBC广播（ 1980年） 为何在日本可行而在美国行不通 从以制造工序为中心的 QC扩 大至范围广泛的质量功能（ 1951年 ） 朱兰（ J.M,Juran） 和费郡宝（ A.V.Feigenbaum）的 提议 日本科学技术联盟成立质量管理 研究小组年（ 1984年） 戴明（ W.E.Demng）博士前来日 本和创设戴明奖（ 1951年） 日本经营质量奖的设定（ 1995年 ） 将名称从 TQC改为 TQM（ 1996年 ） 开始 QC小组活动 1962年 透过 TQC来革新体质的活动非常活 跃（ 1975 90年） TQM组织文化与传统组织文化比较表 层面 传统组织文化 TQM组织文化 整体使命 投资报酬最大化 符合或超越顾客的满足 目标管理 着重于短期目标 长期目标与短期目标的平衡 管理方式 通常不公开，有时目标不一致 通常公开；鼓励员工参与；目标一致 管理者角色 发布命令；强力指挥 教导；驱除障碍；建立信心 顾客需求 非最优先；可能不清楚 最优先；认清并了解 问题发生 责备；处罚 认清问题并解决问题 问题解决 非系统性；个别式 系统性；团队性 改善方向 不规律；想改就改 持续性 供应商关系 敌对的关系 伙伴的关系 工作属性 狭隘；专业性；大多个别的努力 宽广；一般性；大多团队的努力 着重焦点 产品导向 制程导向 企业使命的达成 顾客的满意，品质的追求 经营管理系统（方针管理、日常管理等） 品质保证系统各经营功能管理系统 培育人才 培育人才 TQM的推行架构图 满足客户需求的商品和服务的提供 (技术、适应能力和活动组织能力 ) 最高经营层的领导能力、远景 、战略 TQM的观点和展开方法 TQM的哲学 TQM手法 全面品质管制活动推行架构 TQC的推进计划 明确改善体质的管理课题，并促进 课题的解决 【 实施方法 】 管理诊断的实施与跟踪 通过在 TQC大会上进行讨论，加以 实施 其他（来自最高经营层的指示等 全公司的 QC教育活动的计划、实 施与跟踪 推进有效利用 QC手法来解决问题 全公司的 QC小组活动的推进和跟 踪 全公司的创意提案活动的推进 改善体质活动 基础活动 TQC推进方式 推进顺序 内 容 TOP决定引进 oTOP对 TQC的认知，并需有引进之决心与实施之意志，不能因幕僚之建议而勉强导入 凝聚共识 o经营层共识一致o管理、监督者等管理人员对品管意识彻底了解 建立体制 o决定 TQC推动的负责人 o组成推行 TQC委员会 o设立全面 TQC事务局 o确立宣传体制与活动方式 先期准备 o向管理人员实施 TQC教育训练o制作手册、说明书等 o加强品管圈的圈员与圈长训练 导入全面品质管制 o提升 TQC层次成为全公司的 TQM活动 国家品质奖与 TQM的关系 理念 文化 策略 方针、目标 品质机能 ISO 9000 顾客服务 流程改善 提案制度 标准化 S Q C S S Q C C 领导与经营理念 顾客与市场发展 创新与策略管理 人力资源与知识管理 资讯策略应用与管理 流程管理 经营绩效 Strategy （发展策略） System （经营系统） Structure （组织功能） 参考世界知名之国家品质奖 我国国家品质奖 美国国家品质奖 欧洲品质 日本戴明奖 1.领导与经营理念 2.创新与策略管理 3.顾客与市场发展 4.人力资源与知识 管理 5.资讯运用策略与 管理 6.流程管理 7.经营绩效 1.领导 (120) 2. 策略规划 (85) 3.顾客与市场焦点 （ 85） 4.测量分析与知识 管理（ 90） 5.人力资讯焦点（ 85） 6.流程管理（ 85） 7.营运绩效（ 450 ） 1.领导（ 10%） 2.政策与策略（ 8%） 3.人员管理（ 9%） 4.合伙与资源（ 9%） 5.过程（ 14%） 6.顾客成果（ 20%） 7.人员成果（ 9%） 8.社会成果（ 6%） 9营运成果（ 15%） . 1.最高经营者的领导 、愿景与策略 2.TQM管理系统 3.品质保证系统 4.经营要素别管理系 统 5.人才培育 6.资讯的活用 7.TQM的理念与价值 观 8.科学的方法 9.组织力 10.对达成目标之贡 献 11.TQM的特微 (优点 ) 国家品质奖与其他国家品质奖之评分项目 企业奖、中小企业奖及机关团体奖 评审标准 一 .领导与经营理念 经营理念与价值观 组织使命与愿景 高阶经营层的领导 能力 全面品质文化的塑 造 社会责任 项目 权重 二 .策划管理 整体策略规划 经营模式 策略执行与改进 三 .研发与创新 研发与创新策略 及流程 研发与创新的投 入 研发与创新的衡量 四 .顾客与市场开发 产品服务与市场 策略 顾客与商情管理 顾客关系管理 项目 权重 项目 权重 160 90 60 100 五 .人力资源与知识管 理 人力资源规划 人力资源开发 人力资源运用 员工关系管理五 知识管理 六 .咨讯策略、应用与 管理 咨讯策略规划 网路应用 咨讯应用 七 .流程过程管理 产品流程过程管 理 支援性活动管理 跨组织关系管理 250 90 90 八 .经营绩效 顾客满意度 市场发展绩效 财务绩效 人力资源发展 绩效 咨讯管理绩效 流程管理绩效 创新及核心 竞争力绩效 社会评价品质 荣誉 130 商品设计 设计 (商品检讨 ) 设 计 品质技术系统 研发设计部门 和设计品质相关之 资料的传送 营业、采购、生技、制 造、检查、品质等部门 简单与经济的制品程序及 满足顾客所需要 生 产 准 备 活 动 工 程 企 划 u设施规划 u生产制程企划 u工程计划作成 u容易操作的设备式样 u保全（维修保养）容易的式样 u设备能力要合乎要求范围 工 程 能 力 的 确 保 俊工程抱怨处理 生产、检查 贩卖和服务 回馈生产单位 检查结果 初期市场调查 听取客户的声音 大量生产开始 初期所做之特 殊品管活动。 初期品质管理 TQM方法与技术 (第三章 ) 经 营 管 理 者 应 有 的 角 色 怎 样 做 才 会 降 低 成 本 l制定出长期的经营远景 与经营指标品质向上、 生产性向上等，并提供 有价值及具有竞争力商 品。 l作出对社会的贡献及提 异员工安定的生活。 l企业活动的能力提升 强而有力的领导者 经营者的角色 l为提升品质、生产性向 上等，要运用有效的管 理工具来做为达成短期 的方针与目标。 l人才的培育。 手法的适切性活用 管理者的角色 l谋求提升固有的技术能力 。 （技术力） l具有的专门技术要充分的 发挥与利用。（活力） l要认知外部环境的变化迅 速。 （对应力） l不断挑战新技术、新工法 、新设备。（创新力） 核心技术的确立 经营者的角色 企业活动的能力： 经营管理能力 产品开发能力 生产（制程）能力 销售能力 财务能力 人力资源 等 人才育成 TQM：提升管理能力来提高经营效率 TPS：彻底排除 浪费 提升获利能力 方 针 管 理 之 体 系 图 方 针 管 理 日 常 管 理 经营理念 远 景 长期经营计划 年度公司方针 事业部方针 短期利益计划（预算） 各部门、课业务实施计划 各部门、课（预算计划） 高层诊断（年度计划审查） 月 度 活 动 计 划 实 绩 业务实施报告 活动计划： P D C A 日常、月度实绩追踪 月度目标达成状况报告 月度预算实绩报告 高层诊断（年度计划审查） 环 境 分 析 利 益 预 测 l市场 环境分析及远景的设 定是否确实？ 将经营体 质的是非委托外面专家审查 。国家品质奖、 PM奖、 QS 、 外部审查 l年度方针（公司方针）的 正当性检查（上期） l年度方针（公司方针）的 达成状况检查（下期） 全公司监查 品质检查会议 安全卫生会 议生产会议利益预算检讨会 议 利益预算实绩报告 设备 审讲会 合理化报告会 其他 月度点检 l日常管理项目的点检 每日 1次 (目视管理项目 ) 日常点检 年度策略方针展开流程 展开顺序 使用表单 1. 经营理念 (远景 使命价值观 ) 2. 经营方针 (中 长期年度 ) 3. 经营目标 (中 长期年度 ) 4. 行动标语 1. 三年的部门计划 2. 年度部门方针 3. 年度目标计划表 4. 年度逐月目标计划表数据目标 5. 每月方针绩效管理评价表 1. 年度部门方针 2. 年度目标计划表 3. 年度逐月目标计划表数据目标 4. 年度行动计划表 5. 行动标语 6. 每月方针绩效管理评价表 员工绩效考核表上、下期个人 全公司 总经理 事业处 （处长） 部课部长 中、长期与 2006年度经营目标 范例 NO 目标项目 2006年 2007年 2008年 2009年 1 营业额 1-1.电子事业部 1-2.交通事业部 1-3.碳织厂 25.50 10.00 16.50 2.00 37.50 15.00 20.00 2.20 43.50 18.00 22.00 3.50 50.00 20.00 25.00 5.00 2 税后盈余 2-1.电子事业部 2-2.交通事业部 2-3.碳织厂 3.20 1.85 1.33 0.02 3.88 2.13 1.65 1.10 4.20 2.27 1.73 0.20 5.15 2.55 2.10 0.50 3 降低成本（材料费、固定费等） 10% 6% 6% 6% 4 降低人事费用 21.20% 19% 17% 15% 方针展开案例之一 项目 部门 总括 品质 成本 量 安全 销 售 额 营 业 利 益 额 率 限 界 利 益 率 重 要 品 质 问 题 件 数 纳入 不良 个数 率 市 场 求 偿 金 额 工 程 内 不 良 个 数 率 投 资 金 额 低 减 率 新 制 品 销 售 额 新 制 品 利 益 率 合 理 化 金 额 付 加 价 值 生 产 性 发 却 金 额 总 时 间 低 减 设 备 停 机 时 间 低 减 设 备 鼓 掌 件 数 正 味 可 动 率 在 库 日 数 纳 入 遵 守 率 劳 动 炎 害 件 数 环 境 指 数 其 他 企划部门 营业部门 生管部门 采购部门 品管部门 检查部门 生技部门 制造部门 生产调查 各 部 门 目 标 项 目 展 开 一 例 ：全体的目标值 ：个部署展开的目标值 将年度公司方针展开到各部门计划 重点实施事项 评价标准 推进部门 迅速适应战略课题和合作等 展开扩大市场商务的扩大策略 下略 世界市场占有率目标、 销售额、利润目标 技术计划室 营业计划室 方针展开案例之二 1、透过集中国内外的所有 A集团公司的力量，加强竞争力 公司方针的重点（ 3项目） 展开以全球供应商为目标的各商品商务战略 加强开发有竞争力的商品 下略 年度方针（ 17项目） 重点实施事项（ 52项目） 展开到各部门业务计划中去 一月份的最高经营层诊断 最高经营层诊断（全社监查） 最高经营层：掌握整体和人才。 董事：整体最佳部门间的协作。部 门管理人员：掌握管理的基本。 最高经营层与现场的饿交流。 一月和七月进行两次 一月审查 业务计划的品质 七月审查 业务实绩的品质 全体董事以上出席 以各部的部门管理人员 及生产现场为对象 最高经营层诊断的方法 意 义 最高经营层诊断的结构 年度公司方针 (目标、方策 ) 部门方针和业务实施计划 七月份的最高经营层诊断 上半月目标的实绩报告 业务实施计划 95年业务实计划报告表（例）部门别：成形课 选点 1.新车种的确定上市及生产准活动全力投入， 使早日生产定着。 2.不良 O完美生产线（未然防止活动）他生产 线水平展开。 3.新规事业（冲压、饰条）的 Q、 X、 S的绝对 确保。 4.安全、环境、教育等？生产外确定？开展活 动。 5.迎接 16万台体制生产能力向上， TPS实践活 动使高负荷生产线解消。 6.图面检讨、工程检讨阶段开始，参与活动使 品质不良未然防止彻底。 l异常发生的巍然防止，技术、管理面 水准 UP。 l标准化来确实品质安定性的最求与浪 费排除。 l新制品冠美丽、花冠、信昌向（ GA ） QCD确保。 l持续的改善、无付加值作业的低减制 品竞争力的 UP。 l职场 4S？再向上，职场危险源排除 和安全的强化。 l事业厂废物的低减浪费材料减少，再 利用种类的向上。 l监督者和 AI研修生管理能力、职场改 善意识的向上。 品质 生产 环安 人材 育成 一 制造部重点方针 二 年度部门、课重点实施 95年业务实计划报告表（例）部门别：成形课 选点 目标项目 年 间 评价 上 期 评价 上 期 评价 目标 实绩 达成率 目标 实绩 达成率 目标 实绩 达成率 1 品质 重大品质目题（件） 0 0 0 工程内 不良率 （ %） DC、 BF、 PC 0.24 0.25 0.24 G/A 0.5 0.6 0.5 俊工程抱怨件数（件） 3/月 3/月 3/月 2 原价 合理化（仟元） 2357 946 1414 3 生产 总时间低减（ H） 575 0 2300 3450 设备故障时间低减（ H） 150 75 75 4 安环 产业废气物（树脂）产生 率（ %） 12 12 12 劳动灾害件数（件） 0 0 0 三 部门 课年度目标 95年业务实计划报告表（例）部门别：成形课 选点 部门，重点方策 及实施事项 实施内容 担当 实施计划日程 管理 尺度 实绩 评 价 实施状况计划 及差异内容要因 成果问题点对策 16月 712月 异常发生的未 然防止与再发 防止，技术、 管理面水平 UP 1.QA网络 QCC活动展开，手法 的活用。 lG/A生产线不良率低减，不流 动不良，保证架构建立。 l4M解丁的强化，不良展示台 目视化管理道具的确实。 2.现状品质管制重点以外的不良 发生源的抽出。 l从材料的品质保证（特别 G/A 接著剂，主剂保存置场管理入 料清料变异防止）。铝合金渣 子过滤追加，树脂材料无料防 止道具改善。 张 担当 组长 各担当 组长 张 担当 曾，徐 组长张 、杨担 当 工程内 不良率 0.5以 下 不良流 出 O 重大品 质问题 O 材料异 常发生 O 问题 O 标准化作业的 确实、品质安 定性与追求浪 费排除 1.各工程变化点的管理，每日 4M变化的记录与重点确认追求 无变异与异常。 lTMC重铸？铸巢防止？因应（ 铝锭、 Sr除气添加物变更）试 作的重点条件管理。 2.异常作业？排除作业方法、要 领不足、不适？ l工程计划、作业的条件点检 各 担当 张 担当 虞 组长 各 工程内 不良率 0.24 % 加工不 良率 0.3% 管理项 目 确保率 100%1 回 /月 实施日程计划 各项管理之目标值 反省与今后 进行方向 四 年度业务实施计划 实施状况报告 方针管理和日常管理的关系 业 务 计 划 方 针 管 理 日 常 管 理 中期经营方针 年度方针 作为重点实施方针的改善活动 A P C A A P C A 管理水准向上 现状维持 维持活动 改善活动 建立业务分掌和业务处理的标准 标 准 的 修 改 标 准 化 跟踪 慢性问题 对重要问题的重点指向 重要否 NO Yes 部门别重点管理项目一览表 重点管理项 目 定义 公式 目标值 衡量 频率 资料 来源 提供者 负责人 基准 目标 异常分析对策表 单位 年 月 重要 管理 项目 把 握 真 相 处 理 对 策 再 发 防 止 基 准 周 期 反 省 生产现场日常管理之标准化内容 管理 步骤 内容 标准类、管理资料 幕僚作成 生产线作成 P 规定 该做的事项、该遵守的事项确 实规定 为了提高品质，有效作业，要确 实以 作业标准 规定用那一种作业 程序及怎么作业才好。 l工程计划表 l加工条件表 l品质点检要领书 l品质分项展开表 lQC工程表 l标准作业表 l作业要领书 l标准作业组合票 l异常、设备处置要领书 D 遵守 规定的事确实遵守 上述作业之 标准 应确实遵守、 实施作业 （如何遵守或要遵守是重要的） 实施基于标准作业、品质确 认 C 检视 结果、遵守状况确实确认 品质的状态、设备、工时、纳入 异常等与规定事项的遵守状况 要 确实确认 （异常要迅速显在化以便改善） l设备定期点检记 录 l品质点检表、管理图 l设备日常点检表 l工数（生产量）记录 l纳入、工程内不良记录 l设备故障（时间） A 修正 有异常、不具合、问题时应迅 速处置 当然，异常显在化后，应迅速处 置、对策，努力与防止再发及浪 费最小化 l品质处置对策经 历 l设备处置对策经 历 l品质异常记录、处置经历 l设备异常记录、处置经历 l作业异常记录、处置经历 l劳动灾害记录、处置经历 l单项教育 调整部门使命的概念图 企业环境动向的变化 部门使用的变革 以前的性能尺度 以前的业务内容 新的性能尺度 新的业务内容 观 点 业务是否能满足客户 ,获得信赖 业务内容是否能在竞争中获胜 业务内容是否整体最佳 (而非仅自己部门的部门为最佳业务 ) 修改 改善 为提高公司 业绩作出贡献 提升水的活动率 问 题 点 课 题 解 决 之 模 式 经营（销售 利益）顺利成长 ,达成经营理念 品质（ Q）、成本（ C）、交期（ D）、 在平常的生产中确保 将最佳品质的物品，在顾客需要时，用经济、效率手段生产，供应其必要量 如 不 能 达 成 就 是 问 题 点 目 标 与 理 想 状 态 使 差 距 是 课 题 问题点解决型题目 现实状态 异常！ 不 好 问题点的解决 (对策 ) 异常 不良出现 恢复原来的水准 将问题点、异常点恢复正常状态的活动 不良、异常等之对策、改善活动 课题挑战型题目 理想的状态 （想这样的状态） 差距 现实的状态 理想的状态与现实状态间的差 距要整理（课题），而将此课 题解决之活动 问题（课题）解决的步骤 部门方针的展开 课题 问题点的认识 1.题目的选定课题 问题点的显在化 2.计划的订定 设定 3.目标项目 目标值的设定 4.现状的把握及解析 5.要因解析 （技术的）解决途径 （管理的）解决途径 6.（技术面）真因的追求及问题点整理 7.（技术面）对策 改善方法的检讨 8.（技术面）对策 改善的实施 9.（技术面）对策 改善效果的调查确认 6.（管理面）真因的追求及问题点整理 7.（管理面）对策 改善方法的检讨 8.（管理面）对策 改善的实施 9.（管理面）对策 改善效果的调查确认无效果 现状把握，真因调查是否确实？ 对策效果的确认等要适用科学的 手法（ SQC：统计的手法）分析 事实等。 10.全体效果的确认（目标值达成状况） 11.残留课题的整理及标准化 无效果 真因追求的步骤（技术面） 以为什么（ Why）反复次 自 问 要 因 对 策 第一次为什么 为什么末加工 沖床模上的沖孔子折损 第二次为什么 为什么冲孔折损 沖孔子固定夹具松动 第三次为什么 为什么夹具松动 固定夹具的螺丝没有锁紧 第四次为什么 为什么螺丝没有锁紧 螺丝旋紧力量不足 第五次为什么 为什么 螺丝旋紧力量不足 螺丝直径细小，负荷 不足，慢慢的发生松懈 提高夹具锁定螺丝强 度 o螺丝径改粗 o增加螺丝数目 发生圆孔末加工不良之事例 管理面也要问为什么 目前的点检方法无法找 到松懈不分解模具无法 点检松懈点检要领书没 有分解点检模具构 造复杂，因此，分解后 也再现不出来 第 1次为什么为什么夹具锁定螺丝之松懈不 能发现 第 2次为什么为什么无法发现螺丝的松懈 第 3次为什么为什么不分解模具看看 第 4次为什么为什么不分解点检 （夹具锁定螺丝之松懈如能事先发现，则沖孔子不会折损） 参考：螺丝径增粗 至多少或改成几支 需验证，需活用 SQC等手法 为了能点检松懈 变更模具图 点检周期、点检标 准的变更 现地 现物 现认 三现主义（现地 现物 现认） 伤是工件哪来 拿去时在制品 间干涉的 所以为了制品间 不要干涉，改善 制品通箱就好了 ！ 不要自己任意判 断喔！ 不要在桌上解决问题 ex：伤不良原因追究事例 第 1步骤 不良率推移图 第 2步骤 不良要因之调查 第 3步骤 现地 现物 现认 第 4步骤 不良要因别柏拉图 （ % ） 不良率推移图 伤 不 良 其 他 形 状 不 良 尺 寸 不 良 漏 加 工 不 良 A 尺 寸 不 良 伤发生部位 伤发生现象 伤深度、宽 伤发生频率 应相异 不要在桌上推定 观察也可用 摄影机 夹定时受伤 碰上治具受伤 模具有毛边而受 伤 自治具取出时会 干涉 制品重叠受伤 模具有伤 材料来时即受伤 运搬时工件崩落 制品取出时与治 具干涉 治具上散落毛边 毛边又产生伤 彻底对策第 1工 程夹具伤 放置方法不好时 全部发生 同一位置同样的 伤痕 第 1 工 程 具 夹 伤 第 2 工 模 程 具 付 著 伤 第 3 工 治 程 具 干 涉 制 品 制 取 品 出 间 时 干 涉 通 箱 工 破 件 损 互 致 相 干 涉 其 他 步骤别的 QC手法活用 区分 QC手法 1 题 目 选 定 2 订 定 计 划 3 目 标 值 的 设 定 4 现 状 把 握 5 要 因 解 析 技术面 管理面 10 全 体 效 果 确 认 1 1 标 准 化 6 真 因 追 求 7 对 策 检 讨 8 效 果 确 认 6 真 因 追 求 7 对 策 检 讨 8 效 果 确 认 QC 的 七 个 道 具 柏拉图 特性要因图 查检表 推移图管理图 散布图 直方图层别 新 QC 七 个 道 具 关连图 系统图 矩阵图 亲和图 矢箭图 (箭头图 ) PDPC(过程决定计划图 ) 矩阵数据解析 高度手法 检定 (计量、计数 )相关分析 分散分析 直交配列 (计量、计数 ) 多变量解析解析 : 有效法 : 活用多 : 特殊使用 QC手法（ QC七个工具） 柏拉图 特性要因图 点检表 推移图 管理图 用 途 找问题点及原因时， 活用于从何处着手及 定优先顺序效果确认 时，活用于对策前后 的比较确认 活用于问题点的整理 ，原因（要因）的追 求影响特性的原因（ 要因系之要素整理及 了解相互关系之体系 化 ) 品质数据的采集或设备 及实施事项点检时活用 之（计划阶段各项目之 层别要明确化） 活用于品质，故障等特 性的日常推移、变化的 了解活用于品质，故障 等特性的大小、比率的 了解 例 例： 不良项目别柏拉图 项目分类要考虑目 的 例： A尺寸不良特性要因图 一般要因以 4M分类 例： 初物品质点检表 对 X号应做迅速的对 策 例： A尺寸管理图 特 征 各项目别的发现次数 分明，重点项目明确 多项要因可一览，对 追求要因是有效的手 法（要因以为什么 重覆抽出） 品质、设备点检状况与 结果，定期获知将各项 目柏拉图化，则项目别 重点会明确 只看数据不易了解，数 据整理图化，则变化 比率容易了解 尺寸不良（特性）A机械 人 方法 材料 （要因 ） 检查项 目 3/ 1 2 3 4 A尺寸 B尺寸 表面伤 欠品 X X UCL异常 LCL 例：能力别雷达图 领导术 设计 调达 检查生产 QA 技术 保全 尺 寸 不 良 伤 不 良 部 品 欠 品 异 音 不 良 其 他 （个） （） QC手法（ QC七个工具） 散布图 直方图 层别 用 途 有关系的 1对数据在 一个 图上，用点表示将 2个数据 群间之相关关系用图明确 化（原因与结果之关系调 查等） 可求母集团（批）的平均 值、偏差。又分布状况容 易了解可求工程能力 C p QC手法的原点所有 QC数 据依此层别收集数据，否 则解析无意义 例 例： 淬火硬度与淬火温度 的关系 统计上 2个数据群间求其 相关的相关检定 A尺寸直方图 但，求标准差（ s）时， 数据要正规分析 层别是： o 机械别 o 作业者别 o 时间别 o 项目别 o 场所别 o 要因别 o 种类别 o 条件别 o 生产线别等 柏拉图也是各项目别 层别级搜集数据作成 特 征 用 1对的数据来解析 2个数 据群间（原因与结果）之 关系 母集团（批）之分布状态 容易了解。又工程能力值 及平均值的偏离状态也容 易了解 依各要素、要因、原因别 将数据分类，故可按各要 素分析其频度 如左记将 各要素、 要因、原 因别分类 收集数据 即是层别 11-21 21-31 31-41 41-51 51-61 61-71 71-81 81-91 n n 46 x 47 s 0.16 HV Y : 淬 火 硬 度 X:淬火温度 关连图 系统图 矩阵图 亲和图 用 途 o对发现问题有用 o原因与