《组织行为学》练习册答案

组织行为学 习题集答案 第一章 组织行为学的体系及其发展趋势 1 行为一般是可以预测的。 你同意这种说法吗？为什么？ 答案：同意这种说法。 因为：行为不是随机的，行为是由某种原因引起的，它一定指向某个目的，无论是对是错，行为者相信这目的对他自己是最有利的。当然，人与人之间是有差别的，即使在同样的情形下，人们的表现也不会完全一样。但是，人们的行为中确实存在一些基本的一致性。我们可以找出这些一致性，再加以修正，以此来反映个体间的差异。这些基本的一致性使我们有可能预测人的行为。在大多数有结构的情 境中，预测行为是可能的（当然不总是百分之百准确）。对行为的系统研究是作出合理准确预测的重要手段。 2定义组织行为学，并与管理学进行比较。 答案：组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体、以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。当管理者通过他人完成他的工作时，组织行为学提供了指导他人的生产率，预测人在工作的行为的工具，并且提供了管理来自不同领域的个体所需要的洞察力。 3什么是组织？家庭是一个组织吗？请解释。 答案：组织是一个有意识的结合在一起的社会单元，有两 个人或两个人以上组成，在一个相对而言持续的基础上共同努力以达成一个或一系列共同的目标。家庭是一个组织，它拥有组织所有的特征。有一个不同的地方是家庭的目标不那么明显，因此学生可能会为它本质上是否是组织而争论。 4确认并对比 3 种一般的管理角色。 答案： 60 年代后期，麻省理工学院（ 一位研究生亨利明茨伯格对 5 位高层经理进行了一项精心研究，以确定这些管理者在他们的工作中做些什么事情。 根据他对这些经理的观察，明茨伯格得出结论：管理者扮演着 10 种不同而又互相关联的角色或者表现出与工作有关的 10 种不同的行为，这 10 种行为分为三大类： 人际角色 1 头面人物 须履行法律性或社交性的例行义务。 2 领导者 3 联络者 信息传递角色 4 监控者 为组织内外信息的神经中枢。 5 传播者 6 发言人 策、行动和结果的信息，作为组织所在行业方面的专家 。 决策角色 7 创业者 8 混乱处理者 外的混乱时，负责采取正确的行动。 9 资源分配者 10 谈判者 5什么是全面质量管理？它与组织行为学是什么关系？ 答案：全面质量管理是一种管理哲学，这种思想是通过不断改善所有的组织结构来永久保持顾客满意的。它在提高员工参与度，管理他们的想法和工作，以及减轻组织变革带来的压力方面运用了组织行 为学的概念。 6心理学的哪些领域对组织行为学有贡献？社会学？社会心理学？人类学？政治学？还有什么其他学科可能对组织行为学有贡献？ 答案：心理学对组织行为学有贡献的领域有：学习，激励，人格，知觉，培训，领导有效性，工作满意度，个体决策，绩效评估，态度测量，员工选聘，工作设计，工作压力。 社会学对组织行为学有贡献的领域有：群体动力学，工作团队设计，沟通，权力，冲突，群体间行为。 社会心理学对组织行为学有贡献的领域有：行为改变，态度改变，沟通，群体过程，群体决策。 人类学：比较价值观 ，比较态度，跨文化分析。 政治学：冲突，组织内政治，权力。 7 由于行为一般是可预测的，因此没有必要正式的研究组织行为学。 为什么这种说法是错误的？ 答案：关于人的行为的许多所谓常识观点，如果进行深入考察的话，都是错误的。而且，一个人所认为 ?识 与另一个人所认为的 常识 往往是矛盾的。对于不同的研究结果不了解的人也可能有他们不同的答案，组织行为学就是要使人们摆脱关于行为的直觉观点，学会系统的分析人的行为，并且，这样的分析有助于提高你解释行为和预测行为的准确性。 8组织行为学模 型中的 3 种分析水平是什么？他们有关系吗？为什么？ 答案：这三中分析水平是：个体水平，群体水平和组织系统水平。这三个基本的分析水平好像建筑砖块 体水平建立在个体水平之上，组织系统水平建立在群体水平之上。 9如果工作满意度不是一种行为，为什么还把它看成一个重要的因变量？ 答案：因为，首先它是与绩效有关的重要因素；其次因为组织行为学研究者的价值偏爱。管理者有一种这样的信念：满意的员工比不满意的员工生产率要高。虽然许多证据对这个假设的因果关系提出了疑问，但我们仍 然可以争辩：现代社会不应该只关心生活数量，还应该关心生活的目标。工作满意度不仅与缺勤和流动是负相关，组织有责任给员工提供富有挑战性的工作，使员工从工作中获得满足。 10什么是效果和效率？它们与组织行为学有什么关系？ 答案：如果组织能够实现它的目标，其生产率就高，要实现这一点，就必须以最低的成本完成输入和输出的转换。也就是效果好和效率高。例如，一家医院能成功地满足其病人的需要，就是有效果，如果能以较低的成本做到这一点，就是有效率的。通过效果和效率实现高生产率要通过组织的三个水平：个体水平，群体水平和 组织系统水平。组织行为学提供平衡这两个指标所需要的工具、观点和预测结果的能力。 讨论题 1对比关于有效的管理者和成功的管理者的研究，这项研究对于实际的管理者有什么意义？ 参考：成功的管理者 对而言，人力资源管理的工作占据成功管理者的工作最少的部分。对于有效的管理者而言，沟通占据了他们工作的最大部分，组织外活动则是最少的。成功的管理者和有效的管理者对于不同的工作的重视程度不同。他们强调的东西几乎是相反的。这个发现对原有的认为提升是由绩效决定的假设 提出了质疑，并且生动地展现了社交和政治能力对提升的重要作用。贯穿管理的功能，角色，技巧和行动的一条共同的主线就是：如果要成为一个有效且成功的管理者，必须不断提高自己的管理技能。 2 看待组织行为学最好的方式是权变观 ，找出证据来支持这个命题。 参考：作者在本章所列出的最后一个图表表明了这种观点。一共有四种主要的因变量和根据分析的水平归类的大量的自变量，研究表明这些自变量对因变量都有不同的作用。在这张图表里没有把所有的自变量都列出来，因为在一张图中这么作太复杂了。在这张图中还包含了变革和压力的概念， 承认了行为的动态性以及工作压力是一个涉及个人、团队和组织结构的问题。 3你认为为什么组织行为学容易被批评为 不过是常识罢了 ，而物理学或统计学却很少受到这样的批评？ 参考：自然而然的我们都是研究行为的学生。不走运的是，我们的不经意的或者基于所谓常识而对他人的判断常常是错误的。我们可以通过学习组织行为学，把我们的直觉性的判断修正为系统性的分析， 第二章 个体行为的基础 1 哪些传记特点能最好地预测生产率、流动率、缺勤率及工作满意度？ 答案：年龄对流动率是负相关的关系。年龄越大，流动率 越小。年龄与缺勤率的关系不是十分明显。年龄与生产率不相关。满意度随着年龄增长而持续增加。 性别与缺勤率和流动率的关系不十分明显。男性和女性在工作生产率和满意度上也没有显著差异。 目前尚没有充分的证据可以得出婚姻状况对员工生产率产生影响的结论。 任职时间与缺勤率之间存在负相关。事实上，对于缺勤率来说，任职时间是唯一一项最重要的解释变量。任职时间也能有效地解释流动率。研究常常发现任职时间与流动率之间成负相关，而且是流动率的一项最好的预测指标。任职时间与工作满意度成正相关。但是任职时间并不是生产率的一 个很好的预测指标。 2 为了保证个体有恰当的能力有效地从事给定的工作，你应做哪几步工作？ 答案：首先应该通过各种测试了解个体的能力是什么。 其次弄清个体的能力具有哪些方面的不同。 最后，让个体的能力和他们所从事的工作相匹配。 3在精确预测行为方面，人格特质的预测力受哪些方面的限制？ 答案：对于控制点这一人格特质而言，不同的工作中，其特质的预测能力存在着差异，一般而言，内控者会在工作上干得更好，但是外控者对于结构明确、规范清楚、只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做得更好。 对于马基雅维里主义特质而言，其工作得好坏取决于工作的类型以及你是否在评估绩效的时候考虑其道德内涵。如果结果不能为手段辩护的工作，行为有绝对的规范标准等情况时，很难预期马基雅维里主义者会取得良好的绩效。 对于 A 型人格员工的工作绩效，则应该考察他们所做的工作类型，其类型的不同，会极大的影响 A 型人格员工的工作成果水平。 4如果你知道一名员工有如下特点，你预测他的行为会是怎样的？ 1. 外控型控制点 2. 低马基雅维里主义分数 3. 低自尊 4. A 型人格 对于工作不容易满意，对工作环境更为疏远，对工 作的参与程度更低，缺勤率也更高。他比较适合做结构明确、规范清楚、需要严格遵守指示的工作。 不那么愿意操纵别人，不会赢得很多利益，容易被别人说服，却很少说服别人，不适合需要谈判技能的工作和成功能够带来实质效益的工作。 对外界的影响更为敏感，需要从别人那里得到积极的评估。他更乐于赞同他人的观点，更倾向于按照自己尊重的人的信念和行为从事。从管理角度来看，他更注意取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。 他常处于中度或高度的焦虑当中，他们不断给自己施加时间压力，总为自己制定最后期限。他是速度很快的工人， 他们对数量的要求高于对质量的要求。他愿意长时间从事工作，但他的决策欠佳。他很少有创造性，他常常依赖过去经验解决自己当前面对的问题。 5什么是麦尔斯 答案：该指标是最为普遍使用的人格框架之一。这一人格测验包括了 100 道问题，用以了解个体在一些特定的情境中会有什么样的感觉和什么样的活动。根据人们的回答，可以把他们区分为外向或内向，领悟的或直觉的，思维的或情感的，感知的或判断的，在此基础上组合成为 16 种人格类型。 6霍兰德划分的 6 种人格类型是什么？ 答案：这六种人格类型是： A. 现实型偏好需要技能、力量、协调性的体力活动。 B. 研究型偏好需要思考、组织和理解的活动。 C. 社会型偏好能够帮助和提高别人的活动。 D. 传统型偏好规范、有序、清楚明确的活动。 E. 企业型偏好那些能够影响他人和获得权力的言语活动。 F. 艺术型偏好那些需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动。 7员工是怎样在他们的工作中习得不道德行为的？ 答案：员工可能在工作过程中注意到其 榜样 （可能是老员工或者主管）的不道德行为，这种印象在员工头脑中保持了下来，也许员工会在某些时刻进行模仿，而如 ?样 继续这么做，员工就会对不道德的行为予以更多的注意，甚至最终成为其行为模式。 8对比经典条件反淅砺邸僮餍蕴跫 瓷淅砺酆蜕缁嵫 袄砺邸 ?答案：经典条件反射理论从根本上说，习得条件反射包括了构建条件刺激与无条件刺激之间的联系。将这种具有吸引力的刺激物与中性刺激物相结合，中性刺激物会变成条件刺激物，因而拥有无条件刺激物的性质。经典条件反射是被动的，当某件事发生的时候，我们以某种特定的方式进行反应，它可以帮我们解释一些简单的反射行为。 操作条件反射理论认为，行为是结果的函数。人们通过学习获得 他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。操作行为指的是主动或习得的行为，而不是反射或先天的行为。该行为是否得到强化影响着这一行为的重复倾向。 社会学习理论是指通过观察和直接经验两种途径进行学习的观点。它是操作性条件反射的扩展，也就是说，它也认为行为是结果的函数，但它同时还是承认了观察学习的存在以及在学习中知觉的重要性。人们根据自己对客观结果的感知和定义作出反应，而不是根据客观结果本身作出反应。 9描述间断强化的 4 种类型。 答案：间断强化的四种类型分别是： 固定时距程序强化，就是每隔一定固定的时 间给予一次强化。 可变时距程序强化，也就是奖励根据时间分配，但强化的时间却是不可预测的。 固定比率程序强化，是当个体反应达到了一个固定的数目之后，便给予奖励。 可变比率程序强化，是奖励根据个体的行为发生变化。 10管理者对问题员工进行惩罚会有哪些缺点？ 答案：对问题员工进行惩罚的缺点是：惩罚的使用是有代价的，它只能起到短时期的效果，并会带来严重的副作用。对员工的惩罚的结果常常会暂时抑制不良行为，但不会从根本上消除不良行为。持续地使用惩罚措施而不用积极强化方法，还容易使员工产生对管理人员的条件性恐惧。这就破坏了管理者与员工之间的良好关系。 从长远的观点来看，如果只使用惩罚，而不对良好行为进行积极强化，则可能出现：员工产生挫折感，对管理者产生畏惧心理，问题行为再度出现，以及缺勤率和流动率的增加。 讨论题 1 讨论 遗传决定人格 。 找出证据支持这一观点； 找出证据反驳这一观点。 参考：支持：一些对儿童进行的近期研究极大的支持了遗传观点。研究表明，一些特质例如害羞、畏惧、不安在很大程度上是由于内在的基因特点决定的。另一证据是来自对个体工作满意度的研究：个体的工作满意度是一个十分稳定的因 素，即使主管或企业发生变化，工作满意度在一个人的一生中还是比较稳定的。 2 在员工的人格与工作生产率的关系中，还受到一个中间变量的调节，即工作类型。 你是否同意这种看法？请讨论。 参考：同意这种观点，因为不同的员工人格，偏好不同的工作类型。这一点可以从霍兰德的人格类型与职业偏好表格中得到答案。 3某一天你的老板表现出一副紧张、急躁、好争辩的样子；另一天，他又表现出一副平和、放松的样子。是否这表明人格特点随时间的不同而不一致？ 参考：个体的人格一般是稳定和持久的，但是在不同的情境下，会有所变 化。不同情境要求一个人的人格表现出不同侧面，因此我们不应该孤立的看待人格模式。 第三章 知觉和个人决策 1. 定义知觉 知觉可以定义为个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。一个人的知觉与客观现实可能差距很大。知觉对于组织行为的研究十分重要因为人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础的。 2. 什么是归因理论？ 归因理论认为当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。这种决定取决于三个因素：区别性，一致行，和一贯性。 3. 我 们对于自己行为的知觉与对别人行为的知觉有怎样的不同？ 归因理论一项十分有趣的发现是人们常常存在归因失真的错误或偏见。有充分的证据证实，我们倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。个体还倾向与把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因 为外部因素如运气，这称为自我服务偏见。由此表明，对员工绩效评估的反馈很可能会被接受者所曲解。 4. 选择性知觉怎样影响到知觉？举例说明选择性知觉是怎样造成知觉失真的？ 任何人、物、事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性。我 们不可能接受我们所见到的每一件事，而只能接受某些刺激。选择性知觉使我们能 快速阅读 他人，但这同时也冒信息失真的风险。因为我们看到的是我们想看到的东西，我们可以从一个模棱两可的情景中得到没有根据的结论。 5. 什么是刻板印象？举例说明刻板印象是怎样造成知觉失真的？ 刻板印象是当根据某人所在的团体知觉为基础判断他人时，我们使用的捷径，称为刻板印象。概括化不能说没有它的优点。这种手段简化了复杂世界。并承认人们之间保持着一致性。但问题在于，我们的刻板印象往往不够准确。从知觉角度上看，如果人们期望见到这些刻板 印象，那么他们就会知觉到，无论这种刻板印象是否正确。刻板印象的问题之一是它们十分普遍。 6. 在判断他人时使用捷径有那些积极结果？ 首先这为我们节省了时间，帮助我们处理过多的信息，但是，它的缺点是可能导致过于看中这些优点了。 聘用面试 试考官常常作出了不正确的知觉判断。另外，面试考官之间评价的一致性常常很低。不同面试考官看到的是同一候选人的不同方面。因而，对同一个人得出了不同的结论。 绩效期望 使这些知觉是错误的也会如 此。 绩效评估 员工努力 个体努力水平的评价是一种主观判断，它很容易受到知觉的歪曲和偏见的影响。 员工忠诚 这名决策者眼里的忠诚，在另一名决策者眼里可能是过分屈从。 7. 什么是理性决策模型？它适用于什么条件？ 最优的决策者通常是理性的。在具体的限制条件下，在价值最大化的选择上达成共识。 理性决策模型的六个步骤如下： （ 1）弄清决策需要 （ 2）确定决策标准 （ 3）给标准分配权重 （ 4）开发备选方案 （ 5）评估备选方案 （ 6）作出最佳决定 （ 7）对每一备选方案的评估是通过和带有权重的标准进行对比而得到的。总分最高即为最佳。 问题不清楚 不知道所有的选项 不能决定清楚的偏爱 准的确定各方案能依据权重被排列以反映他们的重要程度。 稳定偏爱 重分配在一定时期内也是稳定 的。 是否有重要的时间或费用限制 为一般假定没有时间或费用限制。 当没有最大限度的偿债方案时 其他的组织限制 : 绩效评估 经理在作决定时将受到他们制定的评估标准的强烈影响。 经理阻断反对信息。 奖励体系 经理对组织薪酬制度的制定将受到个人偏好选择的影响。 编制规划 通过制定决定，组织能够使每个人达到高水平的发挥而不至于付出多年的锻炼。 系统强制时限 组织对于作决策强行限制截止期限。 必须在竞争对手之 前尽快做出决策以使顾客满意 几乎所有重要的决定都带有明确的截止期限。 历史的先例 决定有上下文。 个别的决定更具有一系列决策正确的特色。 过去错误的决策不断地影响到现在的选择。 常识性的知识是给予年预算的最大影响因素是去年的预算额。 直觉决策最近得到了人们越来越多的青睐。我们将直觉决策定义为从经验中提取精华的无意识过程。它与理性分析二者相辅相成。专业经验使他们能认清情境，并利用过去已习得的与情境相关的经验，迅速作出决策选择。可见，直觉决策者可以在信息非常 有限的条件下作出迅速决策。 八种情况下最有可能使用直觉决策： 不确定性水平很高 几乎没有先例存在 难以科学地预期变量时 事实有限的时候 事实不足以明确指明前进道路时 分析性资料用途不大时 当需要从几个可行方案中选择一个 ,而每一个方案的评价都不错时 时间有限，但又有压力要做出正确决策时 多的是由决策者的个性特点造成的还是由决策者的工作环境造成的？ 这是一个舆论问题。在许多方面 , 它与早期的关于遗传或是环境塑造个性的问题类似。 第四章 价值观、态度、和工作满足度 在主义、实用主义和 X 代类型的人在 罗克奇）价值 观调查问卷中终极价值观的异同。 答案 3述了雇员可根据他们进入劳动力队伍的不同年代而划分为几个群体。在 20 世纪 40 年代早期到 60 年代早期进入劳动力队伍的工人。 他们的终极价值观是 适的生活和家庭安全最为重要。在 20 世纪 60 年代到 70 年代中期进入劳动力队伍的工人。 他们的终极价值观是。在 20 世纪 70 年代中期到 80 年代後期进入劳动力队伍 的工人。他们的终极价值观是 就感和社会认同感放在较高的地位。 X 代的人， 他们的终极价值观是 福和快乐评价更高。每一 个人的价值观是不同的，但它可反映这个人成长时期的社会价值观，认识到这一点对于解释和 预测行有很大的帮助。 答案 度是关于客观事物、人和事件的评价性陈述 欢。 信念是一种价值陈述和态度的认知成分。 它为态度中更关键部分 了基础。情感是态度的情绪或感情部分。 态度由三个部分组成。与价值观不同 ,一个人的态度是不太稳定的。所以在组织中， 态度很重要，因为他们影响工作行为 。 与态度有什么联系 ? 答案 昂 1950 年代後期提出了认知失 调理论，试图解释态度和行为之间的联系。认知失调指任何的不和谐，如个体可能感受到的两 个或多个态度之间或者它的行为与态度之间的不和谐。 斯廷格）认为任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体将会试图减 少这种不协调和不舒服。而它有助于组织预测员工卷入态度和行为改变的倾向性。这种不协调 的程度越大 择和奖赏因素调整以后 它怎样提高我们对行为的预测能力 ? 态度只是偶然的口头陈述。通过考察行为是否影响态度，研究人员已经得出它们 之间有较高的相关性。当问一个人关于某物体的态度时 ,个体首先回忆他们与这种事物有关的 行为，然后根据过去的行为推断出对该事物的态度。尽管传统的态度 - 行为之间的关系通常是正向的 ,但是行为 答案 作满意度是个体对他 / 她工作的一般态度。任何工作都要求与同事 和上司相互交往 ,遵循组织的规章制度，符合绩效评价标准 ,生活在与理想相差甚远的工作环境 中等等。这意味着员工对他的工作满意或不满意的评估是大量独立的工作因素的复杂总合。 最近的研究表明态度对于预知将来的四种行为有重要的意义。是最有力的调节器。 态度的重要性在于它反映了个人基本的价值观、利己主义或个人所在的团体的价值 观的确认。 它的具体性。态度越具体相关的行为越具 体则二者的相关性越高。 它的影响性。 容易被记得的态度对行为的预测性高于那些不容易被记忆的态度。 是否在存在社会压力。态度和行为之间的不一致可能是因为社会压力强迫个体按照 一定的行为方式行动。 个人对态度是否有直接的体验。如果要评价的态度针对的是个人有过体验的事情态 度和行为之间的关系可能更强烈。 释一下。 答案 72%在 他们受雇用 4地方。工作通常满足工人的基本需要。使他们满意的决定因素和工 作表现 : 机会使他们做得更好 ;让他们的意见起作用 ; 得到学习和成长的机会。 八十二位受访 者表示只要有机会他们每天都会做得最好， 84% 他们在工作中有机会学习和成长。 研究一致显示工人对他们的工作感到满意。 70 到 80%的工人报告他们对工作是满意 的。 为什么 ? 人们容易 被那些与他们的兴趣，价值和能力相适应的工作所吸引。根据认 知失调理论的知识，我们可以预测，员工解决工作不满意与坚持工作之间的不一致的方式之一 是不报告不满意。 答案 一定地。虽然 快乐的工人不一定是生产率高的工人，但证据显示生 产率导致满意。拥有高满意度员工的组织比拥有低满意度员工的组织更有效。所以快乐的组织 可能生产率更高。 与流动率是什么关系 ?哪种关系更强烈 ? 答案 理者对工作满意度的兴趣，集中在工作满意度对员工绩效的影响上 。研究显示在满意度与缺勤之间存在着一种稳定的消极关系。尽管认为不满意的员工更容易缺 勤，但是其他因素影响着这种关系并减小了相关系数。满意度与流动率之间也是负相关的，而 且这种相关比我们发现的满意度与缺勤率之 间的相关程度更高。但是其他因素，如劳动力市场 的状况，改变工作机会的期望，任职时间的长短，都对是否真正决定离开自己目前的工作岗位 起着重要的限制作用。有证据表明满意度与流动关系的一个重要中介变量是员工的绩效水平。 答案 们总 是受到自我批评和面对传统与文化陈旧的压力。这就需要安排一些活动以改变人们的态度，包 括组织在社区或社会服务中心进行志愿者活动以使拥有不同背景和来自不 同组织的人们能够面 对面地接触，通过活动以使他们由原来的不适应逐渐变得能够相互合作。 出、建议、忠诚、和忽略行为。 答案 3我们提供了两个维度下的 4 种不同反应。两个维度是：建设性和破坏性；积 极性和消极性。 退出：离开组织的行为。包括寻找一个新的职位或者辞职。 建议：采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境。包括改进的建议，与上级讨 论所面临的问题和某些形式的工会活动。 忠诚：消极的但是乐观地期待环境的改善。包括面临外部批评时为组织说话 ，相信组 织及其管理层会作出正确的事。 忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向发展。包括长期缺勤和迟到，降低努力程度， 增加错误率。 第五章 基本激励概念 1. 激励发自一个人的内心还是环境造成的结果（激励是自发形成的还是环境造成的）？ 答案 也就是说一些人具有而其他人没有。我们把激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。（激励是个体和环境相互作用的结果。文中把激励定义为用于解释个人朝着实现目标而进行的强烈的、直接的和 持续的努力的过程。） 它有 3 个关键因素： 强度与一个人的努力程度相关。这是在我们谈到激励时最重要的要素。 方向是有益于组织（目标）定位的。 持续是衡量他（她）能坚持多久地努力的一个标准。被激励的个体能够持久的坚持任务直至实现目标。 2. 答案 格拉斯麦格里格）得出结论：一个管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设之上的。 有几种含义。 假设低级需要主导个体行为。 格里格自己认为 论 3. 对比马斯洛的需要层次理论和 论、赫兹伯格的激励 答案 生理需要 渴、栖身、性和其他身体需要。 安全需要 社会需要 属、接纳和友谊。 尊重需要 自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地 位，认可和关注。 自我实现需要 括成长、发挥自己的潜能和自我实现。 虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。 马斯洛把 5 种需要分为低沉厂、低层次的和高层次的。 生理需要和安全需要是低层次的需要。 社会需要、尊重需要和自我实现需要是高层次的需要。 较高层次的需要从内部使人得到满足。较低层次的需要从外部使人得到满足。 双因素理论有时又被称作激励 心理学家弗雷得里克赫兹伯格在调查这样一个问题 出的 。赫兹伯格认为： 内部因素，如成长、晋升、责任、工作成绩得到认可和成就感等看起来与工作满意感有关。 当他们不满意时，他们倾向于抱怨外部因素，如管理、工资、公司政策和工作条件等。 满意的对立面不是不满。 消除工作中的不满因素并不必然带来工作满意。 看图 6来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。 要想激励人们，就必须强调与工作相关的内部因素如薪酬等。 论。克莱顿爱尔得弗 (组了马斯洛的需要层次使之和实证研究更加一致。竟他修改的 需要层次称为 论。爱尔得弗认为有 3 种核心 需要：生存、相互关系和成长。 生存 涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项。 相互关系 即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。 成长需要 个人发展的内部需要。包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。 爱尔得弗的 论与马斯洛的不同： 多种需要可以同时存在。 如果高层次的需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会 更强烈。 论不认为需要层次存在一个严格的阶梯式序列。 甚至在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可以为成长而工作，或者 3种需要同时起作用。 论还包括挫折 马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。 论却认为当一个人较高层次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加。论与我们关于个人差异的常识更一致。 种需要。它们与工人的行为是什么关系？ 答案 种需要的理论。该理论 主要关注 3 种需要：成就、权力和合群。 成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 权力需要：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要。 合群需要：建立友好和亲密的人际关系的欲望。 一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。这种内驱力就是成就需要。麦克莱兰德发现高成就需要者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响他人喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效选相比，他们更关心威望和获得对其他 人的影响力。 麦克莱兰德提出的第 3 种需要是合群需要。研究者对这种需要的关注最少。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度理解的关系。 在管理实践中有何作用？ 答案 认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。如果认知评价理论是有效的，应该对管理实践有重大意义。 如果工资或其他外部报酬要成为有效的激励因素，它们必须根据个人的绩效而随机应变。 认知评价理论认为这 只能降低一个人对从事这项工作所产生的内部满意度。 如果认知评价理论是正确的，起意义在于为了避免内部动机降低，应该使个人的工资不随绩效的变化而变化。 答案 们可以说，目标越困难，绩效水平越高。当人们获得了在朝向目标的过程中作得如何的反馈时人们会做得更好。自我反馈是比外部反馈更强有力的激励因素。 自我效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心。你的自我效能感越高，你对自己在一项任务中获得成功的能力就越有信心。 们对于不同国家的不同的薪酬体系设置有何启示？ 答案 平理论着眼于分配公平，即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但是公平也应考虑程序公平，即用来确定报酬分配的程序的公平。证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意向。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能一积极的态度看待上司和组织。 答案 种解释。它认为，一种行为倾向的强度取决个人对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。也就是说，员工会受到激励进而付出更大的努力，当他（她）相信： 努力会带来 良好的绩效评价 良好的绩效评价会带来组织奖励 组织奖励会满足员工的个人目标 这个理论着眼于 3 个关系（见图 6 努力 人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。 绩效 人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。 奖励 织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖 励对个人的吸引力。 效 =f（能力 X 激励 X 机会），并给出一个例子。 答案 虑员工绩效的一个常用但过分简单的方法是把它看成是能力和激励相互作用的结果，即绩效 =f（能力 X 激励）。如果有一个因素不合适，绩效就会受到消极影响。我们需要在等式中加入表现机会，即绩效 =f（能力 X 激励 X 机会）。见图 6你试图评价一名员工为什么没有取得你认为他能取得的绩效时，不要忘了看一看工作环境是否具有支持性。 境？ 答案 示，该模型把我们了解的一些关于激励的知识整和起来了。并且存在有跨文化的一致性。 渴望有趣的工作看来对所有的工人都是重要的。 在包括几个国家的研究表明：成长、成就和责任列前三位，并且具有相同的排序。 第六章 激励理论及其应用 1把目标设置理论和目标管理程序联系起来，它们的区别和相似点是什么？ 答案：目标设置理论表明：困难的目标比容易的目标更能带来高的个体绩效；具体的目标比没有目标或笼统的目标 尽你最大的能力 能带来更高的绩效；绩效反馈会带来更高的绩效。 目标管理直接 提倡具体的目标和绩效反馈。目标管理暗含着而不是明确指出，目标必须被认为是可行的。和目标设置理论一致，当目标足够困难，要求员工作出一定的努力才能实现时，目标管理将是最有效的。 二者唯一的不同之处可能是关于参与问题：目标管理极力主张参与，而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。 2 组织行为学模式怎样影响员工的激励水平？ 答案：组织行为学模式的步骤遵循一个解决问题的 5 步程序： 1）识别与绩效有关的行为事件； 2）测量：行为发生的最低频率； 3）识别行为的权变因素； 4）开发和实施干预策略； 5）评估绩效改善程 序。 一个员工在他的工作中所做的每一件事情在绩效产出方面并不是同等重要的。因此组织行为学模式的第一步就是识别对员工绩效有重大影响的关键行为。第二步就是要求管理者建立一些基础的绩效数据。这可通过确定已识别出的行为在现实条件下发生的次数而获得。第三步是通过功能分析，识别行为的权变或绩效结果。这会告诉管理者行为发生的原因和行为结果。一但功能分析完成，管理者就要准备开发和实施一种干预策略，以强化必要的绩效行为和削弱不必要的行为。最后一步是评估绩效提高程度。 3 解释员工和管理人员在质量圈中的作用。 答案：质 量圈是由 8 10 个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面讨论质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。 4从员工角度和管理人员的角度看，浮动工资方案的长处分别是什么？ 答案：浮动工资与绩效挂钩，会波动，对管理人员很有吸引力。它把一个组织的固定劳动成本的一部分转变为可变成本，这样，在效益降低的情况下，可以减少费用。另外，对员工而言，浮动工资使得收入只依赖于贡献的多少，而不在乎头衔的大小。绩效低的人发现他们的工资保持不变，而高绩效者的工资 随贡献相应增长。 5比较岗位工资和技能工资。 答案：技能工资是岗位工资的替代物。技能工资不是根据一个人的职称来确定，而是根据员工掌握了多少种技能和能作多少工作来确定。 5用什么方法可以激励专业员工？ 答案：专业人员对自己的专业领域有强烈持久的承诺。他们的忠诚感更多的是针对他们的专业而不是雇主。那么，用什么来激励专业人员呢？金钱和提升不是最佳选择。因为他们一般有较高的报酬并且喜欢自己的工作，相反，工作的挑战性排在前列。他们喜欢处理问题并找到解决方法。他们工作本身就是工作的奖励。专业人员也看重支持，他们想 让其他人认为他们正在从事的工作是重要的。激励他们，要给他们提供不断发展的，有挑战性的工作；给他们一定的自主权去实现他们的兴趣；允许他们以自己认为有效的方式工作；提供受教育的机会 题讨论会，参加会议 可使他们了解其专业领域的发展。 6用什么方法可以激励临时工？ 答案：绝大多数临时工都是非自愿的，其激励方法是：让他们获得长期工作的机会。此外是给他们培训的机会。如果员工认为他们正从事的工作有助于他们掌握实用技能，激励水平就会提高。当临时工从事同样工作但长期工的收入高，福利好时，应该把他们 分开，或实行浮动工资和技能工资。 7你作为一名管理者如何做才能增加提高员工努力水平的可能性？ 答案：管理者应该检查制度的公平性。报酬应被员工认为是和他在工作中的投入相当的。简单来说，这意味着经验、技术、能力、努力程度和其他明显的投入应能解释绩效差异，进而解释工资、工作分配和其他报酬。 讨论题 1说出组织确定员工报酬的 5 个不同标准。根据你的知识和经验，你是否认为绩效是实践中常用的标准？ 参考：五个标准是：资历、职位、功劳、技能和绩效。关键问题是 工是否认识到了绩效和薪酬挂钩 。 2 绩效不能衡量，所以任何试图把工资和绩效联系起来的努力都是异想天开的。绩效差异常常由体制造成，这意味着，组织以奖励环境而告终。这相当于由于天气好而奖励气象预报员。 你是否同意？为什么？ 参考：取决于衡量的工作不一样，绩效评价是很困难的。关键是要控制员工不能控制的因素，并且奖励员工能控制的部分。同样，在激励体制中建立基本工资有助于解决员工不能控制的问题。 3如果存在，你认为实施灵活福利的缺陷是什么？（从组织和员工两个角度来考虑） 参考：从员工的角度来讲，个人收益的成本增加了，也就意味着能获得的总体收益减少了。对于组织而言，实行这一制度使得管理更加麻烦，并且管理它更费钱。 4文中认为应认清员工个人差异，同时也提出应注意各类群体的成员。这是否矛盾？ 参考：这两者没有本质的差异，因为这种方法都强调了要把员工当作不同的个体来看待。对差异的敏感并不是对团队的敏感，而是对团队中的个人的敏感。 第七章 群体行为的基础 1. 对比命令型、人物型、兴趣型、友谊型群体的异同。 答 定义为：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体有正式群体和非正式群体之分。群体还可 以被分为命令型、任务型、利益型、友谊型群体。 命令型群体由组织结构规定。它又直接向某个主管人员报告工作的下属组成。比如，一个邮局的审计主任和他下属的 5 位工作人员组成了一个命令行的群体。 任务型群体也是由组织结构决定。它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。但任务型群体的界限并不仅仅局限于直接的上下级关系，还可能跨越直接的命令关系。例如，如果一个在校大学生违反了校规，那么就需要教务主任、学生处处长、保卫处处长、学生辅导员之间进行协调和沟通。这些人员就组成了一个任务型群体。所有的命令型群体都是任务型群体，但是 任务型群体不一定是命令型群体。 利益型群体是大家为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的。比如，公司中有些员工为了修改休假日程，或为了帮助一个被解雇的伙伴，或为了增加福利，而结合在一起，组成一个群体，以实现他们的共同利益。 友谊型群体往往是基于成员共同特点而形成的。这种群体往往是在工作之外形成的，他们所赖以形成的共同特点可能是年龄相近、支持某个橄榄球队、同一所大学毕业、政治观点相同等。 2. 哪些因素可能激发你加入一个群体？ 答 有什么单一的原因能促使个人加入一个群体 。表 8结了个人加入一个群体的最常见的原因。 3. 定义社会测量法，并解释它对于管理人员的作用。 答 意和谁工作在一起，或不愿和谁在一起。获得这些信息要通过面谈或问卷。这样就形成了一种技术叫做社会测量法。一个简化的社会关系图就如图 8示。 它对于管理者的价值而言就是能够帮助他们预测沟通的模式以及员工流动的模式。 如果成员之间人际关系很亲密，冲突水平也就比较低。它们之间的冲突就会比较少。女性员工和少数民族员工容易形成结合体和小集团，与白人男同事相比，她们成为联络人或桥梁的可能性较小。 4. 工作群体与其所属的组织有何关系？ 答： 常是有组织的高层管理人员制定的，它规定着组织的目标以及组织实现这些目标的手段。在任何时候，一个组织所追求的战略都会影响到组织中工作群体的权利，反过来，这又将决定组织的高层管理人员希望分配给工作群体用以完成任务的资源。每个组织都有权力机构，规定谁向谁汇报工作，谁有决定权，把哪些决策权力授予个人或群体。组织通常会制定规则、程序、政策以及其他形式的规范来使员工的行为标准化。一个工作群体所能做的事情在很大程度上取决 于其资源条件。各种资源，比如资金、时间、原材料、设备是有组织分配给群体的。这些资源是富裕还是短缺，对工作群体的行为有着巨大的影响。一个组织在甄选员工的过程中所使用的标准，将决定这个组织工作群体中成员的类型。另一个影响每个员工的组织变量是组织组织的绩效评估和薪酬体系。组织进行绩效评估的方式，以及组织对于那种类型的行