tpm生产维护-现代设备管理的理论tpm课件(ppt 118页)

现代设备管理现代设备管理 的理论的理论 （ TPM） 目录 v 一、一、 TPM的基础知识的基础知识 v 二、二、 TPM的八大支柱的八大支柱 一、一、 TPM的基础知识的基础知识 1. 什么是什么是 TPM？ TPM 是英文 Total Productive Maintenance的缩 写，中文译为 “ 全面生产维护 ” ，也可译为 “ 全 员生产维修 ” 或 “ 全员生产保全 ” 。它是以提高 设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过 程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制 。 v 上世纪 60年代，日本丰田电装公司在向美国学习 的过程中，将美国的 PM生产维修活动引进日本， 在其基础上不断改进，成功地创立了日本式 PM， 即 “ 全员生产保全 (TPM)” 。 v 因有 80 90%的员工都参与了此项活动，于是在 PM 前加了 “T“，正式将该公司的 PM活动命名为 TPM。 （一）（一） TPM基础知识基础知识 1、什么是、什么是 管理管理 ？ v 定义：为了实现组织的目标，所进行的计划、 组织、领导、控制和协调的诸过程。 v 管理的任务就是 提高组织的效率和效能 。 v 有效管理的三要素： （ 1）管理 意识 （ 2）管理 方法 （ 3）员工的 行动 2、什么是机制？、什么是机制？ v 机制就是 制度加方法或者制度化了的方法 。 其 含义为 “ 因为这个方法的存在，使得一件事不得 不被完成到最好 ” 。 v （ 1）机制是经过实践检验证明有效的、较为固 定的方法，不因组织负责人的变动而随意变动， 而单纯的工作方式、方法是可以根据个人主观随 意改变的。 v （ 2）机制本身含有 制度 的因素，并且要求所有 相关人员遵守，而单纯的工作方式、方法往往体 现为个人做事的一种偏好或经验。 （ 3）机制一定是 经过实践检验有效的方式方法 ， 并进行一定的加工，使之 系统化、理论化 ，这样 才能有效地指导实践。而单纯的工作方式和方法 则因人而异，并不要求上升到理论高度。 （ 4）机制一般是依靠多种方式、方法来起作用的 ，而方式、方法可以是单一起作用的。例如，建 立起各种工作机制的同时，还应有相应的 激励机 制、动力机制和监督机制 来保证工作的落实、推 动、纠错、评价等。 企业成功三要素 v 1. 要构建一个科学的管理体制 v 2. 要建立一个合理的管理机制 v 3. 要制订一套 行之有效的管理制度 v 好制度的标准就是 责任与权力平衡 、 公平 和效率兼顾 。科学管理的真谛在 “ 理 ” 不 在 “ 管 ” 。管理者的主要职责就是建立一 个合理的规则，让每个人按照规则进行自 我管理。 3.什么是设备管理？什么是设备管理？ v 设备管理是以设备为研究 对象 ，追求设备综 合 效率 ，应用一系列理论、方法，通过一系 列技术、经济、组织措施，对设备的物质运 动和价值运动进行全过程（从规划、设计、 选型、购置、安装、验收、使用、保养、维 修、改造、更新直至报废）的科学管理 4.设备管理对企业生产经营的影响 v （ 1）设备管理对 产品的质量 的影响 v 在现代工业生产过程中，手工生产已普遍为 机械化、自动 化、智能化 的生产方式所取代。把握产品质量的关键是生 产设备，是生产设备的技术状态。 v 生产质量一流的产品就必须拥有技术状态一流的生产设备 ，无法设想故障频发的设备能生产出高质量的产品。 v 而设备的技术状态在很大程度上又取决于对于设备的维护 与管理，如果没有一流的设备管理，那么可靠性再高的设 备在生产过程中也不可能保持良好的技术状态。 v （ 2）设备管理对 生产效率 的影响 v 早期关于制造业设备生产效率的研究表明，设备 总的生产时间中， 调整与准备时间通常要占到 50% 左右 。对于现代企业的生产来说，这将是设备生 产效率中最大的损失。 v 通过现代设备管理可以有效地对各种类型设备的 调整与准备时间加以控制。为了更好地提高设备 的生产效率，企业也需要不断地对生产方式进行 改善。而这种改善无一不是以良好的设备管理作 为基础的。 v （ 3）设备管理对生产成本的影响 v 在现代企业的生产过程中，设备的维修费用一般 要占到生产成本的 5% 15%左右，具体占比则取决 于生产企业的类型。 v 因此， 通过加强设备管理降低设备维修费用对于 企业生产成本的控制有着极其重要的意义 。 v （ 4）设备管理对生产能力的影响 v 传统的工业生产过程中，生产能力的提高通常是通过增加固定资 产投资或员工的加班加点也就是资源的投入实现的。但是这种资源投 入型的生产方式由于固定成本的增加并不能有效提高企业生产经营的 效益，同时这种粗放型的生产方式也不利于资源的节约和环境保护。 v 现代设备管理的理念是通过加强设备管理， 提高设备的综合效率 以 实现生产能力的提高。 因为生产设备综合效率的提高可以减少各种形 式的设备非计划停机时间 ，从而实现提高设备生产能力的目标。 v 这种以提高生产设备效率达到提高生产能力的生产模式是一种内涵式 的发展模式，较之传统的以增加生产要素提高产能的外延式发展更加 符合可持续发展的战略目标。 v 许多世界级企业已经证明，现代设备管理可以在无需增加资源投入的 条件下较大幅度地提高设备的生产能力。 v （ 5）设备管理对可持续发展战略的影响 v 在全球范围内， 环境保护和节能降耗 问题已日益为人们所 关注，相关的法律条款也日趋严厉。设备在生产过程中已 严格限制向大气、地表和江河湖海中排放工业废弃物，只 有经过严格环保认证的设备才被允许投入运行。 v 可持续发展的另一方面是 节能降耗 。对于制造业来说，电 动机是能耗最多的设备。设备维护中的缺陷是导致 电机效 率 低下，能耗增高的重要原因，企业设备管理所面临的挑 战是怎样才能降低能耗，使设备能耗降至最低。 5. 设备管理模式的形成与发展 v 设备管理从产生至今，经历了三个不同的发展时期：设备管理从产生至今，经历了三个不同的发展时期： v （ 1） 事后维修事后维修 v 在工业革命初期，加工规模小，设备简陋，设备的维修一般在工业革命初期，加工规模小，设备简陋，设备的维修一般 由操作工负责，并无专门的设备管理。由操作工负责，并无专门的设备管理。 v 上世纪初，随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工上世纪初，随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工 作业，它克服了手工作业的质量不稳定、无法大批量生产、作业，它克服了手工作业的质量不稳定、无法大批量生产、 成本高等缺点。尤其是上世纪成本高等缺点。尤其是上世纪 30年代以后，美国的制造加工年代以后，美国的制造加工 业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率 也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提升也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提升 。 v 为了解决这些问题，美国等制造业提出了为了解决这些问题，美国等制造业提出了 “ 事后事后 维修（维修（ Breakdown Maintenance ， BM） ” ，即当，即当 装备出现故障后马上采取应急措施进行事后处置装备出现故障后马上采取应急措施进行事后处置 。 v 这一时期，设备最显著的特点是半自动、手动操这一时期，设备最显著的特点是半自动、手动操 作设备多，结构也简单，因此工人可以自己动手作设备多，结构也简单，因此工人可以自己动手 修理，现象是不坏不修、坏了再修。修理，现象是不坏不修、坏了再修。 v BM从上世纪初一直持续到从上世纪初一直持续到 40 年代。年代。 v （ 2）预防维修）预防维修 v 上世纪上世纪 50年以后，开始出现年以后，开始出现 复杂设备，复杂设备由大复杂设备，复杂设备由大 量零件组成，量零件组成， 修理所占用的时间已成为影响生产的一修理所占用的时间已成为影响生产的一 个重要因素。个重要因素。 v 另外，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在另外，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在 维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。 v 为了尽量减少设备修理对生产的影响，苏联提出计划为了尽量减少设备修理对生产的影响，苏联提出计划 维修制度；美国提出预防维修制度，即维修制度；美国提出预防维修制度，即 PM（ Preventive Maintenance / 1951 ) ，即通过对设备，即通过对设备 的的 “ 物理性检查物理性检查 ” 预防其故障的发生，从而达到延长预防其故障的发生，从而达到延长 设备使用寿命的目的。设备使用寿命的目的。 预防维修预防维修 -PM的开展包括三个方面活动：的开展包括三个方面活动： v 1） 设备的日常维护设备的日常维护 (清洁、检查和润滑清洁、检查和润滑 )。 v 2）对设备进行定期检查，及时掌握设备的劣化状况。）对设备进行定期检查，及时掌握设备的劣化状况。 v 3）对设备的劣化采取复原活动。）对设备的劣化采取复原活动。 v 从推行从推行 PM开始，设备管理开始由开始，设备管理开始由 事后维修向定期预防维修事后维修向定期预防维修 转变，强调采用适当的方法和组织措施，转变，强调采用适当的方法和组织措施， 尽早发现设备尽早发现设备 隐患，通过预防和修理相结合，保证设备的正常运行。隐患，通过预防和修理相结合，保证设备的正常运行。 v 管理界把设备管理发展的这两个时期称为管理界把设备管理发展的这两个时期称为 传统的设备管理传统的设备管理 时期。时期。 v （ 3）生产维修）生产维修 v 随着设备管理的深入，人们发现设备的许多故障是随着设备管理的深入，人们发现设备的许多故障是 周期性周期性 出现的，于是出现了通过对设备的改进，以减少故障的发出现的，于是出现了通过对设备的改进，以减少故障的发 生，或优化对故障进行检查和修复，以延长设备寿命的改生，或优化对故障进行检查和修复，以延长设备寿命的改 善活动善活动 “ 改善维修改善维修 ” （ Corrective Maintenance ， CM / 1957 ），）， v CM将维修人员和部分操作人员共同纳入到活动之中：将维修人员和部分操作人员共同纳入到活动之中： v 1）对）对 故障发生源故障发生源 进行有效的改善。进行有效的改善。 v 2） 记录记录 日常检查结果和发生故障的详细情况。日常检查结果和发生故障的详细情况。 v 为了保证设备不出故障、不制造不良品，又出为了保证设备不出故障、不制造不良品，又出 现了现了 “ 维修预防维修预防 ” （ Maintenance Prevention ， MP / 1961）。）。 v 从设备的设计从设备的设计 阶段阶段 就开始对设备就开始对设备 故障故障 进行控制进行控制 ， 其最终目的是实现无故障和其最终目的是实现无故障和 简简 便的日常维护便的日常维护 。 v MP是依据对设备的运行和维护情况的完整记录是依据对设备的运行和维护情况的完整记录 ，帮助，帮助 设计人员对设备的结构进行改进设计人员对设备的结构进行改进 。 v 最终，美国通用公司将最终，美国通用公司将 BM、 PM、 CM、 MP四种活四种活 动结合起来称之为动结合起来称之为 “ 生产维修生产维修 ” （ PM Productive Maintenance ），从此出现了系统），从此出现了系统 的设备管理的科学方法。的设备管理的科学方法。 传统设备管理模式的局限性 传统的设备管理模式是以维护修理为其中心点的，其传统的设备管理模式是以维护修理为其中心点的，其 特点是：特点是： v 1）阶段性管理。它把）阶段性管理。它把 设备的设计制造与使用截然分开设备的设计制造与使用截然分开 ，只对设备的使用进行管理，而没有用系统的观点去，只对设备的使用进行管理，而没有用系统的观点去 解决设备的故障。解决设备的故障。 v 2）片面性管理。它往往把注意力更多地集中于）片面性管理。它往往把注意力更多地集中于 设备管设备管 理中的技术层面，而忽略了设备管理中的经济因素理中的技术层面，而忽略了设备管理中的经济因素 。 在现代的企业管理中，有时经济因素比技术因素更重在现代的企业管理中，有时经济因素比技术因素更重 要。要。 v 3）封闭式管理。它只限于设备在生产过程中的使用管）封闭式管理。它只限于设备在生产过程中的使用管 理，而忽视同理，而忽视同 设备的设计、制造和销售等外部单位的设备的设计、制造和销售等外部单位的 联系联系 。 v 在传统的设备管理模式中，往往是等待有在传统的设备管理模式中，往往是等待有 明显迹象表明明显迹象表明 设备性能变差，设备不能正常工作甚至无法工作后才去设备性能变差，设备不能正常工作甚至无法工作后才去 寻找故障并维修；或根据规程已经到了大修期限，才组寻找故障并维修；或根据规程已经到了大修期限，才组 织大修织大修 。这样就存在以下问题：。这样就存在以下问题： v 1）其运转情况无法准确统计。）其运转情况无法准确统计。 v 2） 本可不必大修解决的问题拖到了故障累积成必须大修本可不必大修解决的问题拖到了故障累积成必须大修 的程度，导致设备维修费用升高的程度，导致设备维修费用升高 。这样做的结果，首先。这样做的结果，首先 是设备停止运行，影响了正常生产，其次是带病作业会是设备停止运行，影响了正常生产，其次是带病作业会 造成部件损坏加剧，到了维修时，甚至会造成必须更换造成部件损坏加剧，到了维修时，甚至会造成必须更换 整套设备的地步，使得维修成本巨增；整套设备的地步，使得维修成本巨增； v 3）维修工作被动，变成）维修工作被动，变成 “ 头痛医头，脚痛医脚头痛医头，脚痛医脚 ” ，工作，工作 紧张，备件消耗多，设备稳定性差。紧张，备件消耗多，设备稳定性差。 v 传统的设备管理模式将大部分传统的设备管理模式将大部分 生产人员排除在设生产人员排除在设 备管理之外，不参与设备维护备管理之外，不参与设备维护 。 v 传统的设备管理模式让设备管理人员处于以下状传统的设备管理模式让设备管理人员处于以下状 态：态： 修理设备过程中；修理设备过程中； 等待设备发生故障的过程中等待设备发生故障的过程中 。 传统设备管理模式在购置和使用设备方面的误区 v 1）设备 购置时选型有误。过多地考虑购置时选型有误。过多地考虑 技术储备技术储备 ，盲，盲 目追求加工中心的目追求加工中心的 兼容性兼容性 ，结果是在用精密机床加工，结果是在用精密机床加工 非精密、低附加值和低效率的零件，导致部分功能闲非精密、低附加值和低效率的零件，导致部分功能闲 置。置。 v 2）相关的）相关的 工艺装备不配套工艺装备不配套 。在刀具、夹具、量具、。在刀具、夹具、量具、 软件、维修和环境等方面的投资不足，造成机床使用软件、维修和环境等方面的投资不足，造成机床使用 的寿命和效率的低下。的寿命和效率的低下。 v 3） 工艺编排不合理工艺编排不合理 。没有根据精益生产的。没有根据精益生产的 “ 一个流一个流 ” 去编排产品加工的工艺过程，只是根据设备的种类去编排产品加工的工艺过程，只是根据设备的种类 编组，编组， 在某一工步或工序节省了部分时间在某一工步或工序节省了部分时间 ，而没有从，而没有从 根本上提高效率。根本上提高效率。 v 4） 对高档机床的对高档机床的 敬畏心理敬畏心理 。由于其价格昂贵，。由于其价格昂贵， 很多用户不敢大胆地使用，害怕出现误操作，只很多用户不敢大胆地使用，害怕出现误操作，只 安排其加工一些精加工工序，其实越是高档机床安排其加工一些精加工工序，其实越是高档机床 ，其在安全防护及稳定性方面越出色，只有充分，其在安全防护及稳定性方面越出色，只有充分 使用，才能真正体现其价值。使用，才能真正体现其价值。 v 5）很多编程人员和操作人员的）很多编程人员和操作人员的 观念和方法守旧观念和方法守旧 ，又，又 培训不够，与厂家的沟通不足培训不够，与厂家的沟通不足 ，对机床功能，对机床功能 掌握不好，缺乏深入的认识。结果出现了或切削掌握不好，缺乏深入的认识。结果出现了或切削 参数过于保守，加工效率和质量无法得到提高；参数过于保守，加工效率和质量无法得到提高； 或加工方法不够灵活，一些先进的功能派不上用或加工方法不够灵活，一些先进的功能派不上用 场。场。 v 6） 没有严格的设备管理制度没有严格的设备管理制度 ，造成机床的保养，造成机床的保养 不好或使用不当，造成机床加工精度早衰。不好或使用不当，造成机床加工精度早衰。 TPM与与 PM比较比较 TPM的特色 美式 PM 1、 TPM为了生产系统的效率化，以综 合极限追求为目标。 改善设备制造方法、使用方法保全 方法，提高生产效率到极限。 由于是以设备专家为中心的 PM，因而 只追求由设备制造方法、保全方法的改 善所能提高的设备效率的极限，对渗透 到设备使用方法的生产的生产效率的综 合性极限追求得不到满足。 2、 TPM的特色是 “操作的自主保全 ”（ 自身设备自己维修） 日常保全（清扫、给油、拧紧、点检 等）由操作人员负责，设备检查（诊断 ）或修理由专门的保全负责人员负责。 美式 PM中，大部分操作人员只管生产 （运作），日常的保全、检查、维修等 保全工作由保全负责人员全权负责。 3、在 TPM，全员参与的小集团活动 与职制一体化的小集团活动中，从经 营层、中间层到全员的参与，这称为 “ 重复小集团活动 ”。 美式 PM不组织全员参与的小集团活动 。 （ 1） TPM形成的基础 v TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础 上，同时也吸收了 英国设备综合工程学、中国鞍 钢宪法 中群众参与管理的思想。 v 在非日本国家，由于国情不同，对 TPM的理解是 ：利用包括操作者在内的生产维修活动，以提高 设备的全面性能。 （ 2） 设备综合工程学 v 1970年，英国设备综合工程中心的丹尼斯年，英国设备综合工程中心的丹尼斯 帕克斯在国际设备工程年帕克斯在国际设备工程年 会上发表了一篇设备综合工程学研究报告，运用系统论、控制论、信会上发表了一篇设备综合工程学研究报告，运用系统论、控制论、信 息论的基本原理，提出了一种新的设备管理理论息论的基本原理，提出了一种新的设备管理理论 设备综合工程学。设备综合工程学。 v 设备综合工程学是指以设备一生为研究对象，是管理、财务、工程技设备综合工程学是指以设备一生为研究对象，是管理、财务、工程技 术和其它应用于有形资产的实际活动的综合，其目标为追求经济的寿术和其它应用于有形资产的实际活动的综合，其目标为追求经济的寿 命周期费用。命周期费用。 v 主要内容如下：主要内容如下： v 1）设备综合工程学的研究目标是设备寿命周期费用的经济最大化。）设备综合工程学的研究目标是设备寿命周期费用的经济最大化。 v 2）它综合了与设备相关的工程技术、管理、财务等各方面的内容，是）它综合了与设备相关的工程技术、管理、财务等各方面的内容，是 一门综合的管理科学。一门综合的管理科学。 v 3）它提出了对设备可靠性、维修性进行设计的理论和方法。）它提出了对设备可靠性、维修性进行设计的理论和方法。 v 4）它全面考虑设备全生命期的机能，是全过程的管理科学。）它全面考虑设备全生命期的机能，是全过程的管理科学。 v 5）它强调设计、使用效果及费用、信息反馈等在设备管理中的重要性）它强调设计、使用效果及费用、信息反馈等在设备管理中的重要性 ，要求建立相应的信息交流和反馈系统。，要求建立相应的信息交流和反馈系统。 （ 3） “ 鞍钢宪法 ” v 1960年 3月， 毛泽东 在中共中央批转 鞍山市委关于工业战线上的技术 革新和技术革命运动开展情况的报告 的批示中，以 苏联 经济为鉴戒 ，对我国的社会上义企业的管理工作作了科学的总结。 v 强调要实行民主管理，实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合 理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合，即 “ 两参一改 三结合 ” 的制度。 v 1961年制定的 “ 工业七十条 ” ，正式确认这个 管理制度 ，并建立党委 领导下的 职工代表大会制度 ，使之成为扩大企业民主，吸引广大职工 参加管理、监督行政，克服官僚主义的良好形式。 v 当时，毛泽东把 “ 两参一改三结合 ” 的管理制度称之为 “ 鞍钢宪法 ” ，使之与苏联的 “ 马钢宪法 ” (指以 马格尼托哥斯克 冶金联合工厂经验 为代表的苏联一长制管理方法 )相对立。 v “ 鞍钢宪法 ” 对我们早已经是 “ 过去时 ” 了，但国外正 相反。 v 欧美和日本 管理学家 认为， “ 鞍钢宪法 ” 的精神实质是 “ 后福特主义 ” ，即对福特式僵化、以垂直命令为核心 的企业内分工理论的挑战。 v 用眼下流行术语来说， “ 两参一改三结合 ” 就是 “ 团队 合作 ” 。 v 美国麻省理工学院管理学教授 L 托马斯明确指出， “ 鞍 钢宪法 ” 是 “ 全面质量 ” 和 “ 团队合作 ” 理论的精髓， 它弘扬的 “ 经济民主 ” 恰是增进企业效率的关键之一。 鞍钢宪法 两参一改三结合 工人参与管理工人参与管理 干部参加劳动干部参加劳动 改进不合理制度改进不合理制度 工人、技术人员、干部三结合工人、技术人员、干部三结合 事事结合事事结合 处处结合处处结合 时时结合时时结合 8. TPM的特点 v TPM的特点就是三个 “全 ”，即全效率、全系统和 全员参加。 v 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效 率。 v 全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在 内。即是 PM、 MP、 CM、 BM等都要包含。 v 全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部 门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活 动。 9.TPM的目标 v TPM的目标可以概括为四个 “零 ”，即停机为零 、废品为零、事故为零、速度损失为零。 v 停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计 划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生 产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划 时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停 机为零而使计划停机时间值达到很高。 v 废品为零：指由设备原因造成的废品为零。 “完 美的质量需要完善的机器 ”，机器是保证产品质 量的关键，而人是保证机器好坏的关键。 v 事故为零：指设备运行过程中事故为零 。设备事故的危害非常大，影响生产不 说，可能会造成人身伤害，严重的可能 会 “ 机毁人亡 ” 。 v 速度损失为零：指设备速度降低造成的 产量损失为零。由于设备保养不好，设 备精度降低而不能按高速度使用设备， 等于降低了设备性能。 10. TPM的基本理念的基本理念 （ 1）全面提高企业管理水平：树立成本概念、安 全事故为 “ 0” 、不合格品为 “ 0” 、设备故障为 “ 0” ； （ 2）预防理念：维修预防（ MP） /预防维修（ PM） /改善性维修（ CM）； （ 3）全员参与：小组活动、操作员工的自主维护 ； （ 4）注意现场现物：设备的目视化管理、整洁的 工作环境； （ 5）自动化、无人化：构建自动化程度高的生产 现场。 11. TPM的五要素的五要素 （ 1） TPM致力于设备综合效率最大化的目标； （ 2） TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体 制； （ 3） TPM由各部门共同推行（包括工程、生产、 维修等部门） （ 4） TPM涉及到每个雇员，从最高管理者到现场 工人； （ 5） TPM是通过动机管理，即自主的小组活动来 推动的。 12. 什么是什么是 TPM的三个的三个 “ 全全 ” ？ v 将 TPM五个要素再进一步归纳，第一个要素可以 简称为 “ 全效率 ” ，第二个要素简称为 “ 全系统 ” ，三、四、五项从横向、纵向和基层的最小单 元描述了 “ 全员 ” 的概念。 v 三个 “ 全 ” 之间的关系为： v 全员参与为基础，全系统的预防维修为载体，全 效率为目标。 13. TPM的基石 v 5S活动 - 5S是整理、整顿、清扫、清洁 、素养的简称。 v 5S活动是一项基本活动，是现场一切活动 的基础，是推行 TPM 阶段活动前的必须的 准备工作和前提，是 TPM其他各支柱活动的 基石。 14. TPM的 “5S” v （ 1）整理 取舍分开，取留舍弃。 （ 2）整顿 条理摆放，取用快捷。 （ 3）清扫 清扫垃圾，不留污物。 （ 4）清洁 清除污染，美化环境。 （ 5）素养 形成制度，养成习惯。 v 6S，增加安全 (SAFETY)。 v 7S，增加节约 (SAVING)。 v 8S，增加服务 (SEVICE) 15. TPM的两大保证 v 1) 多方位的、不间断的持续学习和培 训 v 2）贯穿始终的不断持续地改善 v 这两项是 TPM能成功实施的保证。 全员生产保全时代（全员生产保全时代（ TPM） v 1989年， TPM被重新定义为广义的 TPM，它是 指以建立不断追求生产效率最高境界的企业 体质为目标，通过公司领导到第一线员工全 员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理 及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最 终达成损耗的最小化和效益的最大化。 供应链的供应链的 TPM时代时代 v 2000年开始， TPM已经跨行业国际化发展。 TPM 并不是只属于日本的产业界，世界各地对 TPM的 关心逐年升高。这时它也不只是在某个企业实 施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优 化供应链系统。 （二） 实施 TPM的效果 为什么 TPM在日本及至全世界都得到承认并不 断发展呢？ 这主要是因为实行 TPM，可以使企业获得良好 的 经济效益和广告效应 ；可以充分发挥 设备的 生产潜力 ，并使 企业树立起良好的社会形象 。 自从 TPM在日本和世界各国企业中推行以来， 给企业创造了可观的经济效益，同时也增加了 企业的无形资产。 TPM成功效益 TPM给企业带来的效益体现在产品成本、质量、生产率、 库存周转、安全与环境保护以及职工的劳动情绪等方面： 成本 生产率 安全 /环境库存周转 劳动情绪 企业形象与信誉经济目标 TPM可以使企业受益匪浅 质量 TPM的效果的效果 有形的效果 无形的效果 P 附加价 值 生 产 性 1.5-2倍增加 ； 突 发 故障件数由 1/10 降 为 1/250; 设备综 合效率提高 1.52 倍。 Q 工程不良率减少 1/10； 保管部索 赔 减少 1/4。 C 制造成本 节约 30%。 D 产 品、在制品 库 存减少一半。 S 企 业 灾害 “ 0” 、公害 “ 0” 。 M 改善提案数月均达 510 件。 养成自主管理的 习惯 ，即遵守 “ 自己的 设备 是自己 维护 ” 的意 识 。 实现 故障 “ 0” 、不良 “ 0” ， 员 工在推行中增加自信。 改 变 制造中漏油、粉 尘 的 现 象， 造就整 洁 、明亮的 现场 。 给 工厂 访问 者好的企 业 形象，有 利于 营销 活 动 。 二、二、 TPM的八大支柱的八大支柱 TPM基本架构和管理体系 49 TPM的八大支柱 5S TPM小组活动小组活动 计计 划划 保保 全全 前前 期期 管管 理理 个个 别别 改改 善善 教教 育育 训训 练练 品品 质质 保保 全全 间接部门效率化间接部门效率化 安安 全全 与与 卫卫 生生 自自 主主 保保 全全 核心是全员参与核心是全员参与 ,预防为主预防为主 零故障、零不良、零损失、零灾害零故障、零不良、零损失、零灾害 企业经营效率化企业经营效率化 世界一流企业世界一流企业 个 别 改 善 自 主 保 全 专 业 保 全 开 发 管 理 品 质 保 全 人 才 培 养 事 务 改 善 环 境 改 善 5S，合理化建议活动 企业的体质 改善 现场的体质 改善 人员的体质 改善 系统化 标准化 简化合理化 企业竞争力全面提升 故障 “0”、不良 “0”、 “灾害 0” TPM的八大支柱之一： 个别改善个别改善 1、实施个别改善的意义 （ 1）根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予 改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效 果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良 好的示范及为活动热身。 （ 2） TPM导入初期，大家对其将来所能产生 的效果是有疑虑的，不同的人对 TPM的接受 程度是有差异的。 选择支持 TPM的某个模块 或者某个项目推进 ，就能够集中有限的力量 给予 局部突破 ，既为推行人员积累第一手经 验，也给企业上下增添信心。 2. 个别改善的实施内容 v 1）零 故障的改善方法 v (1) 故障的定义 v 所谓的 故障就是设备失去应有的机能 。与台风、 地震等自然灾害不同，设备故障完全是人为引起 的，是由于设备的生产方法、使用方法、保全方 法不当而造成的 故障就像是冰山一角 水下面潜藏着的垃圾、污垢、原材料的积垢、 磨损、松动、破损、腐蚀、变形、瑕疵、裂缝 、温度、震动、声音异常等隐患。这些潜在的 隐患不断在发展变化，逐渐成为故障。 v (2) 设备故障的原因 v 设备使用、管理部门不关心 v 制造部门不关心故障。 v 在企业里，制造部门不关心设备发生的故障，这是一个非常普遍 的现象。 v 为什么会这样呢 ? v 因为很多人认为 故障是保全部门的问题 ，和制造部门关系不大。 作为制造部门，我只要管好员工就可以了。 v 保全部门不关心使用。 v 保全部门对于操作者如何使用，包括作业方法是否合适，对品质 是否有影响等不关心 。 v 设备的故障经常困扰制造部门，但是为什么保全部门会不关心呢 ? 主要认为运行才需要管理，其他事项与自己没关系，那都是别人 没有做好。造成很多设备提前 “ 退休 ” 。 v 只有实行 谁使用谁管理 ，让设备使用者进行清扫 、点检、补油、紧固，包括更换零部件等工作， 才能够通过日常的密切接触发现一些问题，然后 请保全部门根据这些问题采取确实的对策。（ 如 何落实：与操作工上岗证的考取相关联 。） v 只有 两个部门同心协力 才有可能做到防患于未然 。 未对故障进行详细的分析 v 一般来说企业对故障往往分析不够，许多企业通常是遇到 一个问题就解决一个问题，从来没有寻找 故障发生的规律 ，对历史数据进行一些统计分析，寻找设备的弱点。 v 设备管理人员每天像消防队员一样四处救火，这样对整个 公司的管理水平提升是没有帮助的。 v 如何进行故障分析呢？ v 第一，要详细观察 故障的现象 ； v 第二，要密切关注 损坏的部位 包括周围跟它 有关的部位 ； v 第三，要 收集出现问题的实物 ，进行相应的 分析解析 工作 ； v 第四，要经常多 问几个为什么 ，打破沙锅问到底，寻求 真 正的原因； v 第五，采用 再发防止政策 ，解决现状问题； v 第六，通过现场故障的解析找到行之有效的 预防方法 ； 为什么机器停止了运转？为什么机器停止了运转？ 机器超负荷或保险断了机器超负荷或保险断了 为什么会超负荷？为什么会超负荷？ 轴承润滑不够轴承润滑不够 为什么轴承润滑不够为什么轴承润滑不够 润滑油机工作不充分润滑油机工作不充分 为什么它工作不充分？为什么它工作不充分？ 润滑油机的轴磨坏了润滑油机的轴磨坏了 在咔哒咔哒响在咔哒咔哒响 为什么轴磨坏了为什么轴磨坏了 没有过滤器，碎金属进来了没有过滤器，碎金属进来了 1 2 3 4 5 如果不 问五次为什 么，保险或 轴承可能被 换。 如果不 装上过滤器 问题将再次 出现。 v 预知保全的对应能力弱 v 预知保全是对 设备的构成、部件定期长 时间观测 ，把握测定值的变化，对发展 趋势做相应分析，然后预测将来可能发 生的异常。 v 预知保全的对应能力弱也是设备故障的 主要原因之一。 v (3) 设备零故障的考虑方向 - 故障分类整理 v 减少简单故障数是降低整体故障数的重点 。 v 通过对很多企业生产现场的故障内容进行分类和分析， 发现占 70 的是简单故障， 30 是需要专业知识才能解 决的故障。 v 减少 70 的简单故障，设备保全部门才有充分的时间去 做一些再发防止，然后进行改良保全活动。 v 简单故障是： v 没有及时加油，而导致部件烧坏； v 线压住了或者线断了； v 加油、加水不当导致渗漏； v 承重部位开裂等等 。 v 对每台设备故障发生现象趋向性把握，然后按设备群、发 生部位等分类进行整理，从而就能了解设备的整体发展趋 势。 v 故障问题的层别 v 按生产线、设备群进行层别 v 明确 因为故障引起产量低、设备综合效率低下的生产线、 设备群，然后给保全部门一个重点指向，便于推行自主保 全活动。（ 瓶颈设备 ） v 根据问题发生部位层别 v 对故障的发生部位进行分类整理，比如紧固部分、润滑部 分、驱动部分、气压、油压、电器制动、传感等部位，这 样就可以确定我们的重点课题。 v 对故障类别层别 v 故障可以进行相应的分类，如破裂、破损、变型、磨损、 腐蚀、泄露、生锈等等，这些现象是 改良保全 (寿命延长、 再发防止 )的重点课题。 v 按原因层别 v 根据 故障原因进行分类整理 。是基本要求不具备 ，还是使用条件不具备；是劣化复原不到位，还 是设备设计上不具备，又或是能力不足。对这些 进行分类，确定设备管理上的弱点，明确今后的 重点课题。 v 按通过自主保全活动能否控制来层别 v 一种是可以通过 自主保全 活动可以防止的，另外 一种是需要通过 专业保全 才能够防止的。对故障 问题也可以这样进行相应的分类整理。 (3) 设备零故障的考虑方向 - 故障解析和问题处置 现象的明确化 v 亲临发生问题的场所，察看发生问题的实物，了解当时的生产实况 ，包括有无前兆等，并做详细记录。 v 临时对应 v 如果是零部件破损，就给予更换，这样设备就可以重新启动了。临 时处置可以使生产快速恢复正常 v 追查原因 v 把握现场的实际情况，并结合检查清单的方法进行追查，既要注意 不要遗漏关键项目 (广度 )，又要保证能够深入发掘 (深度 )真正的原 因。 v 对策 v 查到真正原因后，就要及时进行相应的恢复、改善措施。不能拖延 ，否则容易忘记而造成其他影响。如果出于技术、资金、时间等方 面的困难，一时难以完全落实，也要制订详细的计划来保证。 v 另外，对于类似设备、结构，也要进行排查和处置，这种叫做 它机 展开。 v 反省和标准化 v 经常反省有什么好方法可以预先知道故障的发生，做好事前对策。 另外要确认有无日常点检项目，标准是否适合要求等。还有，研究 让劣化的异常征兆能够看得见 (预知保全 )也非常重要。 (3) 设备零故障的考虑方向 - 遵守基本要求 v 基本要求指 设备的清扫、润滑、紧固三要素 。 遵守基本要 求是防止设备的劣化，以及故障原因分析的一项重要活动 。 v 保证使用条件 v 要使设备正常发挥应有的能力， 合适的使用条件 是非常必 要的。 v 完全保证油压系统、油温、油量、压力、异物有无混入、 酸碱度、电器系统、监测仪器、通用零部件等这些相应条 件，是非常重要的。另外还要明确设备额定的运转、操作 、负荷条件，并严格遵守。 v 只有保证设备的使用条件、加工条件稳定才能满足设备的 加工精度要求，而且能防止发生故障。 v 劣化复原 v 一般的故障对策是对设备、工装夹具的劣化进行改善，对 故障 容易出现的部位给予目视化管理 。 v 改善设计上的弱点 v 当遵守了基本要求，但设备的寿命还是很短；点检、检查 和复原等方法我们都试过了以后，故障还是反复发生，保 全费用仍然居高不下， 这时我们应该思考是否与设备的设 计弱点有很大的关系。 v 提升运行、保全的技能 v 我们要针对设备的特性，对运行、保全人员实行重点教育 训练，让他们真正掌握所需的技能，减少人为失误的发生 ，转变人的心态是首要工作 。 3. 个别改善开展步骤 TPM在导入准备期间，管理者要用样板设备进行示范。在准备阶段， 应准备好几个作为工作现场的样板。样板应在各部门分别选择，推行 骨干、区域管理人员等务必要为样板的建立成立专门小团队。通过这 个专门小团队活动来开展个别改善的活动。 步 骤 活 动 内 容 准 备 阶 段 P 第一步：对象 设备、生产线 的选定 瓶颈线、工程设备中损失较多的项目 水平开展价值较大的项目 第二步：组成 研究小团队 部门管理者作为领导 (部门的样板以部长为领导 ,科 的样板以科长为领导 ) 加入技术、工艺、设计、生产部门，协同作战 小团队在 TPM推进事务局登记、成立 第三步：对现 状损失的把握 把握并明确损失的现状 分析损失数据，没有数据的先收集数据 步 骤 活 动 内 容 实 施 阶 段 D 第四步：完 善课题及设 定目标 根据现状的调查结果，选定改进的课题 以损失为零为出发点，设定具有挑战性的目标及时 间 第五步：制 定计划草案 形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实 施计划 最高领导审核 第六步：对 现状损失的 把握 为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活 用和固有技术的发挥，改善草案的评价 追求直至目标完成为止的改善方案 第七步：改 善实施 以对策草案为依据实施对策 必要的场合进行预算处理 步 骤 活 动 内 容 检 查 阶 段 C 第八步：效果 确认 改善实施后，确认对各损失的效果 如果效果不明显，则重新制定改善计划 提 升 阶 段 A 第九步：固化 、标准化 切实实行技术对策 (为防止回到原点而进行的物 质性对策 ) 实行作业标准，保全标准等必要的标准化 为防止再次发生进行教育 最高领导审核 第十步：水平 开展 同一生产线、工程、设备的水平开展 下一生产线的选择，改善活动的开展 TPM的八大支柱之二： 自主保全 v 1. 实施自主保全的意义 v 自主保全是 设备使用部门在设备管理部门的指导 和支持下，自行对设备实施日常管理和维护 。实 施自主保全是自主管理最基本的要求； v 1）操作者最熟悉设备 v 当设备出现异常，设备的操作使用者，即操作员 最了解前因后果。设备操作者自己不爱惜自己的 设备，仅靠专业设备管理人员来定期检查维护， 是远远不够的 v 2）日常预防事半功倍 v 设备的故障一般分为两种： v 自然老化引发的故障： 由于设备的运行、负荷、 时间等物理、化学原因而引起的寿命降低和性能 劣化； v 人为造成的故障： 使用不当、保养不善、损坏性 维修或其它人为原因引起的性能降低或寿命降低 。 v 现场专家对故障的研究结果表明以上的两类故障 有 70 是可以通过事先的点检 (紧固螺丝、及时 正确补油、清扫清洁 )来发现，并加以避免的。 v 3）加强员工的自主管理能力 v 推行自主保全有以下三方面的积极意义： v 员工通过 学习设备的基本知识 ，能进行正确的 操作，减少故障、不良的发生； v 员工 掌握点检技能 ，能够早期发现异常， 事前防止故障、不良的发生； v 通过日常的自主保全，能够提高异常的发 现、修复、改善技能，达到设备利用的极限化。 v 所以，设备实行 “谁使用谁管理 ”的原则，推行自 主保全活动，对设备故障的预防和综合效率的提 升具有重要意义。 v2. 自主保全的本质 v1）清扫就是点检 v 通过和设备的 “亲密接触 ”，可以发现异常及 缺陷。如： 松动、磨损、偏移、震动、声音 异常、发热、漏油、漏水及漏气 等。 v 2）设备日常管理制度化 (8定 ) 定项 定点 定标 定期 定人 定法 定量 定记录 分析改进 v 3. 自主保全开展的程序步骤 v 第一步骤：初期清扫 (清扫检查 ) v TPM中所说的清扫，不仅要除去设备表面的污物，还要 对外罩里的机械装置部分 (设备内部 )的垃圾、污垢进行彻 底的清除，只有这样才能减少故障和品质不良。 v 单纯的清扫也是不够的。 清扫就是点检，只要是能触及 看到的地方，部件的松弛、受损、裂缝等隐患都能被发 现。 v 发现了这些隐患时，要做好标记。方法 如果是自己能解决的问题，就自行修复。螺丝 松了就拧紧它，没有油了就补油。自己不能修 复时，就交给专门的维修部门进行修复。修复 以后就把标记取掉 v 我们可能经常听见员工这么说： “因为工作很忙，所以没 有时间进行检查和清扫。 ”如果因为工作忙而忽视日常的 维护和点检，那么就会经常发生设备突然故障、骤然停机 等事件，导致效率下降。如此一来会使工作更加忙碌。为 了消除由于设备故障等而产生的时间上的损失，应该先停 下设备进行清扫和检查。 v 目前国际上出现很多无尘化、无人化的 “无人化 ”工厂。 所 谓无人化工厂也并非真正没有人，而是自动化的程度非常 高，工作人员数量很少。日本人说，无人始于无尘， 也就 是说，高度自动化的企业若能真正保证无人运转顺利，稳 定，首先就是要做到 无尘 。 第一步骤：初期清扫 (清扫检查 ) 灰 尘 附着 氧化 腐 蚀 生 锈 接口 松动 脱落 变形 断 裂 发生故障灰尘的危害 v 第二步骤：发生源、问题点的对策 v 生产现场每天都会增加一些非必需品和粉尘，不 管如何努力清扫，现场很快又脏了。日复一日员 工就失去了再清扫的热情。所以，要考虑对 污染 发生源 采取对策，从根本上解决问题。 v 第三步骤：自主保全基准的制定 v 为确保在短时间内进行清扫、补油、点检，员工 可以制作一个能够遵守的自主保全基准。比如 每 天开始上班的 10分钟 ，周末 30分钟进行清扫、加 油、紧固、更换配件等内容。 v 制定这样的时间表对于自主保全实施的制度化、 习惯化是很有必要的。只有保证了时间、人员、 方法，自主保全实施才成为可能 第四步骤：总检查 在这一阶段中，要 无遗漏 地找出潜在的 小缺陷 ，能够自己进行修理的 小毛病就自己修理，复杂的需要保全部门修理的就交给保全部门修 理。 第四步骤又进一步分成了几个小步骤。如按设备构造来区分： 螺钉和螺母 空气、水、蒸汽 驱动、传动 电气 油压 空气压力等等 每个小步骤，例如，对于螺钉和螺 母，负责设备的螺钉和螺母的总检 查，也就是把所有的螺钉螺母进行 彻底检查，指出其松动等小毛病， 并进行修复。修复了的螺钉螺母贴 上合格标签。就如今后一看合格标 签就能马上知道松动的地方一样， 这就是 “一目了然 ”的管理。 v 第五步骤：自主检查 在这一步骤，要重新修改在第三步骤制成的自主保全时间计划和在第 四步骤对各总检查项目而制成的临时检查基准，为在目标时间内能够 确实实施各项维持活动，制定并实施有效率的基准。 第六步骤：标准化 作业指导书、作业标准书、检查基准书、作业日报、确认表等。 TPM的八大支柱之三： 专业保全 v 1. 专业保全的定义 v 以设备管理部门为中心而进行的设备管理活动称为 “ 专业 保全 ” 。专业保全一般按计划实施和推进，所以又称 “ 计 划保全 ” 。 v 专业保全的根本目的是降