全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计 精品ppt

Date 1曾庆学人力资源管理 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 内容大纲 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题价值管理 薪酬体系设计四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 Date 2曾庆学人力资源管理 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 内容大纲 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题价值管理 薪酬体系设计四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 Date 3曾庆学人力资源管理 外行谈石化企业体制改革 q 计划、市场与企业 q 国有、私有；国营、私营 q 体制改革中人力资源管理的重要性 q 总裁头疼的三件事 q 现代人才观念 Date 4曾庆学人力资源管理 办企业的三大要素 q项目 q资金 q团队 q中子弹杰克 韦尔奇 Date 5曾庆学人力资源管理 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆 彼得斯 小罗伯特 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM公司。 （美） IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE如鱼得水。 （美）通用电气公司 CEO杰克 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 孙膑 真知灼见 Date 6曾庆学人力资源管理 关注生 产环节 的管理 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 追随管理的实践 Date 7曾庆学人力资源管理 企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 Date 8曾庆学人力资源管理 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 基于战略价值的企业人力资源运行系统 Date 9曾庆学人力资源管理 人力资源管理的四大机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 Date 10曾庆学人力资源管理 人力资源管理发展的演进 Date 11曾庆学人力资源管理 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势 消费者忠诚 组织的核心能力 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 Date 12曾庆学人力资源管理 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （ Value Distribution) 价值实现 （ Value Realization） 价值驱动 （ Value Driving） 战略绩效管理战略绩效管理 (价值导向价值导向 ) （ Strategic Performance Management/Value Oriented） 战略薪酬管理战略薪酬管理 (价值导向价值导向 ) (Payments Management / Value Oriented) 曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 人力资源规划与开发 （ Human Resources Planning and Development） 价值管理 人才管理Date 13曾庆学人力资源管理 变革 推动者 战略 合作伙伴 价值 管理者 人力资源 /资本开发者 曾庆学：人力资源管理角色模型 Date 14曾庆学人力资源管理 企业发展战略 /愿景 /使命 /价值观 组织结构与关键业务流程优化人力资源规划 P1 目标管理 岗位设计、岗位分析岗位设计、岗位分析 P2 岗位评估岗位评估 P2 绩效管理绩效管理 P3人员招聘 薪酬与激励薪酬与激励 P4 培训与职业发展 P5 企业文化体系 能力素质模型、词典 曾庆学：基于战略价值的人力资源管理 5P-S体系 Date 15曾庆学人力资源管理 1.石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2.企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3.您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4.现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什 么作用？ 5.如何理解企业管理的本质就是经营人才？ 总结与提问 Date 16曾庆学人力资源管理 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 内容大纲 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题价值管理 薪酬体系设计四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 Date 17曾庆学人力资源管理 公司战略及目标 公司组织结构图 部门职能与职责 业务流程设计与重组 目标 人 工作结合 定岗、定编、定员等 人的能力与 资格调查 岗位职权职责 岗位分析 岗位说明书 任职资格 职务价值评定 岗位设计 岗位分析 岗位评价 岗位管理 岗位管理体系 Date 18曾庆学人力资源管理 岗位管理内容 Date 19曾庆学人力资源管理 岗位分析为什么重要？ 岗位分析 招聘 新设岗位 与外部竞争者竞争的基础 业务目标 制定与业务目标一致的角色 岗位评估及级别 是认识各岗位的价值的结构 绩效管理 是发展绩效管理的基础 岗位继承的计划，培训和发展 了解机构要求的技巧和能力 组织开发 便利了程序，结构，加强了 组织变化 。 Date 20曾庆学人力资源管理 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条 件 岗位分析之总体目的 Date 21曾庆学人力资源管理 n 工作要素 ：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 n 任务 ：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 n 职责 ：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 n 职权 ：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 n 岗位 ：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 n 职务 ：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 n 工作族（职系） ： 由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 n 职业 ：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 n 职组 ：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 n 职级 ：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位 。 n 职等 ：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 岗位分析中的术语 Date 22曾庆学人力资源管理 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 内野手 外野手 接投球手 第 一 垒 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 投球手 职责 一些防守任务 岗位 岗位 岗位 岗位分析中的术语 Date 23曾庆学人力资源管理 岗位分析信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 /记录 Date 24曾庆学人力资源管理 观察法 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度 ；对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广 ；可在业余进行；易于量化 ；可对调查结果进行多方式 、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 Date 25曾庆学人力资源管理 撰写岗位描述之指导原则 0 通常而言 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 (例如： “ 施乐 ” 及 “ 财务 软件 ”) ；因为这类名词易发生变化；取而代之 ，可使用 “ 复印机 ” 及 “ 财务信息系统 ” 避免简称及缩写 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司 、本行业或专业术语的人都能读懂 Date 26曾庆学人力资源管理 撰写岗位描述之指导原则 1 基本信息 : 记录可辨明该岗位的总体情况 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和 /或下属 (注明岗位名称，而 非在职者姓名 ) Date 27曾庆学人力资源管理 撰写岗位描述之指导原则 2 职责概述 : 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责， 并写明所受的客观限制 要领 : 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可 能更容易 句型：根据。 (限制条件 )做。，以达到。 。 目的 限制条件： 法律，法规，原理，政策，战略，指导， 指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。 。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限 ，安全。 。 Date 28曾庆学人力资源管理 撰写岗位描述之指导原则 3 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经 营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 (例如：员 工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免 “ 经理不在时 ，代行管理员工 ” 之类的职责 可附加 2-3个 实例，以进一步澄清 Date 29曾庆学人力资源管理 撰写岗位描述之指导原则 3续 要领 (续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 +宾语 +解释性短语 +目 的 /效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说 明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信 息以备忘录形式分发至各高层经理 (解释性短 语 )，保证信息的按时完整性。 Date 30曾庆学人力资源管理 撰写岗位描述之指导原则 3续 要领 (续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指 挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提 高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指 示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解 释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获 得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。努力 “ 应改为 ” 达到。效果 “ 参与程度 全面负责 直接负责 与。共同负责 协助 Date 31曾庆学人力资源管理 例子 Date 32曾庆学人力资源管理 用词 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整 方案 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案 或予以妥善处理 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 Date 33曾庆学人力资源管理 撰写岗位描述之指导原则 4 汇报关系 : 显示该岗位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架 ，再分解至各岗位 Date 34曾庆学人力资源管理 撰写岗位描述之指导原则 5 胜任条件 : 具体阐明胜任该岗位所必备的资格 要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 /特殊要求 要领 : 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任 职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 Date 35曾庆学人力资源管理 撰写岗位描述之指导原则 6 批准审核 : 跟踪岗位描述的最终确定， 以便将来的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方： 在职者本人 Date 36曾庆学人力资源管理 岗位说明书 基本资料 （ 1）岗位名称；（ 2）直接上级岗位； （ 3）所属部门； （ 4）工资等级；（ 5）工资水平； （ 6）所辖人员； （ 7）定员人数；（ 8）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至 此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 Date 37曾庆学人力资源管理 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 岗位说明书续 Date 38曾庆学人力资源管理 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 岗位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 百威啤酒 JD管理文件演示 Date 39曾庆学人力资源管理 以岗位评价为基础的薪资制度 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强 度和工作条件等基本要素进行的评价 (评分或排序 )为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定 以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其 中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务 的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确 定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技 能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技 能水平来确定的。 岗位评价 薪点 岗位工资 技能工资 Date 40曾庆学人力资源管理 岗位评价方法 1、 定量 要素比较 评分 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的 因素 因素定义 决定因素等 级 确定因素权重与等级配分 岗位调查和岗位评价 因素比较法 选择标准岗位 按选定 的因素排列标准岗位 按选定 因素确定标准岗位工资额 排 列其他岗位 2、非定量 排序 岗位分类 分析方法 ： 排列法 岗位分析 选择标 准岗位 工作岗位排列 岗 位定级 分类法 岗位分析 岗位分类 建立等级结构和等级标准 岗位测评和列等 岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类 国际岗位 评价 方法 ： 海氏 评估 方法 美世 评估 方法 Date 41曾庆学人力资源管理 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标 ，每个指标有 15的评分等级及 对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的 高级岗位相比，要素比较体系更 适用于职员或一般管理人员岗位 的评价。 常用要素 ： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 Date 42曾庆学人力资源管理 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为 500分，及下列因素权数的分配结构 ： 现代社会生产自动化的迅速发展 ，技能因素的权数有减少的趋势， 责任因素 有增加的趋势。 因素 分数 百分比 技能 责任 努力 工作条件 250 100 75 75 50% 20% 15% 15% 美国企业的常用评价因素： 技能 学识、工作经验 智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 体能 责任 履行的职权 对工作结果的影响程度 领导和培养下属的责任 信息责任 努力 工作态度 团队合作 工作条件 工作环境 劳动强度 Date 43曾庆学人力资源管理 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 排 序 要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响 评价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决 策，提高人力资源管理的效率） Date 44曾庆学人力资源管理 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段 操作过程 专家组的组建 评价表因素的设计及对 各项指标的理解 “游戏规则 ”的确定 标杆的选择 在对每个岗位打分之前 的岗位介绍 一些需要注意的细节 Date 45曾庆学人力资源管理 岗位评价的工作阶段 准备阶段 培训阶段 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 完 成 职 位 说 明 书 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与专 家成 员讨 论评 价 表的 因素 设 计和 权 重 分配 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 组建专家组和操作组 转下页 对操作人员进行培训 对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果 Date 46曾庆学人力资源管理 岗位评价的工作阶段（续） 评价阶段 总结阶段 接上页 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 进 行 下 一 部 门 的 评 价 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 操作组对评价结果进行数据处理 Date 47曾庆学人力资源管理 有效岗位评价的关键 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。 一定要避免感情因 素掺杂入岗位评价中，对 “岗 ”不对 “人 ”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的 “企业 文化 ”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时 所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗 位时有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上 就有明显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” ， 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！ Date 48曾庆学人力资源管理 岗位评价指标体系：专业技术岗位 Date 49曾庆学人力资源管理 岗位评价指标体系：管理岗位 Date 50曾庆学人力资源管理 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 评分 1。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项等 ），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 （ 1）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规范 、程序操作知识 （ 2）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程序 操作知识 （ 3）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知识 及必要的实践操作知识 （ 4）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统地 掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （ 5）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基础 知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （ 6）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新理 论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 40 60 80 100 120 150 2。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力 （ 1）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力， 一般无须预先的经验 （ 2）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力， 一般需要一些预先的经验 （ 3）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事具 体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作的 广泛经验 （ 4）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用基 本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （ 5）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求在 技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题，具 有较丰富的工作经验 （ 6）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的实 际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富的 工作实践经验 25 40 60 80 100 120 Date 51曾庆学人力资源管理 （续） 因素 水平层次 评分 2。岗位所需能力 （ 7）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 150 3。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度 （ 1）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （ 2）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （ 3）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （ 4）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （ 5）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （ 6）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 20 40 60 90 120 150 4。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 （ 1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中 ，作出正确的判断和较大的创新 （ 5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 10 20 40 70 100 5。岗位工作所循依 据 （ 1）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （ 2）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的 20 30 Date 52曾庆学人力资源管理 （续） 因素 水平层次 评分 5。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 （ 3）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可以 借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行性 （ 4）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专业 项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。其 工作过程具有较大的非例行性 （ 5）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展趋 势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 50 70 100 6。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度 （ 1）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具有 较大影响 （ 4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起 到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任 务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 20 40 60 90 120 7。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职工 进修生等 （ 3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生等 （ 4）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （ 5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 30 40 50 8。岗位所受指导及 考核 （ 1）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果都 要进行经常性检查和定期考核 （ 2）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定，对 工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 5 10 Date 53曾庆学人力资源管理 （续）因素 水平层次 评分8。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 （ 3）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工作 结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （ 4）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自行 提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （ 5）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把工 作成果对国家的贡献作为考核重点 20 35 50 9。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 （ 1）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （ 2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （ 3）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流与 磋商中寻求启示和咨询 （ 4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交流 、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （ 5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术及 管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见 10 20 40 60 80 10。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公 室、会议室、图书室和教室等 （ 2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部 件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体 、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（ 指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指 在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 20 35 50 Date 54曾庆学人力资源管理 企业管理岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 评分 1。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技 、中专、大专、本科、研究生等 学历 （ 1）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本的 专业理论知识和操作知识 （ 2）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有 6年以上专业 工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握专 业基本理论知识和必要的操作知识 （ 3）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有 5年以上专业 工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专业 理论知识和全面的操作知识 （ 4）要求具有大学本科并有 8年以上专业工作经历，获得相应知识（ 或大专毕业 10年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级专 业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （ 5）要求具有研究生（含 MBA） 毕业或相当程度（指具有相当高级专 业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （ 6）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深 厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 60 80 100 120 150 2。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力 （ 1）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （ 2）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工作 能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （ 3）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从事 具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般需 从事相当员级专业职务工作四年以上 （ 4）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则等 知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之间 协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当助 理级专业职务工作两年以上 25 40 60 80 Date 55曾庆学人力资源管理 （续）因素 水平层次 评分 2。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写 、分析、判断决策 、协调、谈判、公 关、设计、组织、 指挥等能力 （ 5）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比 较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力 ，对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （ 6）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能 力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大 建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （ 7）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重 大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业 中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义 的专业论著。 100 120 150 3。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （ 1）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和 过程是例行的 （ 2）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （ 3）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的 相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借 鉴他人经验，独立地完成 （ 4）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系 起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种 资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （ 5）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课 题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门 之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状 和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （ 6）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需 跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企 业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势， 以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 40 60 90 120 150 Date 56曾庆学人力资源管理 （续） 因素 水平层次 评分 4。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任 务必须融合各种信息 而作出的判断和创新 程度 （ 1）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （ 4）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新 10 20 40 70 100 5。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率前 提下日常确定性工作 和非确定性工作时间 与制度工作时间的比 率 （ 1）工作负荷率 50% 60% （ 2）工作负荷率 61% 70% （ 3）工作负荷率 71% 80% （ 4）工作负荷率 81% 90% （ 5）工作负荷率 90% 20 30 50 70 100 6。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 权的大小及其工作结 果的影响程度 （ 1）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （ 4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到 关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起 到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献 20 40 60 90 120 7。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （ 3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进 行考核 （ 4）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人 员进行考核 （ 5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进 行考核 10 20 30 40 50 Date 57曾庆学人力资源管理 （续） 因素 水平层次 评分 8。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 （ 1）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （ 2）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心理 压力 （ 3）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （ 4）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制，听 力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （ 5）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精神 要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 20 35 50 9。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进 行信息沟通和工作联 系的范围和目的以及 收集、处理和反馈信 息的质量程度和责任 （ 1）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上收 集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （ 2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员及 时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定时 编报有分析的报表 （ 3）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交流 、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分析 ，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （ 4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行交 流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选择 判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （ 5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术管 理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂的 管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义 10 20 40 60 80 10。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公 室、会议室、图书室和教室等 （ 2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部 件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体 、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（ 指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指 在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 20 35 50 Date 58曾庆学人力资源管理 1.你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2.如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3.规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4.岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5.你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎 么安排？ 总结与提问 Date 59曾庆学人力资源管理 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 内容大纲 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理