国有企业文化 建设贵在创新.docx

国有企业文化 建设贵在创新 借今天这个机会，我谈一下国有企业文化建设中的实 践和创新问题。 关于国有企业文化建设中若干认识和实践问题，第一， 是我们对企业的属性要有一个正确的认识。到底什么是企 业？企业是通过生产有效的产品服务，以收抵支取赢利的 经济组织，目的是生产利润。但是今天，我们从仿生学的 意义上再考察一下，我们发现企业同时也是生命的机体， 是一个有思想、有感情、有希望、有追求的生命体。作为 一个生命体，它存在的目的，就不是单一的生产利润、生 产产品。企业存在的目的，我认为它是生产快乐、创造幸 福的组织。作为一个生命体，就不光是有一个物质层面的 东西，它有自己的精神追求。因此，我们从这样一个角度 看看企业，就能理解我们做文化的一个最本质的东西。企 业有追求，企业有理想，企业有愿景，所以我们需要做文 化。既然我们把企业作为一个生命体来看待，任何一个生 命体都是有它的遗传基因的，企业的这种遗传基因是什么 呢？我们说企业的遗传基因，就是企业的文化。日本人曾 经对 100 年来进入前 100 家的大企业作过分析，发现大企 业生命的周期，平均不到 40 年、30 多年，为什么有些企业， 做到了 50 年、80 年、100 年，而另外一些企业只做到了 20 年、15 年？虽然规模做的很大，却只是昙花一现。为什么 企业会有如此大的差别呢？企业的寿命长短，不取决于企 业的资本，不取决于企业的技术，也不取决于企业意识的 市场，而取决于企业一直灌输的信念、某种价值观、某种 风格某种传统、某种习惯、某种经营特色、某种管理的特 色，而这些实际上就是文化。 第二，企业文化与核心竞争力的关系。什么是核心竞 争力？我认为核心竞争力是指企业在一定时期内，保持竞 争优势的一个动态平衡系统。大家可能会说，你这个定义 太抽象了。关键要理解这个动态平衡系统，它有三个重要 的因素，三个要素相互联系相互制约，构成一个动态平衡。 这三个要素第一个是技术力，所谓核心竞争力不可缺少技 术的要素。当然我这里指的技术包括先进的技术、特有的 工艺流程、先进的设备、先进的经营技术、先进的供应链， 都属于大的技术力范畴。这是不可或缺的。第二个与技术 力相适应的还有管理力，管理力是促使技术更好发挥作用 的一种力量。从总体评价我们中国的企业，现在技术力和 管理力水平还不相适应，我们管理还落后于技术。所以有 些经济学家判断，假如说中国现在的管理力水平达到今天 的技术力水平，我们的劳动生产力大概还有 3%到 5%的提升 空间，说明我们管理力还比较落后。管理能够使人和机器 之间产生更好的匹配，使企业内部的资源达到最优的整合， 产生最大的效能，这就是这种力量，所以它也是核心竞争 力的一个要素。我记得美国阿波罗登月计划成功以后，阿 波罗计划的一个负责人曾经说过一段话，他说使人类第一 次离开地球登上月球，实现人类最伟大的的梦想，我们为 此项工程没有发明一项崭新的技术，只是把人类已有的航 天、航空、火箭、电子技术很好地整合起来的结果。他为 这个工程没有发明新技术，而是把已有的技术管理起来了。 当时美国政府投资 400 亿美元，动员了 12 所大学研究机构 参与研发，数 10 家公司参与研发制造，最后实现了人类的 梦想。这是靠的管理力。那么光有这两个力量够不够呢？ 不够。第三个，就是我们今天谈到的文化力。文化力是推 动技术管理不断创新的力量，是内在的一种精神推动力。 大家说这个东西是虚的，关键还要看企业的生产、技术、 经营。我想不是这样的。在当今这种信息化的社会里，任 何先进的技术都会过时，管理的力量也是会转移的，不可 能长期持有。只有不断去创新、更新技术，优化管理、提 升层次，才能使企业保持基业常青，所以这就是文化特殊 的力量。 我想一个企业的核心竞争力，是不是有这样三个要素 所构成的，技术力、管理力、文化力，三者相互适应，处 在不同层面，有机组合，动态平衡。这种力量形成以后才 是你想拆也拆不开、想带也带不走、想溜也溜不走的这样 一种力量。当然这种力量不好模仿，也是其它力量所不能 替代的。 第三，文化力与执行力的问题。我们很多人说，文化 怎么能变成具体执行的东西？文化怎么落地？我只想讲一 点，我们做企业文化，搞文化建设，是想确立我们企业的 愿景，我们的信念、我们的追求、我们的智慧集合起来， 我们的精神、作风这些东西，这是文化的东西。文化力必 须延伸为可执行可衡量的目标、标准、规范，最终我们规 范高效地执行目标、标准、规范，取得经济效益、社会效 益，变成执行力。所以我们有些文化理念的口号如果不能 延伸，不能变成具体可操作可执行的目标、标准和规范， 就是空洞的。所以我想文化力最终得变成执行力，否则的 话起不了作用。 第四，知识所有文化与资本所有文化的关系问题。这 也是近来我们在很多企业当中讨论的一个热门话题。大家 知道，随着知识经济的迅速成长，企业当中的权力关系在 发生变化。知识所有者在企业权力关系中的地位在上升， 资本所有者相应地在企业权力关系中的地位在逐渐下降。 资本所有者关心企业就是关心效益最大化、利润最大化。 而知识所有者在企业权利关系中的地位提高以后，虽然也 关心利益最大化，但是他具有很高的追求。他要谋求企业 的基业常青，谋求企业经济利益和社会利益的和谐，谋求 企业和环境的和谐，谋求企业更加长期的健康稳定发展。 这一点比资本所有者关心的程度更高了。所以知识所有者 的文化逐渐渗透到企业当中来，对企业文化的创新忽然变 革起到了巨大的推动作用，当然这种转变将影响到企业制 度的变革。 第五，老板文化与企业文化的关系。企业家是企业文 化的旗手，企业家精神是企业文化最重要的资源，从一定 意义上讲，他决定企业文化的方向、主流、品味、风格， 但他不是企业文化的全部，我们国有企业老板对于企业文 化的影响力应该说很大，但是也有很大的问题。我们国有 企业的老板频繁更换，使企业文化不能有传承性，这是我 们国有企业最大的一个问题，现在我们一说海尔企业文化 有个性、联想企业文化有个性、是因为张瑞敏、柳传志经 营这个企业 20 几年，因此它又个性，我们国有企业老板这 个文化还没完全渗透呢，可能过不了 4 年又换人了，换了 一人，并不考虑传承，要考虑自己的文化，还没树立起来 又换人了，这种频繁的领导体制的更迭，影响国有企业文 化的传承，所以个性不太鲜明，这是需要解决的一大问题。 我一直在讲一个观点，我说将来考核我们国有企业、考核 领导者的加指标，包括在国资委的会上我也谈这样一个观 点，我们现在看国有资产增值没有、看我们的利润指标完 成没完成，将来我们这个文化评价体系搞好了，我说也要 看文化增值没增值，如果你以牺牲企业的文化为代价，企 业文化贬值了，即使创造了一时的利润、一时的效益，你 也是一个不合格的领导人。所以我说，老板文化与企业文 化是什么关系，老板是旗手，每一个旗手在接前一任旗手 的时候，你应该传承前一任旗手的精神，这样逐渐传递下 去，才能够弘扬，才能够使企业的文化个性更鲜明。 第六，企业制度转型与文化转型的关系。这也是我们 目前国有企业遇到的一个非常尖锐的问题。而总体的一个 看法，我们现在的重点、着眼点在进行企业的转型、在制 度创新、在进行产权改革、产权改造，我们现在 95%的精力 是做这个，但我认为不够，应该腾出点精力来做文化，应 该说企业制度转型、产权变革的时机，恰恰是企业文化转 型最佳的时机，没有企业文化与之相适应的创新和变革， 制度转型和产权变革的效应是大打折扣的，现在体现出了， 我们很多企业从形式上已经是搞公司制了， 我们的股份制 搞得也很好，我们产权方面多元化做得非常好，但是为什 么没有解决一个企业的真正的活力问题呢？关键是你的新 体制旧文化不相适应，现在是一个很大的问题。 第七，企业制度管理与文化管理的关系，也是大家非 常关心的一个问题。最近有很多企业领导问我这样一个问 题，就是咱们平时讲的制度管理、文化管理，这二者到底 处是在什么层面上，怎么理解二者的关系问题？我想这里， 首先从海尔公司的斜坡球体论能有点启迪。大家知道，海 尔的文化当中，有一个非常著名的理论，这个理论叫斜坡 球体论。这个斜坡球体论，应该说它是企业在发展过程中 它发现，真正企业在增长的时候，比如说它把企业比作爬 坡的一个球，那么这个球如果说你没有一个很好的止动力， 这个球在这个坡上是要必然下滑的，它自己要往下滚的， 因此海尔发现，一个企业应该有止动力，这个止动力是什 么呢？就是市场的规则，就是自我的一些约束、一些法律 法规，要止动下滑，保证这个企业按规则办事，不弄虚作 假，那么实际上，企业内部的每一个员工，也象一个爬坡 的球， 你如果对这些员工没有止动力，没有规章制度，这 个球也会下滑。比如迟到早退、能少干一点儿少干一点儿， 那么这个人嘛，他有一定的惰性，他也会下滑，因此需要 止动力。这个止动力，就是基础管理，就是规章制度，就 是海尔的 OEC。那么光有止动力不够啊，因此这个时候需要 有一个牵引力，有一个共同的愿景，有一个发展的动力， 有一个追求，这个力量，就是文化力，就是讲的企业文化。 一个企业有了止动力不够，需要有牵引力，不断引导这个 球往上走，走完一步，然后再使基础管理往前推进一步， 再往前引导一步，这个企业基础管理再往前推进一步， 逐 渐促使企业管理的升级。这就是文化管理和制度管理的关 系。所以，我们企业过去更多的强调的是止动力，缺少这 种引导的力量、牵引的力量。现在我们加升这个力量，企 业管理才能够不断地提升水平。实际上，我们用冰山理论 也可以解释，我们整个企业是一个大的冰山漂浮在大海里， 漏出表面的三分之一是有形管理，隐在海平面下面的是无 形管理，是文化。文化决定有形管理的个性，有形管理的 效率，这是二者之间的关系。 第八，文化传承与创新的关系。对国有企业，因为每 年我也跑很多我们中国的一些大的国有企业，我认为总体 的一个判断，我们传承和创新，叫 3 分传承 7 分创新。我 们国有企业的文化需要基因再造，这是我一个总体的判断。 我们胜利油田文化的真谛，也在于“创新”两个字。从 “创业”到“创新”，从“胜利”走向“胜利”，我想核 心是创新两个字。我们国有企业最缺乏的基因就是市场因 和人本基因，因此需要再造。 第九，企业母子文化关系问题。我们现在很多全国性 的大公司，都非常重视企业文化建设，尤其是国资委这个 意见提出来以后，现场会召开以后，很多大企业都在 搞文化建设，而且都试图全国性的一个大公司搞出一套文 化理念，让公司几万、几十万人都得奉行我的文化理念， 都强调文化的这种同一性，这种权威性，这种对全公司的 引导性。那么这个想法是好的，但是，我们说毕竟存在一 个母子文化关系的处理问题。以我个人看，母公司的文化， 你的大公司、总公司的文化，它具有规定性、导向性和包 容性，它不能完全替代子公司的文化建设。那么子公司的 文化具有服从性，同时还具有创新性和多样性，它不能离 开母文化的主线。它二者的关系应该是这样的。我们中石 化系统下面有很多大企业，当然我们胜利油田也是其中一 个。我们胜利油田，我所得知，我们下面所属的县处级企 业还有 70 多个，再下面基层有 4000 多个，我们的作业层 面。我们的文化不可能是一个，要允许下级的文化结合自 己的业务经营特点，要有创新，企业文化应该是个百花园， 争奇斗艳，在你大文化的主题下面。不可能一个大公司， 象我们中石化这样的一个公司，上百万人的大公司，你有 一个声音，不可能的。我们的很多子文化，因为地域不同、 历史不同、领导者的素质不同、职工的素质不同，业务行 业特点不同，它必须要有个性的文化才有生命力。 第十，企业文化投入与产出的问题。这也是大家所关 心的一个问题。我总体的一个想法呢，就是企业文化它不 是成本，而是投资。我们以前有很多人都考虑说企业文化 需要投入是成本，加大管理成本。现在我们得改变这样一 个观念。企业文化从本质上讲，它是投资，投资是追求回 报的，而成本是需要节省的，越少越好，不花钱才好，但 企业文化不是。当然企业文化作为投资，这个投资不光是 物质方面的，它更重要的是精神层面的。当然企业文化这 种投资的回报，它也不是马上见效的，它产出具有间接性 和模糊性。正是由于企业文化这个产出的间接性和模糊性， 才影响人们对企业文化价值的正确判断。有些人说，说来 说去抓经营马上能见效，抓企业文化，你怎么去衡量啊， 企业文化还是虚的。就是他这种产出的间接性和模糊性， 所以人们才感到企业文化是虚的东西。因为企业文化的产 出，从经济上来讲，它可能要通过一定的通道，比如说促 使企业按经济规律办事啊，调动人的积极性啊，提高企业 的声誉啊，要通过间接的渠道来提高企业的效益。同时， 它有时候也是非常模糊的一种产出，而这种产出也是有周 期的，今天的投入，可能明天才产出，后天才产出。因此， 大家都知道法国人的一句名言：今天的文化，明天的经济。 它有滞后性，它有周期。所以，我们要正确认识企业文化 投入产出的关系，才能够自觉地在企业文化方面加大投入。 关于国有企业文化建设的创新 ，我着重讲以下几个问 题： 一是人本与能本文化。我们现在讲科学发展观，也是 以人为本、全面协调、可持续的发展观，我们都在讲人本， 以人为本。那么根据我的一些初步想法，我说真正的人本 文化应包含这样几层意思，第一是人的生命本位意识。尊 重生命、崇拜生命、生命无价。第二是人的独立人格与尊 严。讲人本，实际每个人都有独立的人格、独立的尊严。 列宁曾经讲过一句名言，他说：商品经济造就独立人格。 我们今天的市场经济越发展，我告诉大家，人的独立性越 强，人越讲自我，越讲个人的尊严，越讲个人的人格地位。 但是，我们很多国有企业还没有完全摆脱过去既然是我的 员工，就得服我的管，我让你干什么，你就得干什么，把 简单的这种上下级关系，理解成人身依附关系。这是不对 的，所以我们现在国有企业的员工有一个人格独立的问题。 第三是人的自我价值。我们一个好企业不是千方百计地抹 杀个人价值，而是千方百计把每个人的价值和企业的总体 价值找到契合点。过去管理上，我们有两个理论，一个砌 砖理论，一个砌石理论。所谓砌砖理论，我这个企业在砌 墙的时候需要这么像形状的一块砖头，我就千方百计找这 块砖头，找不到这块砖头，我把一个人引进来以后，把你 的棱角给你削平，垒在我的墙上，这叫砌砖理论。按我企 业的需要来使用你这个人。今天，我们讲企业文化，讲得 是砌石理论，你是一个多棱多角的人，来到我企业，我不 是千方百计把你的棱角全削平，我是找到一个适合你棱角 的这样一个位置，让你充分张扬个性、发挥自我价值。企 业文化讲张扬个性，张扬每个人的个性价值，目的是找到 你这种价值和企业价值的契合点。最后一个就是人的全面 发展，一个企业，不光是人的使用者，也是人的培育者。 企业不是福利院，企业讲以人为本是以人的能力为本位， 那么这种文化形成以后，就是以能力为本位的招聘选拔制 度，以能力为本位的评价体系，以能力为本位的激励机制， 以能力为本位的培训模式，都要建立起来，一切是能力本 位。不在你说得好坏，不在你学历高低，一切在于能力与 业绩，这是评价的唯一准则。 二是创新与变革文化。中国的创新文化是不足的。我 们中国文化的根蒂是农耕文化，农耕是安土重迁，日出而 作、日落而息，不大讲创新的，所以我们是“木秀于林风 必摧之，堆高于波水必湍之，形高于人众必非之”，追求 的是一种中庸境界，不大讲创新。我记得鲁迅先生当年有 一段话，说得非常形象，他说假如这间屋子太暗，有人主 张在这开扇窗，他说肯定有人出来反对。老祖宗这么多年 来也没在这开扇窗，也不过来了吗？瞎出什么馊主意啊？ 他说假如这个时候有一个人提个建议，不开窗子，但扒掉 屋顶算了，扒掉屋顶这个屋子才亮堂，他说这个时候肯定 有人出来中和，哎呀，别扒屋顶了，在这开扇窗户算了。 讲到这里，大家可能体会出来了，鲁迅有一句话：在中国， 假如没有更激烈的主张，人们连平和的创新和变革都不肯 行。什么意思啊，没有人提出要扒掉屋顶，肯定这窗子是 开不了的。所以你要想办成一件事，你必须说到 15 才能办 到 10，必须要有更激烈的主张，这就是中国人的性格。所 以，你不要以为现在，适逢现在搞市场经济，喊几句口号， 我们中国的创新文化就生成了。骨子当中，还有很多中庸 的、保守的东西，所以未来企业文化建设，尤其是国有企 业文化建设，一个重要的方向，就是创新与变革文化的确 立。 你说怎么才能证明我的企业有创新文化了，我说有 4 个标志：第一个标志，危机意识。我们说海尔它有创新文 化，是张瑞敏及其经营团队，每天战战兢兢、如履薄冰。 在 IP 行业，有一个著名的定律，这个定律就是“摩尔”定 律。“摩尔”定律讲什么呢，在这个行当里面，每隔 18 个 月核心技术更新一次，产品的体积下降一半，价格下降一 半，从事这个行业的前端企业倒闭一半。就是这么无情。 因此它做软件的也知道，硬件如此，软件业是如此，这 18 个月我不去创新，不去巩固自己的地位，下 18 个月就是别 人。因此，这叫危机理念。第二个就是冒险精神。一个企 业如果没有冒险精神，谈不到有创新文化。我们中国人， 过去大家知道，有 60 算以上为多算的说法，60%的把握可 以决定是否出兵打仗。美国人多少把握做决策，50%。他认 为机会与风险是并存的，没有风险的决策，机会早已经失 去了。因此，敢冒风险，是创新文化的重要标识。什么叫 企业家，企业家是冒险事业的经营者和组织者，企业家精 神的本质就是敢冒风险。第三个就是宽容失败。一个企业 有没有创新文化，看你对失败的宽容度。前不久讨论 XX 中 关村文化的时候，我提出中关村已经孕育新的文化基因， 是宽容失败。在美国硅谷，一句口号是不犯合理错误将被 解雇。不犯错误要解雇你，什么道理？惠普公司门口就写 着：走进本公司你必须甘愿失败。这种文化由美国的硅谷 向其他行业延伸，现在成为企业文化当中难能可贵的一种 基因。第四个标志是什么？行动是金。你光有创新的思维 是不够的，中国人很聪明，世界上有三大商人：犹太商人、 印度商人、华商，都是非常聪明的。犹太商人、印度商人 把钱揣在兜里或放在银行里，华商钱是装在脑子里，说明 我们最聪明。但是我们有一条，我们往往是醒的早，起得 晚，行动迟缓。这是华商的一个何大的弊端，我们现在的 体制也是如此。美国企业的口号是：乱糟糟的行动总比有 秩序地停滞要好，别站在那儿，干点什么，大量打井才能 出水，不能老搞勘测。说哪儿有水没水，我们总爱搞勘测、 搞论证，人家说你干脆别论证了，咱挖开看看有水没水。 行动起来，别站在那儿。 三是差距与差别文化。大家知道人与人之间的差距和 差别是客观存在的，先天赋、教育、经验、经历都不一样， 你必须承认，人的能力、素质有差别。人的能力、素质有 差别，分工就有差别。分工就有差别，收入方式就有差别。 收入方式不一样，收入水平也不一样。这是非常自然的事。 但是，在我们国有企业，这种非常自然的事，变得不自然。 美国工人和 CEO 的差距平均是 531 倍；亚洲的日本、韩国 和新加坡，平均是 200 到 300 倍；我们中国的国有企业， 我不知道我们中石化系统，我们的多数国有企业现在是叫 做 3 到 5 倍，步子大一点儿，8 到 10 倍。我们的差距还没 那么大。我讲这个问题，差距与人权没有什么本质的联系， 它是能力的体现。我们现在为什么要拉开差距，目的是激 活员工的竞争性和进取心。这个差距多大合适，可能我们 中国不需要 500 倍，也不需要 200 倍 300 倍