房地产公司人力资源管理设计方案

1 房地产公司人力资源管理设计方案 1 人力资源经理岗位人才测评方案设计与实施 司背景 链家创立于 2001年 11 月 12日，经过了十年多，它已在北京、大连、天津、南京、上海开设直营分支机构逾 900多家，旗下经纪人数万名，与数十家金融机构建立了长期友好的合作关系。十年多来，链家的复合增长率超过了 100%。链家地产是以地产中介业务为核心全面发展的房地产综合服务体，体系内囊括地产，金融和商业三个部分，业务范围涉及房屋代理、房屋出售、房屋租赁、豪宅租售，上市交易、权证办理、按揭贷款、房地产投资咨询等。链家地产最终 目标是成为一家受人尊敬的提供房屋经纪服务的上市公司，成为全国房地产服务行业的领跑者。 评目的 根据企业战略发展的需要，对人才的渴求更是强烈，而该公司急需一名人力资源经理。在现代企业人力资源的开发中，人才测评技术得到了广泛应用。在链家公司竞聘时期来临时，希望通过尝试更为科学的人才评级的方法，打破原有的竞聘方式和制度，是以竞聘者的管理能力和胜任素质为考察内容，根据该岗位的要求有针对性地选拔一名合格的人力资源经理。为组建一支管理能力强的，有竞争力的管理团队，协调员工关系，将现有人员搭配形成最优化的团队形 式。 析工作说明书 通过分析人力资源部经理的工作说明书了解其工作职责、任职资格。 一、基本资料 部门名称：人力资源部 岗位名称：经理 直接上级：总经理 所辖人员：本部门员工 二、工作说明 2 1、主要职责 1、主持人力资源部的全面工作。 2、组织制订公司人力资源管理的工作计划和各项规章制度，并贯彻执行。 3、负责抓好日常人力资源管理工作。 4、检查、督促子公司落实公司在人力资源管理方面的要求和规定。 2、主要工作内容 1、根据公司计划，制定、修改本部门工作计划，经批准后组织实施。 2、在总经理指导 下组织制定公司各项人力资源管理规章制度、细则，并贯彻执行。 3、根据公司发展战略和生产经营需要，组织制订人力资源规划。 4、根据公司变化，适时组织开展工作分析，制定、修改部门和岗位任务说明书，评价岗位价值。 5、组织做好人员招聘的各项工作。 6、组织制定考核方案，并贯彻实施；牵头组织绩效考核，协助总经理室对各部门负责人进行考核，审核考核结果。 7、制订、完善培训制度，根据企业需求，制订年度培训计划并组织实施。 8、做好人才的培养、考察、测评等工作，为公司人事任免决策提供基本情况和参考意见。 9、组织制订劳动 用工和薪酬激励等方面的调整方案，积极推进建立科学合理的用工机制、分配机制。 10、组织对子公司领导班子年度考核、考察，参与子公司年度目标制定。 11、检查、指导子公司人力资源管理工作。 12、做好因公出国人员的审查和国家安全教育工作。 13、与各部门协调沟通，协助各部门做好员工管理工作。 14、搞好部门建设，不断改进内部管理工作，检查员工各项工作完成情况，做好工作总结，指导、培训、考核本部门员工，提高员工综合素质和部门工作绩效。 15、完成领导交办的其他任务。 三、任职资格 学历：企业管理类相关专业大学本科 以上学历或相当程度。 专业知识：熟练掌握劳动人事法律、法规与现代人力资源管理知识。 领导能力：能够掌握管理技巧，合理分配、控制、检查、评估所负责管理的各项工作，及时指导、检查下属工作，公平客观地对待下属，保持所领导的团队的协调性。 组织协调能力：能够正确组织下属开展本部门工作，协调本部门内部和各部门的关系，能够妥善处理各种人际关系。 3 事务处理能力：能够合理安排工作计划，及时、正确的完成各项工作，能够解决突发事件。 理解能力：能够准确把握本身职务定位、工作内容；准确、迅速的理解上级的指示、意图和所布置的工作； 对于所学的知识和技能能够迅速理解和掌握，反应机敏，能够举一反三。 决策能力：能够科学地进行预测和分析，全面权衡利弊关系，及时选择出切实可行的方案。 判断能力：能迅速、准确的判断各种问题，掌握其实质，能较为准确的判断从未遇到的问题，找到解决的办法。 开拓创新能力：能够较迅速地接受新事物，具有较强的创新意识，能够在工作中提出切实可行的新思路、新观点、新方法。 表达能力：表达内容准备较充分、主题较明确、构思较清楚；表达能够达到特定的预期效果，具有较强的感染力、说服力和鼓动性。 工作经验：从事企业人力资源管理相关工 作 5年以上，或担任部门副经理两年以上。 身体条件：身体健康，精力充沛，能够胜任本职工作。 职业素质：具有高度的责任感、事业心和亲和力，工作严谨、顾全大局，为人正直处事公平，善于团结他人，具有高度的团队合作精神，人际关系和谐；熟悉人力资源市场动态，了解公司整体经营状况和职工队伍状况，具有整体经营管理意识。 定测评要素 对中层干部的选拔是一项严谨的工作，所以在测评考察的素质要点上一定要注意：绩效相关性，即所考察的素质要点一定要能够最大程度的预测将来管理工作的绩效。考察全面性，管理岗位是一个需要综合素质的 岗位，要在保障足够预测效度的基础上尽可能全面的选择考察要点，由此确定以下测评内容。 测评内容 测评要素 专业技能 专业知识、技能 领导能力 组织协调能力 决策能力、判断能力、事物处理能力、创新能力、沟通说服能力、 心理素质 成就需求、自我意识、自我管理能力 案设计与实施 4 评指标体系 测评指标 评价标准 评分标准 总 评 专业技能 （ 15分） 缺乏专业知识，缺少该职位的工作经验 差 0 一般 5 合格 8 优秀 12 有一 定的专业知识，但与该职位工作关联度低 专业知识较丰富，有相应的工作经验 专业知识丰富，具有相关经验，能够灵活运用 执行能力 （ 15分） 对上级安排的工作推诿拖拉，不能按时完成 差 0 一般 5 合格 8 优秀 12 基本能够按时完成上级交办的工作，但工作质量、效率偏低 能够有见解的完成上级交办的工作，且工作质量较好 能够提前超额完成上级交办的工作任务，高质量高效率。 协调能力 （ 20分） 运用复杂的策略提升团队的 士气和绩效，以公正的态度运用职权 差 0 一般 5 合格 8 优秀 12 差 0 一般 5 合格 8 优秀 12 保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的实际需要得到满足 将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务 拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感 创新能力 没有创新精神，工作因循守旧 差 0 5 （ 20分） 工作方式有一定的创新，但创新的价值和贡献较小 一般 5 合格 8 优秀 12能够在成本、质量、安全、员工素质上创新，取得一定成果 善于思考和研究，并经常提出新点子、新想法且对提高企业运营效率做出了巨大贡献。 判断能力 （ 15分） 能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活动的先后顺序 差 0 一般 5 合格 8 优秀 12能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资料中大量的信息进行归 类，为决策提供参考 考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果 在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略 决策能力 （ 15分） 对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他人的帮助下能对情况做进一步的分析 差 0 一般 5 合格 8 优秀 12 能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果 ，能够提出一些建议供他人参考 能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持 善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议 沟通能力 （ 15分） 在工作中能够与他人保持基本的交流。 差 0 能够主动就工作中存在的问题、设想或规 6 划与领导及同事交流，以推进目标完成。 一般 5 合格 8 优秀 12 协调团队人员对工作目标和问题达成共识，协同 工作。 能够解决跨部门的重大问题，协调不同部门的人员为某一目标共同工作。 法体系 根据测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、最终决定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选 测 评 指 标 测 评 方 法 专业 技能 专业知识、技能 纸笔测验 领导 能力 组织协调能力 决策能力、判断能力、事物处理能力、创新能力、沟通说服能力、 无领导小组讨论法 心理 素质 成就需求、自我意识、自我管理能力 16理人员个性测验 案实施 （ 1）测评小组 测评小组成员：人力资源部经理（负责这次测评的策划、主持） 招聘主管（负责对应聘人员资料的收集、维持测评秩序） 公司总经理 （考官） 测评专家 （考官、分析测评数据） （ 2）测评小组成员的操作规范 培训内容包括标准实施测评规程（主要测试应做的事和不宜做的事）、标准指导语（主要测试要说的话）以及施测过程中的时间控制、现场情况应急处理等。 试卷见附件（一） （ 3）考试内容及形式 心理测验 心理测试采用 文本形式。首先将打印好的 16理人员个性测量量表 7 发放给被测者。实施测评者在五分钟内宣读指导语，说明测试目的，大致流程，注意问题等。 无领导小组讨论 无领导小组讨论指导语 首先 ,给你 5分钟时间考虑 ,然后将答案写在纸上 ,亮出来 . 接下来 ,你们几位用 30分钟时间就这一问题进行讨论 ,并在结束时拿出一个一致性的意见 ,即得出一个你们共同认为最重要和最不重要的因素 . 然后 ,派出一个代表来汇报你们的意见 ,并阐述你们作出这种选择的原因 . 如果到了规定的时间你们没有得出一个统一的意见 ,那么你们每一个人的分数都 要相应的减去一部分 . 评信息处理反馈 析测评结果 专业知识测试和心理测试的结果可用下表来反映。 被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表 无领导小组讨论评分表 测评指标 分析问 题能力 组织协调能力 影响能力 决策能力 团队合作能力 语言表达能力 灵活性 被测人员 专业知识测试 心 理 测 试 16管理人员个性测评量表 总分 名次 被测 D 1 被测 B 2 被测 F 3 被测 A 4 被测 E 5 被测 C 6 被测 H 7 被测 G 8 8 权重 19 17 12 15 10 17 10 评分 加权得分 评分标准：优 良 中 差 分： 将被测人员专业知识测试、心理测试得分汇总表与无领导小组讨论评分表的分数进行汇总，对被测者进行名次排序。由测评专家对测评结果进行分析。 评结果应用 测评工作结束后，测评小组根据企业的发展战略、对目标职 位的要求和期望，对测评结果进行整理，系统、深入的分析做出最终的招聘决策。 放录取通知 将录取通知发放给最终候选人，并将其测评结果调入员工信息库，为以后人力资源管理工作奠定基础。 要善待未被录取的其他候选人，并将其测评结果调入后备员工信息库，为以后的招聘提供信息。 附表（一） 人力资源经理专业能力测试题 姓名： 分数： 一、简答题 (本题共 2题，每小题 10分 ，共 20分 ) 1学习型组织的评价标准有哪些？ (10分 ) 2从事高级人力资源管理师工作应具备哪些鉴别性胜任特征？ (10分 ) 二、综合分析题 (本题共 4题，第 1题 20分，第 2 题 20分，第 3题 30分，第 4题 10分，共 80分 ) 9 1 近面向社会公开招聘人力资源部经理。 (1)请为该职位的胜任特征 “ 危机处理能力 ” 设计一道结构化面试题目及评分标准。 (10分 ) (2)如果公司决定对顺利通过面试的应聘者进行背景调查，应注意哪些问题？ (10分 ) 2 工作经验丰富的营销人才，销售郡的副主任老李感到压力很大。作为公司老员工，老李虽然文化层次不高，但一直兢兢业业地工作，积累了较为丰富的实践经验，具有很强的市场开拓能力，为公司的发展作出了一定贡献。随着外部人才的大量引进，老李对自己的前途充满了担扰。 (1)李主任处于职业发展的哪个阶段？该阶段的组织管理措施包括哪些？ (12 分 ) (2)请分析在员工不同职业发展阶段的管理任务，并填写在表 1中。 (8分 ) 不同阶段职业生涯管理的任务 职业生涯期 职业生涯管理任务 进入阶段 早期阶段 中期阶段 后期阶段 于技术落后，销售渠道畅通不顺，已经连续年亏损，库存积压严重，人才大量流失。该企业的上级领导单位决定公开招聘企 10 业总经理，以改变企业目前的状况。经过多方努力，终于在众多应聘者中挑选到一位令人满意的侯选人。 (1)如果要与候选人签订三年的任期绩效合同，在制定绩效指标时，上级领导单位应注意哪些问题？ (10分 ) (2)为该候选人制定薪酬方案时应注意哪些问题？ (10分 ) (3)如果该总经理一年后由于工作压力过大而辞职，导致其压力过大的组织因素 可能有哪些？ (10分 ) 4 (1)一般而言， (2 分 ) (2)%的增长率，如果突破预警线的限制连续几年增加工资，可能带来哪些问题？ (8分 ) 附件（二） 无领导小组面试题目 一、内容 1、在炎热的八月，你乘坐的小型飞机在撒哈拉沙漠失事，机身严重撞毁，将会着火焚烧。 2、飞机燃烧前，你们只有十五分钟时间，从飞机中领取物品。 3、问题：在飞机失事中，如果你们只能从十五项物品 中，挑选五项。在考虑沙漠的情况后，按物品的重要性，你们会怎样选择呢？请解释原因。 二、沙漠情况 1、飞机的位置不能确定，只知道最近的城镇是附近七十公里的煤矿小城。 2、沙漠日间温度是 40度，夜间温度随时骤降至 5 度。 三、假设 1、飞机上生还人数与你的小组人数相同。你们装束轻便，只穿着短袖 仔裤、运动裤和运动鞋，每人都有一条手帕。 2、全组人都希望一起共同进退。 3、机上所有物品性能良好。 四、物品清单 请从以下十五项物品中，挑选最重要的五项： 11 1、一支闪光信号灯（内置四个电池） 2、一把军刀 3、一张 该沙漠区的飞行地图 4、七件大号塑料雨衣 5、一个指南针 6、一个小型量器箱（内有温度计、气压计、雨量计等） 7、一把 45口径手枪（已有子弹） 8、三个降落伞（有红白相间图桉） 9、一瓶维他命丸（ 100粒装） 10、十加仑饮用水 11、化妆镜 12、七副太阳眼镜 13、两加仑伏特加酒 14、七件厚衣服 15、一本沙漠动物百科全书 12 2 房地产公司绩效考核体系 核目的 为全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实本公司战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度 。 核的原则 平、公开的原则。 核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 效考核方法 根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。 类型 适用范围 考核特征 考核方式 考核周期 高级管理人员 总经理 副总经理各总监 以岗位特征为基础，基于公司战略目标实现的考核 平衡计分卡与述职报告 半年 中层管理人员 各部门经理 项目经理 以岗位职责履行的 标考核 核与述职报告 季度 基层工作人员 管理服务人员 专业技术人员 销售业内人员 基于工作职责、工作行为的考核 综合考核表 月度 效考核主体 13 本制度适用于房地产公司所有员工，但下列人员除外。 约人员。 效考核步骤 考评者对被考评者的工作进行指导。 作为考 核的依据。 被考评者进行评价。 与被考评者进行考核沟通，确认考评结果。 效考核反馈与申诉 考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。 首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申诉；如果被考核者对二次考核者的考评结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 3 人力资源部接到员工申诉后， 应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 4 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。 5 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。 14 售人员的绩效 考核方案设计 核基本情况 核目的 为了提供销售经理与员工双向沟通的有效途径和有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。 核形式 以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。 核周期 销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一进行考核。 绩考核操作办法 绩考核的原则 （ 1） 销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业绩决定自身收入 ，对销售人员进行综合评分制度。 （ 2） 每一个月一次的销售部综合考评，按销售部实际人数排名的前 10%（不含主管）和后 10%（不含主管）做出升降级评定，实行末位淘汰制度。 （ 3） 内部人才竞争采取公平公正的 “ 赛马制 ” ，提拨优秀销售人员为中层干部，根据企业内部评分来提拨人才。 定时间 评定时间一般安排在每个月 5日进行。 定标准 销售业绩（ 60%） +业务水平（ 20%） +综合素质（ 20%） =综合分数（ 100%） 分标准 销售业绩 =（实际销售面积 /2个月内销售部总销售面积） *100 15 业 务水平 =（专业熟悉度 +项目熟悉度 +业务熟悉度） *100 综合素质 =（接待礼仪 +工作态度 +表达能力 +亲和力） *100 备注：业务水平和综合素质考评由各项目主管与营销经理各占 50%做出考评。各项满分100，于每次测评前 5天做出。 定期公布优秀销售人员在公司内部板报上，同时对评分末位的两位销售人员亮 “ 黄牌 ” 。 关奖惩规定 励规定 （ 1） 受到客户表扬，每次酌情给予奖励。 （ 2） 每月销售冠军奖 500元。 （ 3） 季度销售能手奖 800元。 （ 4） 突出贡献奖 500 元，每月一名。 （ 5） 超额完成任务奖 250元。 （ 6） 行政口头表扬。 （ 7） 公司通告表扬。 罚规定 （ 1） 销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发 10元到 20 元的奖金。 （ 2） 销售人员完不成销售任务的，按 10元 m 扣罚，至每月工资不低于 400元止。 （ 3） 已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰；临时员工没有底薪，时间自由安排，实行 “ 三工并存 ” 制度。 （ 4） 销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。 （ 5） 销售出现错误将视情况给予相关人员 10元至 100元的处罚。 （ 6） 销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予 20元的处罚，第三次给予 50元的处罚。 （ 7） 销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，第二次公布人员名字处罚 50至 500元处理，第三次给予除名处理。 （ 8） 销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。 （ 9） 销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分，第二次给予 50元的处罚。 16 效反馈面谈 的 为了对考核的结果形成一致的看法，既承认员工的优 点，又指出存在的不足；对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 与人员 普通反馈面谈由销售主管与销售人员进行；特别情况可安排营销总经理或总经理在场进行。 谈流程 （具体操作由主管安排） : （ 1） 首先告诉员工你面谈的总体工作要求；认真听取员工的自我鉴定；解决员工问题，调节好员工情绪。（主管在此步骤自行安排） （ 2） 制定行动方案，提出总结意见，落实工作改进计划 （ 3） 结束业绩绩效评估面谈。 房地产公司绩效考核面谈反馈登记表 员工 项 目 本月业绩 总体评分 出现问题 原 因 解决措施 总结意见：员 工 1 员工 2 17 3 房地产公司薪酬设计方案 酬体系 1 公司员工分 成 6 个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售 /营销职系和工勤职系。针对这 6 个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营 业绩 相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为 周期 对 经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 2 实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。 3 实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任 （主管营销策划） 和销售 /营销职系的员工。 酬结构 公司员工收入包括以下几个组成部分： 1 固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； 2 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； 3 附加工资，包括一般福利 、四项统筹以及企业 为 员工代交的个人收入所得税 。 定工资 固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 （ 1）基本工资：每月 600 元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （ 2）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在集团内部的工龄工资为 5元 /年，集团外的工龄为 2 元 /年。集团内部工龄自参与组建集团的单位起开始计算。 （ 3） 等级工资 ： 按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 动工资 浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式 。 （ 1）绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到 3 个月支付。 18 （ 2）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。 （ 3） 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算办法参 见 公司有关规定。 加工资 附加工资 = 餐费 + 一般福利 + 四项统筹 + 个人所得税 附加工资是公司正 式在册员工所能享受到一种福利待遇。 （ 1）餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月 300元，计入当月工资。 （ 2）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。 （ 3）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。 （ 4）个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。 从以上各类工资标准来看，该企业的工资标准以及福利待遇整体水平很高，为员工提供了一个非常能展示自己，发挥水平的平台 ，而且优厚的福利待遇也会让员工感到亲切的企业文化氛围。在房地产行业来说，该企业的薪酬比较公平，合理。不同层次的人员的工资水平也都有所体现，多劳多得以及合理的工资浮动。只是在个别方面就我来说可以稍作调整，现在社会经济发展水平高，在人们的物质需求日益高涨的同时物价水平也在持续稳定上升，而 600 块钱的基本工资对于在北京上海这些分公司的人们来说过低，可以稍加提高，以刺激劳动积极性。固定工资中又包含着工龄工资，虽然工龄工资能让老员工们感到多年来为企业的贡献有所值得，但同时也有可能让老员工们倚老卖老，工作不在那么积极， 从而拖企业后腿，更何况一些老员工促成的企业价值并没有后来纳入的新鲜血液所促成的价值高，或许在一定程度上还会让新鲜血液滋生不满消极的情绪。对于高层管理人员来说，其浮动工资几乎为零，但是其总工资相对来说会在一个更高的水准上，那么相应的个人所得税就会缴纳的比较多，也许该企业可以调整高层管理人员的工资发放，让高层管理人员也能对企业报以感激的态度从而更加卖力的为企业服务。 19 售人员