第八章 人力资源管理

管理学 page1 第八章第八章 人力资源管理人力资源管理 学习目标 1.了解人力资源管理管理基本内容 2.掌握基本人力资源管理方法和技能 3.能够运用人力资源管理技能解决一些实际问题 4.对新时代环境下的人力资源管理有一定了解 管理学 page2 请发言的小组查阅资料，理论联系实际地介绍一个 你们认为成功或存在问题的人力资源管理案例，其中包 含选人、育人、用人、留人四个工作内容中的一个或多 个方面。 课前准备 管理学 page3 现代意义上的人力资源概念是由著名管理学者彼得 德 鲁克提出。所谓人力资源是一定时期内组织中所拥有的 能够被组织所用，且对价值创造有贡献的人的知识、技 能、经验、体力、智力等的总和。 人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、保持和 利用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的 活动。主要内容：选人、育人、用人和留人四个方面。 现代管理理论认为人力资源管理是是组织中各类管理者 的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事情。 本章共分为五个部分：员工的配备、员工的培训、如何 对在岗员工进行工作绩效评估，以及如何根据外部环境 、组织的特点和员工自身的素质与工作绩效来确定员工 的薪酬水平，最后一部分介绍组织与员工的劳动关系。 管理学 page4 第一节第一节 员工配备员工配备 一、招聘 （一）招聘的含义与内容 招聘是组织根据其发展战略和人力资源规划以及工作分析 所提出的人员需求数量以及任职资格要求，通过多种渠道 和方法发布人力资源需求信息，吸引那些有资质、有意愿 到组织任职者，并通过科学甄选从中选出适宜人员加以录 用的过程。 其实质是让那些潜在的合格人员对本组织的相关职位产生 兴趣并前来应聘这些职位。 招聘是由两个相对独立的过程组成：一是招募；二是聘用 。 管理学 page5 （二）招聘的目的 招聘的直接目的是获取组织所需要的人才，但还具有如下 潜在目的： （ 1）扩大组织影响力，提升组织知名度。 （ 2）建立人才储备，提升在岗员工绩效。 （三）招聘原则 （ 1）因事择人原则。 （ 2）公开原则。 （ 3）竞争原则。 （ 4）能岗匹配原则。 管理学 page6 （四）招聘的渠道和方法 1、内部招聘及其优缺点 内部招聘是指从组织内部现有员工中发掘、获取所需人 才，填补职位空缺。 内部招聘的途径主要有内部提升和工作轮换。 优缺点 2、外部招聘及其优缺点 外部招聘是指根据组织预先确定的招聘标准和招聘程序 ，从组织外部应聘者中选拔出符合空缺职位要求的人的 过程。 优缺点 管理学 page7 3、内外部招聘的方法。 无论是内部招聘或是外部招聘，组织均可采用刊登招聘 广告、举办人才招聘会、通过网络发布招聘信息、员工 举荐、熟人推荐等方式 . 不同的是 :内部招聘只是将信息发布范围限于组织内部 ，而外部招聘则需要使招聘信息广而告之。外部招聘还 可通过委托外部职业中介、猎头公司进行，同时公司还 可参加相关部门组织的校园招聘进行。 管理学 page8 二、甄选 所谓甄选是指通过一定的工具和方法，对求职者进行鉴别 和考察，区别出他们的人格特点和技能水平，并预测他 们未来的工作绩效和发展方向，从而最终挑选出最适合 空缺职位应聘者的过程。 （一）甄选方法的科学性 通常用以衡量甄选方法科学性的指标为信度和效度。 （ 1）信度。信度（ reliability）是指测试的一致性程度 ，又称为可靠性。即是用相同的测试方法对同一应聘者 重复测试所得到的分数一致性程度。 （ 2）效度（ validity）又称有效性或正确性程度，是指测 试结果与测试结果与未来工作绩效之间的相关性。 管理学 page9 （二）甄选方法与技术 招聘者可以采用各种甄选方法与技术来对应聘者进行区分。 （ 1）申请表分析。 （ 2）笔试。 （ 3）测验。 （ 4）工作抽样 。 （ 5）评估中心 。 （ 6）面试。 （ 7）履历调查。 （ 8）体格检查 。 管理学 page10 三、解聘 对于管理人员来讲，最不愿意做的工作之一就是解聘。 （一）解聘类型 （ 1）解雇。 （ 2）暂时性解雇。 （ 3）自然减员。 （ 4）岗位调换。 （ 5）缩短工作天数。 （ 6）提前退休。 管理学 page11 （二）解聘流程 （ 1）设计解聘方案。解聘方案包括解聘理由、解聘人员、 解聘流程、补偿方案以及解聘后所造成的职位空缺及其 对组织的正常营运影响的消除等内容。 （ 2）与待解聘员工面谈。 （ 3）做好善后工作。 管理学 page12 第二节第二节 员工培训员工培训 培训是指组织通过各种方式帮助员工学习相应的知识、技 能、观念和态度的过程。 一、培训分类 （ 1）按照培训对象分类 依照培训对象的不同，可以将培训分为新员工的入职培训 和在岗员工的在职培训。 （ 2）按照培训形式分类 根据培训形式可分为在岗培训（ on-the-job training） 和脱产培训（ off-the-job training）两种。 （ 3）按培训内容分类 依据培训内容可以分为知识性培训、技能性培训和态度 性培训三大类。 管理学 page13 二、培训方法 培训方法有很多，不同的组织可以结合自身的特点采用不 同的培训方法。传统的培训方法包括： （ 1）在职培训。 （ 2）职位轮换。 （ 3）课堂讲授。 （ 4）角色扮演。 （ 5）情景模拟。 （ 6）计算机培训。 管理学 page14 三、职业生涯指导 所谓职业生涯是指个人职业生活的发展和变化历程。 （一）职业生涯理论 （ 1）职业选择理论。 （ 2）职业锚理论。 （ 3）职业发展理论。 （二）职业指导 组织的职业指导通常包括如下活动： （ 1）提供自我评估平台。 （ 2）开展职业咨询。 （ 3）实施职业发展项目。 主要有三个层面： 纵向发展， 横向发展， 专业方 向发展。 管理学 page15 第三节第三节 绩效评估绩效评估 所谓绩效评估是指根据事先确定的工作目标、工作时间和评 估标准对员工和部门实际工作完成情况进行评估的过程。 一、绩效评估指标体系 评估指标体系应围绕着工作能力、工作业绩和工作态度这三 个方面展开设计。 （一）评估指标的要求 （ 1）组织目标一致。 （ 2）指标内涵明确、表述清晰。 （ 3）指标针对性强。 （ 4）指标客观性强。 （ 5）指标具有系统性。 管理学 page16 （二）岗位绩效指标与关键绩效指标 绩效评估的指标体系大致可以分为岗位绩效指标和关键绩 效指标。 （ 1）岗位绩效指标。 岗位绩效指标是对岗位的一般性、常规性职责的完成情况 进行考评而设置的指标体系，岗位绩效指标侧重于对过 程的评估。 （ 2）关键绩效指标。关键绩效指标（ key performance indicator）是衡量企业战略目标任务完成情况的度量 尺度，是那些被提炼出来的认为对完成组织战略目标有 着重大影响的参数。 关键绩效指标与岗位绩效指标仍有区别，它强调的是对组 织整体战略的影响，而岗位考核的则是一般性的职责。 管理学 page17 二、绩效评估方法 1、排序比较法 2、强制分布法 3、关键事件法 （ 1）关键事件法是由美国学者 福莱 诺格 （ John C. Flanagan）和 伯恩斯 （ Baras）在 1954年共同创立的的 ，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件： 一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时 间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管 者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。 包含 了三个重点： 第一，观察； 第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。 管理学 page18 （ 2）应用关键事件法应注意的事项 在员工绩效管理过程中，为了更好地发挥关键事件法的 作用，在应用该方法时，要掌握并遵循以下要求： 第一，所记录 “ 事件 ” 必须是关键事件，即属于典型的 “ 好 的 ” 或 “ 不好的 ” 事件，判断是否属于关键事件，其主要 依据在于事件后的特点与影响性质。所记录的关键事件必 须是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。 第二，关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用， 而是应和其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提 供事实依据。 第三，记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能加入 考评者的主观评价，要把事实与推测区分开来。 管理学 page19 第四，关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅 集中在工作最后的几个星期或几个月里。 第五，关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用 于那些不仅仅以结果来衡量工作绩效，而且还要注重一 些重要行为表现的工作岗位。 （ 3）关键事件法往往与行为锚定等级评估法结合使用。 行 为锚定等级评价法（ BARS）的目的在于通过一个等级评 价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级 性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价 法的优点结合起来。 管理学 page20 4、目标管理法 5、 360度反馈法 6、平衡计分卡法 管理学 page21 三、绩效评估反馈 绩效反馈就是使被评估者了解自身的绩效水平，探讨绩效出 现差异的原因，实现组织和员工之间的有效沟通，以达到 帮助员工提升绩效的目的。 1、绩效反馈形式 （ 1）张榜公布。 （ 2）面谈。 2、绩效反馈结果 进行绩效反馈，最终应形成反馈结果 绩效改进计划。 包括如下内容：绩效改进目标、绩效改进期限、绩效改进途 径和方法、绩效改进所需的支持等。 3、绩效评估结果的运用 组织通常利用评估结果来进行： （ 1）发现影响绩效的系统性原因。 （ 2）调整员工薪酬。 （ 3）调整员工职务和岗位。 管理学 page22 第四节第四节 薪酬与福利设计薪酬与福利设计 狭义的薪酬概念即 经济性补偿，包括 薪酬和福利；而广义的 薪酬概念则除了经济性补偿之外还包括诸如工作成就感、 工作声望、发展前景等。此处采用狭义的薪酬概念，并进 一步将薪酬分解为以货币形式支付给员工的薪酬和以非货 币形式支付的福利两部分。 一、薪酬水平影响因素 1、组织所处外部环境因素 （ 1）法律法规。（ 2）劳动力市场。（ 3）企业间竞争。 2、组织内部因素 （ 1）企业经营战略。（ 2）企业文化。（ 3）企业财务状况 。 3、员工自身因素 （ 1）员工绩效。 （ 2）员工资历。 （ 3）员工岗位与职责 。 管理学 page23 二、薪酬结构 所谓薪酬结构是指薪酬的构成部分以及各部分薪酬在总体薪 酬中所占的比重。 一般薪酬结构包括固定薪酬、浮动薪酬和福利。 1、固定薪酬 （ 1）基本薪酬。 （ 2）岗位薪酬。 （ 3）技能薪酬。 （ 4）职级薪酬。 2、浮动薪酬 （ 1）个人绩效薪酬。 （ 2）组织绩效薪酬。 （ 3）股票期权。 管理学 page24 三、福利计划 福利是指组织为改善和提高员工生活水平，增加员工生活 便利而提供给员工的免费经济待遇。 1、休假福利。 2、保险福利。 3、特殊福利。诸如住房津贴、交通津贴、教育培训、外出 进修等项目，以此提升员工的工作热情，培养员工集体 意识。 管理学 page25 第五节第五节 劳动关系协调劳动关系协调 劳动关系是劳动者与组织之间在劳动过程中形成的社会关 系，劳动关系的主体是劳动者和雇用劳动的组织。我国制定 有专门的 劳动法 来规范和调解劳动关系。 一、劳动关系理论研究 （一）劳动关系类型 哈比逊和科勒曼将劳动关系划分为冲突、对峙、协调与合 作四种连续的形态。 随着时代的进步，劳动关系慢慢由冲突型向合作型转化。 管理学 page26 （二）劳动关系主要理论流派 （ 1）剩余价值论学派。马克思在劳动价值论的基础上，对 资本主义生产方式中的劳动关系提出了 “ 剩余价值理论 ” 的解说。他指出，在生产过程中，资本强迫工人生产出高 于工资的价值，从而获得剩余价值。 （ 2）新古典学派。 该学派认为市场是决定就业状况的至关 重要的因素， 工会或工会运动并不是劳动力市场所需要的 ，从长远来说，它对就业条件和就业内容没有什么明显的 影响。 管理学 page27 （ 3）新制度学派 .该学派认为劳动关系涉及到三方利益： 雇主 (管理方 )、雇员 (工会 )和政府。工人个人几乎没有 什么力量能与雇主进行抗衡，因此，工人们需要联合起 来，形成某种机制，以抵制雇主的专横和某些不合理行 为。 （ 4）人事管理学派。这一学派认为劳动关系双方 (雇员和 雇主 )通过劳动契约形成一个利益共同体，双方都希望 企业能够赢利和发展，双方尽管存在有利益诉求上的不 同甚至冲突，但在本质上不存在固有的矛盾。 他们强调 要以企业人力资源开发和管理的加强以及企业人事管理 制度的健全来替代工会的作用，以排斥和阻止工会运动 ，从而，在企业中建立一种 “ 新型的劳资关系 ” 管理学 page28 二、劳动合同 劳动合同是劳动者与用人单位之间签订的确立劳动关系， 明确双方权利与义务的契约。 1、劳动合同订立 劳动合同订立时，应当遵循如下原则： （ 1）平等自愿