企业战略管理第三部分-第十章-企业战略实施

1 第十章 企业战略的执行与控制 2 主要内容 1 企业战略计划系统设定 2 企业组织的战略性调整 3 企业战略实施的资源配置 4 战略实施与领导者的作用 3 1、 企业战略实施 1.1 企业战略计划系统概念、特点、目的及作用 1.2 企业战略计划系统的内容 1.3 企业战略计划系统的制定过程 1.4 企业战略计划系统重点的设定 1.5 计划系统确定的战略势 4 1.1 企业战略计划系统概念、特点、目的及作用 1、企业战略计划系统是围绕企业战略而制定的计划，将战略方 针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体，并用来指 导企业在一定时期内合理分配有限资源。 l 企业战略计划与长期计划的区别： 长期计划基于环境稳定的假设，用企业的历史数据进行预测；企业 战略计划基于环境变化的假定，采用前景分析、竞争分析、战略组 合分析以及多种经营分析 进行决策 l 企业战略计划与经营决策的区别 经营决策往往追求最大利润，受近期利益因素影响大；企业战略计 划更为关注企业的长远利益 l 企业战略计划与预测的区分 预测重在分析未来不确定性中的确定性，问题多，对策少；而企业 战略计划在分析未来可能性的基础上，更加重视对策 l 企业战略计划与经营计划的区别 经营计划强调近期利益，具有紧迫性；企业战略计划则着眼于长期 的战略目标 三条腿必须取得平衡，否则企业发展就会受到影响。 凳子的倾斜程度象征着危险程度。 5 1.1企业战略计划系统的基本特点 l1、突破传统的思维模式，不是关注眼前的急迫事件，而是对 企业的未来进行 筹划和设计 l2、通常由 少数 高层管理人员直接领导，参与人员有限，内容 不一定具体 ，程序 不太固定 l3、着眼于企业外部环境的 改变与创造 ，因环境的不确定性而 具有不可控性，要求 弹性大、反应快 l4、必须对外部环境、行业结构、消费者、竞争对手等有深入 的了解， 掌握充分的信息 ；同时对企业自身也有 深刻的认识 和理解 l5、是足以 改变企业命运 的重大计划 6 1.1企业战略计划系统的目标 l1、调整与选定企业未来的经营领域 l2、加快增长与提高企业的盈利能力 l3、对企业成长的机会与威胁进行全面分析，根据企业的优 势与劣势更好地挖掘潜力 l4、有效地将资源配置与重要项目 l5、进行环境机会与威胁分析，使企业更加清晰地认识自己的 优势和劣势 l6、有助于企业进行良好的内部协调活动 l7、建立与完善企业目标 l8、培养企业管理团队 l9、评估企业当前的经营活动，调整企业经营方向 7 1.1企业战略计划系统的作用 l指导战略管理的进程 l推动全员管理 8 1.2 企业战略计划系统的内容 l1、对企业总体战略的 说明 什么是企业的总体经营战略，为什么作这些选择？ l2、企业的分阶段 目标 l3、企业的行动计划和 项目 研究 计划、开发计划等 l4、企业的资源配置 l5、企业的资源保证及战略子系统的接口协调 l6、应变计划 9 1.3 企业战略计划系统的制定过程 1、自上而下的制定过程 l先由公司最高层领导制定企业的总体战略与目标， 再层层分解、层层保证落实，形成战略目标体系（ 类似于 MBO） 2、战略职能区分型的制定过程 l根据企业战略计划系统的内容按具体的项目指标制 定企业战略，包括相互关联的两个过程：企业战略 制定和具体规划制定 10 1.4企业战略计划系统重点的设定 企业 战略内涵丰富，涉及面广，为确保资源优化配 置和战略目标的实现，必须确定战略的重点： l1、企业战略目标的重点 l2、企业资源配置的重点 l3、决策层进行战略指导的重点 如何 选定企业战略的重点？ l1、客观分析各种环境因素 l2、全面认识企业自身条件 l3、从企业可控因素（企业组织结构、文化、资源供 给、市场需求 4方面）寻找关键要素 l4、找出战略重点 11 1.5 计划系统确定的战略势 战略势 是由战略条件、战略时机和战略动力构成的 相互影响的 “ 战略场 ” ，对企业战略的制定和执行有 重大影响。 企业 应根据处在战略场中的不同位置、具有不同的 战略势的特点，采取不同的战略推移 1、战略时机：在正确的时候做正确的事情 2、战略条件：有利条件与不利条件 /如何扬长避短 3、战略动力：内在动力与外在动力 l外在动力：环境威胁、竞争压力、上级指示等 l内在动力：领导层动力、组织成员动力和组织结构 动力 12 主要内容 1 企业战略计划系统设定 2 企业组织的战略性调整 3 企业战略实施的资源配置 4 战略实施与领导者的作用 13 2 企业组织的战略性调整 2.1 组织结构的战略含义 2.2 组织结构适应战略发展的标准 2.3 企业组织战略调整 原则内容及关键人物选择 2.4 企业组织结构的动态变迁 2.5 企业组织的战略创新 14 2.1 组织结构的战略含义 组织 结构是实施战略的基本工具，不合适宜的组织 结构无法支持企业战略的实施和 实现 。 l两种对立的观念： 1、结构追随战略 2、战略追随结构 l战略与结构的匹配适应，是战略成功实现的前提 15 2.2 组织结构适应战略发展的标准 1、产生共同愿景 这种组织结构的适应，是指其在战略上充分有效地使企业全 体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业全体员工提供 共同理想的聚焦作用。 2、反映企业组织的前进趋势 必须使员工自觉地接受这一体化的方向，并以高涨的士气和 坚定的信心，向着既定的目标齐心协力，使企业运作处在最 佳的状态，这就是组织结构能反映整个企业组织的前进趋势 。 3、形成积极向上的精神张力 设计好的组织结构能否在全体员工中产生一种积极进取并 保持一种紧张感动精神动力。 16 2.3 企业组织战略调整 一、企业组织战略调整的原则 企业 组织战略的调整是一个 动态适应 的过程，需要根 据内外部情况的变化进行动态调整，保持连续的 适应。 二、企业组织战略调整的内容 l1、根据现有组织的优势和劣势，设计开发能适应战 略要求的组织结构模式 l2、进行企业内部的管理层级划分、职能界定和责权 利匹配 l3、为关键岗位配置最合适的人才 17 2.3 企业组织战略调整 三、组织结构调整对关键人物的选择 1、关键人物的能力应与战略要求相适应 2、利用现任管理者贯彻新战略 （ 1）对关键因素了解，对企业战略、经营方针熟悉 （ 2) 个人资质优越，在员工中有崇高的威信 (3) 能够协调各方利益，增强战略实施的向心力 3、通过引进人才实施企业新战略 4、对关键人物实施激励 （ 1）将战略目标取得的成果与已取得的成果相区分 （ 2）设置股权的奖励办法 （ 3）针对已取得的成果进行及时、适度的激励 18 2.4 企业组织结构的动态变迁 1、追求数量倍增战略的组织结构 职能型组织结构 2、一体化战略的组织结构 从职能型向事业部的转 型 3、多角化经营战略的组织结构 事业部制 4、项目化管理战略的组织结构 矩阵式、项目化组 织 5、紧缩或清算战略的组织结构 裁减机构、精简人 员 19 2.5 企业组织的战略创新 1、组织软化 针对大公司病提出的改革方向，通过电脑信息技术，在企业 内外部建立广泛的来联系，应用市场机制分担部分内部职能 ，使部门界限弱化，组织边界模糊化，能够更好地适应环境 的变化 2、混合型组织结构 妥善处理集权与分权的关系，同时具有高度集权和高度分权 的机构成分 3、网络型组织结构 组织划分为管理控制中心和柔性的立体网络两部分：组织分为技术与非技 术两大部门，技术、资金、信息三流程分离，采取间接控制方法，避免多 头领导，有利于提高灵活性和经营效益 20 主要内容 1 企业战略计划系统设定 2 企业组织的战略性调整 3 企业战略实施的资源配置 4 战略实施与领导者的作用 21 3 企业战略实施的资源配置 3.1 战略与资源的关系 3.2 企业战略资源的内容 3.3 企业战略资源的评估 EBV 法 3.4 企业战略资源的分配 3.5 战略与资源的动态组合 22 3.1 战略与资源的关系 一、战略与资源的关系 l资源为战略提供保证 l战略提高资源的利用效率 l战略促进资源的有效储备 有效储备是使必要的资源以低成本、快速度、在是以 实际来进行储备，主要两种类型： u战略推行的结果可附带产生新资源； u这种新资源可以成为其他战略必要的资源而被经常及 时的使用 23 3.2 企业战略资源的内容 企业战略资源是企业用于战略行动及计划推行的 人力、物力、财力等的总和，包括： 1、采购与供应实力 2、生产能力与产品实力 3、市场与促销实力 4、财务实力 5、人力资源实力 6、技术开发实力 7、管理经营实力 8、时间、信息等无形资源的把握能力 24 3.3 企业战略资源的评估 EVB 法 EBV法是指价值评估法（ Evaluating By Value） 。它使用重要度（ Importance）和价值（ Value）两个 指标。 “ 重要度 ” 表示各项资源对战略的影响，取值 1 5 ，值越大，影响越强，需求程度也会越高， “ 价值 ” 是企业对资源的拥有状况，取值 05 ，值越大， 说明企业在这一资源上的供应越充分。 25 3.3 企业战略资源的评估 EVB 法 设 Vi、 Ii分别表示资源 i的价值和重要度的得分，令 Ci=Vi/Ii,Di=Ii*(Vi-Ii) C=XiCi ，（ Xi=Ii/Ii ） 设 Vi、 Ii分别为资源 i的价值和重要度的得分，令 Ci=Vi/Ii, Di=Ii*(Vi-Ii) ，（ Xi=Ii/Ii ） 各指标的意义如下： Ci指单项资源供求系数，反映各 项资源的供求状况。 Ci=1为供需平衡， Ci1供小于求。 Di 指单项资源的短缺系数， Di0为供小于求。 Di同样可反映 短缺的紧迫程度，如当 D1=-1， ,2=-5时，企业对 D2资源的 短缺更为紧迫。 C是指企业资源的供求指标，它可综合反映 企业战略资源的供求状况。 26 3.4 企业战略资源的分配 一、 人力资源 的分配 l为 各战略岗位配备管理和技术 人才 。 l为 战略实施进行人才及技能的储备 ，持续输送 有效 的 人才 。 l注意整个 人才 队伍的结构与 搭配 。 二、 资金 的分配 l 零基预算 l 规划预算 l 灵活预算 l 产品生命周期预算 27 3.5 战略与资源的动态组合 l企业资源变化、环境持续变化、组织战略调整等三 方面的因素，使战略与资源的配置方式可能出现失 调，因此需要进行动态 调整 。 一、动态相辅效果 物的动态相辅效果： 企业的现在战略和将来战略能在多大 程度上共同利用物的资源或储备的战略资源能在多大程度 上作用与将来战略。 资金的动态相辅效果 ： 流动资金对企业日常经营的 影响面 二、动态相乘效果 28 二、动态相乘 效果 企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的看不见 的资源的效果。 3.5 战略与资源的动态组合 29 主要内容 1 企业战略计划系统设定 2 企业组织的战略性调整 3 企业战略实施的资源配置 4 战略实施与领导者的作用 30 4 战略实施与领导者的作用 4.1 战略管理对企业领导者的需求 4.2 领导者应具备的战略素质 4.3 领导者的战略思考逻辑 4.4 领导者的战略实施艺术 4.5 组建企业战略领导班子及对其的激励 31 4.1 战略管理对企业领导者的需求 人格特质：机智果断、勇于创新 知识要求：知识广博、远见卓识 能力要求：熟悉行业、了解 技术 4.2 领导者应具备的战略 素质 道德 与社会责任感 着眼 于未来的思维倾向 随机应变 的能力 开拓 进取的品格 丰富 的想像力 居安思危 的处世风格 32 4.3 领导者的战略思考逻辑 1、确定关键战略因素 2、开辟战略自由度 3、确立相对竞争优势 4、积极主动地 进攻 33 4.4 领导者的战略实施艺术 战略 管理者的指挥艺术可划分 为 ： 1指令型 2转化型 3合作型 4文化型 5增长型 类型 领导者 研究 企业战略 问题 领导者 扮演的角色 指令型 如何制定最佳的企业战略 理性行为者 合作型 如何使