中行总部“瘦身”

中 行 总 部 “瘦 身 ”： 撤 消 5大 总 部 领 导 班 子 再 分 工 随着中共中央组织部新一轮入选中管金融企业副职干部名单出炉，中国银行空缺已 久的两位副行长人选终于浮出水面。与此同时，中行原金融市场总部拆分为司库、投行与 资产管理部、全球市场部、托管业务部、金融机构部等部门。 中行高管层人事变动历经数月，终将收尾。 随着中共中央组织部新一轮入选中管金融企业副职干部名单出炉，中国银行0.00% 资 金 研报空缺已久的两位副行长人选终于浮出水面。此前，中行原副行长陈四清升任行长， 王永利内部转任研究岗，按照原本高管的配置，尚需提拔两位副行长。 尽管直到 8 月 1 日，中行官方网站显示的高级管理层中，仍仅有一位正行长、三位副 行长，三位副行长分别为李早航、祝树民和岳毅。但两位新任副行长人选早已出炉。 中行 6 月 30 日晚间公告称，公司董事会表决通过两项议案：同意聘任张金良、任德 奇为该行副行长。此前一个多月，中行内部已有消息传出：“ 中国银行北京分行行长张金良， 中国建设银行0.00% 资金 研报 湖北分行行长任德奇，将填补两位副行长空缺。” 这并非空穴来风。消息人士透露，中组部已于 5 月 28 日向中共中国银行委员会发出 任免通知，张金良及任德奇被正式任命为中国银行党委委员，原本在建行任职的任德奇也 已于今年 5 月赴中行报到。这也意味着中行自去年初开始调整至今的新一届领导班子彼时 已经基本确定。 不过，张金良、任德奇的任职资格均尚需中国银监会核准。 与人事调整同时进行的是，在中行董事长田国立的领导下，中行上下明确了业务重点， 提出需要把握的战略机遇包括“ 人民币国际化、利率市场化，以及移动互联的大发展” 三大 方面。与此相对的三个发力方向则是：重振国际业务优势、打造综合经营平台以及网络再 造竞争力。 重新确立领导班子分工 根据今年 2 月 20 日中行公布的领导班子分工，中行管理层的分工如下：田国立主持 党委、董事会全面工作，分管董秘部；陈四清主持管理层工作，分管办公室、协管董秘部， 并暂分管中银航空租赁、中国文化产业基金。 李早航主管全球市场部、投资银行与资产管理部、托管部等，分管中银香港-0.20%、 中银基金，兼任上海人民币交易业务总部总裁；祝树民主管个人金融业务、银行卡中心、 支付清算、渠道管理部等，分管中银集团保险、中银保险、中银消费金融公司、中银通支 付等；岳毅主管公司金融、贸易金融、金融机构及中小企业部等，分管中银国际控股、中 银国际证券、中银投等机构。 而风险管理、市场风险管理、授信管理、信用审批、内部控制、法律合规、财务管理、 会计信息、司库等中后台部门则由于王永利内部转岗暂无主管。 据上述消息人士透露，根据 6 月底中行下发的最新分工方案，在两位新任副行长到位 之后，原本的分工将进行一定调整，主要调整方式为，原定由王永利分管的财务、风控、 信审、法规等部门将由张金良分管。 而任德奇则将负责原定由李早航主管的上海人民币交易业务总部，全球市场部、投资 银行与资产管理部、托管业务部，并分管中国银行香港分行。李早航则从其他几位正副行 长处承接分管中银国际控股、中银国际证券、中银投、中银集团保险、中银基金、中银航 空租赁、中银三星人寿（筹）。 上述消息人士认为，这一分工很明显的特点就是，由青年骨干分管重要业务部门，这 有助于未来业务发展的连续性。 出生于 1969 年的张金良，自 1997 年加入中行，在总行财会部工作多年，先后担任总 行财会部副总经理，并于 2005-2007 年间兼任 IT 蓝图实施办公室主任。后出任总行财务 管理部总经理，中行北京市分行行长。 “原本中行内部就认为他适合分管财务、风控等中后台，这些都是他的老本行，很适合 他。” 在人事任命尚未尘埃落定之时，曾有就职于中行总行多年的老员工如此评价。 而出生于 1963 年的任德奇，先后担任中国建设银行信贷审批部副总经理、风险监控 部总经理、授信管理部总经理、湖北省分行行长。2013 年 10 月至 2014 年 5 月担任中国 建设银行风险管理部总经理。上述中行老员工认为，让具备风控经验的任德奇主管金融市 场相关业务也说明了中行对这类业务在风险把控上的重视。 “现在行领导分工已经重新划分，形成一正五副的领导班子。中层干部及执行团队的调 整也已经基本到位。”中行一位内部人士称。 时光回溯至 2009 年，中行在国内同业中率先启动了业务条线管理模式改革，构筑了 四大业务总部，加之此前设置的风险管理总部，共同形成了中行此次改革之前的五大总部 管理架构。在推行“条线管理 ”改革的同时，中行也在总分行大力推行扁平化管理改革并实 施团队工作机制。 在田国立推行此次改革之前，中行拥有四大行人数最为庞大的中层团队，“多头管理” 问题较为严重。有多位中行分支机构人士反映，由于缺乏完善的跨部门协作机制安排，一 项普通的业务上报甚至需要经过六、七个总经理和总监，管理协调的难度不减反增，也事 实上增加了分支机构对口部门的数目。比如，省分行层面要对应总行 60 个一级部门和 400 个二级处室。 今年 3 月末，中行下发机构设置方案，取消执行委员会下设的公司金融委员会、个人 金融委员会、金融市场委员会、运营服务委员会，取消公司金融总部、个人金融总部、金 融市场总部、风险管理总部、运营服务总部。3 月 26 日举行的中行分析师会议上，中行高 层亦表示，此轮机构调整在 3 月底将告一段落。 这意味着自 2004 年起设立的委员会管理方式及后来推行的五大总部改革方案已经彻 底成为过去时。原本遵循业务、客户、产品、职能等领域，进行自上而下的垂直划分，“大 总行、小分行、大部门”的管理体系回归同业采用的一般的管理模式。 “结合前次机构改革的内容以及经营实际分析，中行作出上述改革的动因可能主要源自 条线改革超前推进，实际运营中遭遇系列困境；扁平化管理改革不彻底带来部分弊端，影 响管理效率；适应同业竞争需要，以制度创新激发新兴业务活力等几个方面。”工商银行- 0.28% 资金 研报 总行人士分析。 在上述人士看来，中行的机构改革可被分为两个阶段：一是从去年年中开始的第一轮 改革，主要是率先从关键部门发力瘦身；二是今年三月的大规模组织机构调整，全面的机 构改革紧随高管层人事调整加速推进。 具体而言，在第一个阶段，改革率先从人力资源部门启动，凸显中行高层推进此次机 构改革的决心，也增加了行内外对改革持续推进的方向和力度的判断与预期。另外，结算 业务组织架构重组成为首轮改革选择，也因该业务线作为中行传统优势业务，近年来的管 理模式与同业相比表现出明显劣势，而同业也提供了完全可以参照复制的成功经验。 事实上，中行取消五大总部机构设置的类似改革举措早有先例。2013 年 5 月，浦发银 行-0.41% 资金 研报机构改革的核心内容即是取消投资银行、个人银行、资金业务以及风 险管理四大总部。 部分银行业专职研究人员认为，“在国家行政管理体制没有发生较大变革，以大项目、 大企业为依托的盈利模式未发生根本改变的情况下，分行仍应是重要的盈利主体和权力主 体。” 条线改革超前推进？ 向全方位金融服务供应商转型 改革后的总行，30 余个部门中有多个部门的业务与利率市场化有关。譬如，中行改革 之后设立的财务管理部、司库、财富管理与私人银行部、全球市场部、投资银行与资产管 理部。 “以结算为代表的业务线管理架构调整则是整合新兴业务线经营管理职能的需要。” 上 述工行总行人士认为，相对于其他三行，改革之前中行结算业务组织架构的劣势较为明显。 他的理由是，股改之后，工、建、农三行较早地将结算业务模块从会计结算部独立， 而中行的国际结算、国内结算与现金管均属于公司金融总部，个金的结算又相对独立，使 得中行难以统筹全行结算业务发展。这表现在，国际、国内、公司、个人、运营条块分割， 产生一些制约结算业务发展的弊病，比如国际业务部门管理的境外机构对国际结算业务支 持不够、结算部门过分沉溺于后台系统而忽视市场等。 与此同时，中行原金融市场总部拆分为司库、投行与资产管理部、全球市场部、托管 业务部、金融机构部等部门。 根据中行机构整合方案，投资银行与资产管理部承接原公司金融总部投资银行职能， 以及原金融市场总部代客资产管理、债务市场、债券承销和发行等职能。全球市场部承接 中行原金融市场总部交易职能、原金融市场总部代客衍生品交易职能。司库承接原金融市 场总部证券投资职能、财务管理部流动性组合职能，整合流动性市场操作、剩余资金债券 投资及融资等职能，还要负责全行本外币资金池运作、流动性组合经营和市场操作。 “这凸显了中行适应金融脱媒趋势，即 商业银行的投行业务 的改革导向，也是适应同 业竞相发力资产管理业务的竞争的实际需要。”上述工行人士表示，在先行推行机构改革的 银行同业中，以机构重组焕发投行业务活力已成为共识。比如工行在投行业务线推行了利 润中心改革，浦发将原隶属于公司业务总部的投行业务线改组为总行一级部门，平安在投 行业务线创新推进实施“事业部 +俱乐部” 的管理模式等。 此外，将中小企业部独立出来并升格为一级部门，有利于贯彻信贷资源向中小企业倾 斜的结构改革导向，成立财富管理与私人银行部、投行与资产管理部等新兴业务一级管理 部门则一定程度上反映了中行由竞争存款向全方位金融服务供应商转型的战略意图。 移动互联亦是中行去年以来着力的重点，通过加强网络、渠道建设，积极推动网点转 型，在产品创新方面通过将传统银行产品“网络迁徙” ，用大数据、电子商务等开发更标准 化的产品，都旨