培训需求分析与年度培训规划

游戏规则 培训是机会 ,培训是工作 , 培训是责任 开放的心态 ,主动的态度 ,积极发言 ,全心投 入 跟上思路 , 用心感悟 ,不鼓励记太多笔记 随时欢迎提问题 定时休息 , 不要随便进出走动 排除干扰 , 请将手机、 BP转为按摩器 随手清洁，保持职业品质 学习方法与信息吸收 学习方法 三个月后信息吸收量 读 书 10% 听 课 30% 参与操作 60% 小组练习、研讨 90% “我听过，我忘记； 我看过，我记得； 我做过，我学会； 我思考 , 我超越 ” 学习的过程 n 初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年， 游刃有余。 n 非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象； 专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。 n 不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写 出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自 己的行动模式 n 做个小游戏：共享 讲个小故事：知识与智慧 自 我 介 绍 开场问好鞠躬开场问好鞠躬 我的名字是我来自现任我的名字是我来自现任 我的个人情况（生肖、籍贯、专业等）我的个人情况（生肖、籍贯、专业等） 我的特点我的特点 我的个人爱好是我的个人爱好是 我最想达到的生活目标是我最想达到的生活目标是 - - 结束致谢结束致谢 掌声鼓励掌声鼓励 选 组 长 热心、勤快 为大家解决学习、生活困难 积极上进带领组员参与活动 问 题 研 讨 请小组讨论自己在培训 工作中遇到的最大问题 ，以及本次培训最希望 解决的问题！ 观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯 ，习惯决定命运。 每个人都是先有想法，再由这种想法产生一种冲动，有 了冲动之后变成一种行为，这种行为久了就会变成一种 习惯，习惯天长日久了，就形成了一种文化。有句名言 说： “许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多 的传统才可以培养一点点文化。 ” 观念运用重于业务运营 为什么要改变观念 为什么越来越多的企业关注培训 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的 下降，以及对组织再造和转型的要求， 人们对组织学习的兴趣日益增长 。许 多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 企业竞争的本质是人的竞争： 据调查 82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎 100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员 “ 高级保姆 ” 现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境： 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力： l 未来的竞争， 不是一 个团队与另一个团队学历的竞争， 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争 l 未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争 而是一个团队与另一个团队的竞争 未来，唯一持久的竞争力 学习力 培训 竞争力 竞争力 培 训 学习型与表现型组织 以表现为基础的组织 表现与 学习的差别 学习型组织 表 现 时间 职业培训 如果说教育（学校教育）是劳动者成为人力资源的基础条 件，那么培训（职业培训）无疑是劳动者把所学的 “软性 ” 知识硬化为市场能力的关键。企业培训师是 “布道师 ”兼学 习组织者，通过培训使劳动者成为一个能够不断适应环境 变化的高素质人才，优秀的培训师就是能够善于发现、挖 掘劳动者的潜能，加强、固化劳动者技能，提升、激励劳 动者的创造能力。 培训虽不能保证每个员工都能成为经理，但它却能使每个 人的潜能得到发挥，价值得以提升。 通过院校教育炼出一块好钢，通过职业培训磨出一把好刀 。美国管理大师彼得 德鲁克提出过一个响亮的口号： “培 训，培训，再培训。 ” 企业竞争力与人才培训的关系 人才培训 核心 技术 核心 人才 核心 才能 企业竞争 力 Core Technology Core People Core Competency 从经营者立场看人才培训要求（ 1） 创新 改善 维持 KAIZEN 解决问题 提升效率 团队合作 品质改善 INNOVATION 产品创新 激发创意 突破瓶颈 勇于冒险 MAINTENANCE 专业知识 企业文化 品质水准 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 30% 20% 50% 创新 改善 维持 培训的目的与作用 长期目的：满足企业战略发展的需要 短期目的：满足企业年度计划的需要 职位目的：满足职位技能标准的需要 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要 培训的目的和作用 u 传递公司文化和企业价值观 u 沟通公司新的战略目标 u 在变革期改变员工观念 u 协助新项目推广、解决眼前问题 u 提高员工岗位工作技能 u 推广新的观念、知识和技能 u 提高团队整体素质水平 u 个人职业生涯发展 从经营者立场看人才培训要求（ 2） 增进 人才的专业能力 知识 （ Knowledge) 技能 （ Skill) 态度 （ Attitude) 强 化组织的核心能力 团队合作 （ Teamwork) 企业文化 （ Corporate Culture) 公司三大开发系统 人 才开发系统 产品开发系统 事 业开发系统 Business Development People Development Product Development 为什么需要培训？ 有勇无谋型 不该录用型 需要激励型 积极进取型 低 低 高 高 能力 意愿 培训是要提炼出人财 人裁 人材 人财 人才 低 高 低 高 能力 意愿 /态度 著名企业的员工培训 惠普 ：员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机 构 ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平 (每人每年 1000美元 )。在惠普公司的理念中，员工 培训被认为是投入产出比最高的投资。其培训过程由 “硬 ”到 “软 ”，不断深化：从 “技术业务知识 ” 到 “沟通技巧 ”再到 “文化、思维 ”，体现出惠普在培养人才方面的一种哲理 在需要的时候提供 必要的培训。 海尔 ：贯穿 “以人为本 ”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制 ，最大限度地激发每个人的活力。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导 ，下至车间一线工人，根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，提供充分的培训 机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔培训原则是 “干什么学什么，缺什么补什么，急用先学 ，立竿见影 ”。 麦当劳 ： “要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一 体。 ”麦当劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要 计划一下未来一二年内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多 少职位有待升迁和补充。让员工感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。 联想 ： “办长久公司的根本大计是百年树人问题 ”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只 “ 看不见的手 ”挽留住受训人才，方为上策。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的 培训始终贯穿其中。人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成 ： “留住人才的关键在于它能为员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是 否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依据，是体现企业文化的重要形式。 ” 摩托罗拉 ：百年大计培训为本 著名企业的员工培训 IBM： 魔鬼训练法魔鬼训练法 IBM之所以能成为拥有 40多万职工、 500多亿美元资产、 500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著 名大企业，对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块 “学无止 境 ”铭牌，提醒员工不断加强学习。 IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费用 相当总营业额的 2。他们对员工有非常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为公 司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间的培训。 IBM的业务与技术人员的教育可以长达 20年 ，他们将 IBM的理念融合在各种教育培训中，将 IBM真正打造成为学习型组织。 曾有人戏称 IBM是 “魔鬼训练营 ”，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培 训外， IBM所有市场部门和服务部门的员工都要接受为期 3个月的 “魔鬼式 ”训练，其中包括：了解 IBM内 部工作方式，了解自己部门职能，了解 IBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎样做生 意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越高栏， 才能取得最后胜利。 IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。如果 在 IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期 12个月的初步培训。他们会将 75的时间分配在工作里， 25的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才 担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为 IBM的新员工。在正式接受自己的职责后。这些 员工还要继续接受 6 9个月的业务学习。在这之后，千万不要以为培训就此结束了，因为 IBM的培训是 从来都不会停止的，新员工要培训，等新员工成为了经理依然还要经历大量的培训。从进 IBM的那一天 起，公司就为每一个员工都设计好了远景蓝图。鼓励员工学习，是 IBM培训理念的精髓。 IBM里盛传着 一句话： “如果你要提薪， IBM可能会犹豫：如果你要学习， IBM肯定欢迎。 ” IBM设置了 “师傅 ”和培训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自 己的 “师傅 ”。而培训经理是 IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。 著名企业的员工培训 英特尔：英特尔： “一带一一带一 ”手法培养管人经理手法培养管人经理 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造的芯片。他们为了保持公司文化和辉 煌成就的延续，采用了 “一带一 ”手法去培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔并管理同一部门 ，那么就让一个人带另一个，这种手法收效的最有力证明就是英特尔 4位赫赫有名的总裁都出自 公司内部。公司 CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，而为继 任者铺路的最好方式就是平稳过渡，即当铺路者仍然工作的时候能对其继任者起推动作用。英特 尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的能力。 英特尔的经理人通常会经过 3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度， 让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的 训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和 发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有 5个环节的培训，第一步是制定工作目标；第二 步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理：第五步是 对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经 理。 除一般经理培训，英特尔公司还专门对高级经理进行培训。这种培训则主要是针对未来领导 者的，所以称之为经理加速项目，这也是英特尔公司培养下一代领导人所做的特殊培训。有参加 培训资格的只有 6 8名杰出的经理人。 著名企业的员工培训 摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰 摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩 托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥 的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球 范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每 年每位员工至少要接受 40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培 训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。摩托罗拉还积极推广电子学习（ e- learning）， 公司要求到 2001年每个员工每年要通过电子学习自学 8个小时。 摩托罗拉大学（ MU Motorola University） 是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事 业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为 公司发展和员工成长提供 “及时而准确的知识 ”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套 完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析 、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客 户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源 源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何 运作的。 培训需求分析：理想状态与实际的情况差距 现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。与事业部经营原则一 样客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这 套系统，基于公司各事业部的业务发展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致 力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。 著名企业的员工培训 著名公司培训费占工资总额比例（ 2003） 通用电气 -5.2% 惠普 -4.8% 摩托罗拉 -5.0% WHBRADY-4.4% 德州仪器 -3.0% 海尔 -2.4% 平安保险 -3.2， 2年之内要达到 6.5 31 出发点 人力资源开发职能 了解顾客 传统培训与客户导向培训的对比 特 征 传统方法 顾客导向方法 中 心 开发方法 人力资源开发的目 标 组织目标 收 入 计划跨度 运 行 现有的项目和服务 出售：你得到我能提供的 参加的人数，课程门数，预算 的增加 技能的提高 根据课程的数量或参加者的人 天数 短期 让员工和管理人员接受提供给 他们的东西 顾客的问题 顾客导向的活动：顾客化的项目和 服务 顾客满意 顾客目标的实现 顾客根据与其需求的适应程度和对 培训的满意程度提供 长期 了解顾客的需求并满足这些需求 培训政策案例 一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师 观念篇总结 朋友们： 此时此刻，您是怎样理解培训的重要性的？ 您的培训观念有所创新吗？您的观念将如何指导您的行动？ 如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。 企业培训的八大误区 流行什么就培训什么 培训是一种成本 企业效益好时，不需培训 企业效益差时，无钱培训 高层管理人员不需要培训 培训是灵丹妙药 培训工作流于形式 培训后员工流失不合算 企业培训管理现状 重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 重课程选择，忽视课程体系建设 重专业技能，忽视通用技能培训 重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 重短期目标，忽视长期目标 重视投入，忽视产出 培训工作层次低，深入推进困难 G 培训观念落后，培训意识缺乏 G 培训责任不清，培训组织建设滞后 G 缺乏有效的培训资源 G 缺乏有效的培训工作流程、标准及管理制度 G 培训管理干部专业能力缺乏 培训管理问题分析 诊断与思考 为什么企业培训成果转化率低？ 1、以往培训模式的终结 2、目标牵引 缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 3、氛围营造 缺乏良性的内部学习环境 4、培训实践 培训设计与执行不到位 5、成果转化 不重视培训后成果转化推动 1. 以往培训模式的终结 以 往培训 现代培训 培训 学习 直接组织培训 提供学习指导 教室 任何工作场所 教师主导 学员中心 教育训导 辅导教练 学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分 强调个体的技能发展 组织的学习 强调： 培训内容规划 培训组织工作 强调： 培训与发展平台 组织学习内升 2、缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 系统培训目标缺乏对战略目标支持 阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性 缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计 培训与具体业务 “断路 ”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性 比如：拓展训练 3、缺乏良性的学习环境 根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是： 。 # # 时间，在 # # 地点，举办 # #内容的培训，请涉及对象务必准时参加 特殊情况不能参加，必须向： （冒号）请假，否则按旷工处理 员工需要明白为什么学习： 培训目标、结果与工作、任用、发展？ 员工需要将自己的经验作为学习的基础： 需要将培训与当前工作经验与工作任务 结合 员工需要获得实际演练机会： 不仅告诉怎样做，应该有机会练习 或尝试实践做 员工需要反馈： 行动表现是否达到预期 绩效准确性等 员工需要标杆学习和实践辅导 学习环境 4、培训设计与执行不到位 全员化 系统化 个性化 形式多样化 全程化 力度化 5、培训成果转化不力 培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析 内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励 限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备 反馈结果 对培训所学知识 /技能运用正确与否给予指导 有效培训的系统性思考 培训是一种 “投资 ”行为，只有与组织的战略 /目标紧密联系才能持久推进改 善绩效与发展企业竞争力作用（ 培训的双面性、过与投入不足 ） 培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进 步骤（ 考核与任用 ） 培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情 ，从布使员工的培训由被动转化为主动 培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（ 有多少资源办多少事，一般资源投入 原则 ） 兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（ 现实绩效提高与未来竞争力需要 研究竞争者，内容进阶 ） 使培训真正有效的一体化设计模式 1. 由管理者的意识转化为员工的自觉行为 2. 促进人力资源竞争力的实现并推动战略 3. 使企业成为学习型组织 企业战略 目标 /文化 学习型组织 培训需求高绩效素质模型任职资格标准 任职资格评价 与管理 员工生涯管理员工职业生涯 规划 组织与环境 变化 员工绩效表现 人员管理业务管理 个人管理 培训 管理 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法 设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 如何进行培训 培训的过程 企业培训管理发展的四个阶段 了解学习 引入课程 资源建设 精细发展 第一阶段：了解学习阶段 企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点 培训特点 - 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主 存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估 了解学习期 第二阶段：引入课程阶段 企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张 培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人 存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低 引入课程期 第三阶段：资源建设阶段 企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点 培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合 资源建设期 第四阶段：精细发展阶段 企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力 培训特点 - 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工 存在问题 - 增加创造性 - 人员综合能力需提高 精细发展期 高效能 训练 (IMPACT) I M P A C T Interactive Motivational Practice Application Creative Touch(EQ) 互动 的 激励 的 多 练习 能 应用 有 创意 受 感动 衡量培训效果的几个标准 培训结束的感受 个人良好工作习惯的养成 良好组织工作习惯的养成 企业核心能力培养 经济效益提高 培训评估 Level 1 Level 5 Level 1 反应 Reaction Level 2 学习 Learning Level 3 行为 Behavior Level 4 成果 Result 学习过程 应用过程 训练之运作 训练之转化 Level 5 投资报酬率（ ROI） Level 1. 反应评估 (Reaction) 目的 了解受训者对于训练之满意程度 衡量对象 课课程主题及目标 时间安排 讲师表达及教学技巧 课程内容及教材品质 场地设备及服务品质 方式 使用问卷、口头询问、座谈 Level 2. 学习评估 (Learning) 目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况 衡量对象 与课程相关之知识 (Knowledge) 与课程相关之技能 (Skill) 与课程相关之态度 (Attitude) 方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨 Level 3. 行为评估 (Behavior) 目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现 方式 现场评价、 Focus Group、 行动计画、 IDP(个人发展计 划 )、 360度回馈 Level 4. 成果评估 (Result) 目的 测量训练后对组织产生之最终成果 衡量对象 数量 (生产力 ) 安全 成本 方式 控制组 vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、 专家评估、当事人预估、主管预估 对学习成果评估 对公司整体赢利能力的影响 对公司整体竞争力的影响 对公司产品 /服务的影响 对管理层管理水平的促进 对员工离职率有无降低 对员工工作满意度有无提高 对员工工作技能的提高 Level 5. 投资报酬率评估 (ROI) 目的 了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益 及投资报酬 衡量对象 投入成本 vs. 产生效益 创造价值 vs. 竞争优势 方式 收集 Hard Data及 Soft Data 职业技能管理：培训管理的基础 一、技能标准 二、技能类别 三、技能标准层次设计 四、技能管理过程 人力资源发展与职业生涯规划体系 总裁 人力资源副总裁 营销副总裁 财务副总裁 薪酬经理 培训经理 大区经理 销售主管 销售代表 培训主管 培训 岗位要求 人力资源培养计划 不同对象的技能提升 判断能力， 领导能力 协调能力， 沟通能力 专业能力 中层管理者 洞察能力， 决策能力 创造能力， 统筹能力 批断能力 高层管理者 专业能力， 计划能力 指导能力， 沟通能力 基层管理者 素质模型 设立培训中心 员工 潜能开发 持续不断 的创新 永无止境 的学习 实效因素 的掌握 建立学习型 组织 大培训体系建立 学习型组织 建立 资源库 管理 培训 战略规划 课程效果 年度计划 技能提升 在职教育 内训师 培养 设备管理 社会资源 学院建设 管理制度 院校合作 院校生 培养 组织学习体系 企业内训 工作辅导选派外训 学历教育 公司会议 在岗培训 读书小组资格认证 海外培训 员工自修 e-Learning 参观考察 4 5人小组 50 本书中每人每月选 2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类，如计算机 、外语、财务、 PM4 内部培训师 会计师、 PMP、 技术 类（如 Cisco)等 专升本、双学位 MBA、 EMBA、 MPA等 培训需求调查体系 战略 目标 文化 公司 业绩 问题 工作 主管 发展 困难 兴趣 学员 需求调查 p 参加公司会议 p 与高层经理直接面谈 p 研究会议纪要和通讯 p 问卷调查 p 小组访谈 p 工作跟踪 p 直接面谈 p 问卷调查 p 绩效考评 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程库建立 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课 程介绍、 PPT文件、教师手册、学员手册、培 训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培 训对象和课程类别建立培训课程库。 培训素材库建立 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。 培训课程开发 依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。 种 类 培训对象或简要内容 职前培训 新员工培训和新招人员培训 专业技能 培训 生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技 能性培训 管理能力 培训 针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的 的培训 自我培训 强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主 常用企业培训课程体系 培训课程三明治体系设计 核心能力课程 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 财 务 管 理 系 列 人 力 资 源 系 列 客 户 服 务 系 列 行 政 管 理 系 列 技 术 开 发 系 列 生 产 作 业 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高级经理者培训 初级经理人培训 决策者与领导者课程 管理技能 基本技能 岗位技能 企业培训：谁的责任？ 培 训 监 督 实 施 负 责 人 质 量 保 证 实 施 监 督 董事会 /经理办公会 总经理 /分管副总 HR部主管 HR部 /培训主管 各部门 /单位主管 各部门全体员工 质量保证监督 培训工作的决策机构 培训工作总负责人 培训组织工作负责人 培训组织工作实施负责人 部门培训工作负责人 被培训者 培训效果评估负责人 销售系列课程 对象 初级销售代表 中级销售代表 高 级销售代表 /销售主管 培训 课程 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 S08 专 业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 S24 时间管理技巧 B02 职业 生涯发展规划 B05 培训培训者 T02 客户服务系列课程 培训 对象 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 /主管 培训 课程 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 S11 服务营销 C13 服务与 6 管理 C20 时 间管理技巧 B02 职 业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 L06 管理系列课程 培训 对象 基层经理人 中层经理人 高 层经理人 /领导者 培训 课程 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 目标选材 M06 非财务人员的财务管理 M14 压力调节与情绪控制 L07 有效授权与激励技巧 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 冲突管理技巧 M08 项目管理基础（ PM4） M16 第五项修炼 L09 时间管理技巧 B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L10 机构与讲师筛选和内部培训师培养 项目 流程 培训机构筛选 培训师选择与课 程采购 内部培训师培养 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 培训机构的筛选 课程的可选性 业务课程 管理课程 通用性课程 课程的适应性 教师对企业了解 课程的深浅程度 课程的通用性 师资的经历 MNC 经验 跨行业经验 多部门经验 项目管理经验 客户的忠诚度 大客户名单 老客户关系维持 新客户增长 试听 内部师资的建设与管理 经理讲师队伍 专职讲师队伍 培训中心 课程开发 了解企业业务发展 精通教育 /培训 了解新业务流程 办公场所 培训场地 建立经理讲师文化 建立激励机制 给予备课时间 了解企业发展 递次开发讲师队伍 专业技能培养 社会人才招聘 熟悉业务 兼通开发课程 参加社会课程讨论困难 自我 开发 Off JT 高 层 中 层 基 层 新员工 OJT 企业教育培训体系 一体化实施步骤 培训如何服务于绩效发展： 绩效分析 组织绩效 绩效计划 /目标 培训优先 与重点 变化培训 知识技能 态度培训 员工不知道 做什么 员工不知道 怎样做 员工不愿意 做 个体绩效 辅导培训 培训平台有效运转 通过有效培训管理 培训管理体系 培训管理手册 公司人力资源培训与发展的理念 董事长寄语 公司培训理念 培训与发展工作原则与要求 公司培训目标 培训组织与责任 培训管理程序与规定 培训课程体系 培训计划与预算管理 培训活动管理 培训师的管理 内部培训师培养、认证与管理 外部培训师认证与管理 培训服务商选择与管理 培训课程开发与采购管理 员工职业生涯发展与管理 研 讨与总结： 您对摩托罗拉大学有什么自己的观点？ 您对海尔培训体系有什么自己的观点？ 您对企业培训掌握了哪些知识？ 企业培训体系由哪些部分构成？ 如果 您已经掌握了以上知识，那么我们后面 的学习就非常简单了，因为您已经成为了培训 专家！您现在可以设想一下培训需求分析 与年度培训规划的方法和技巧！ 案例 中国 K银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的 硕士学位。根据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员 工提供其在英学习一年的奖学金，共 2万英镑；学业完成后，员工应回到 K行服务至少五年 后方可调离。该项目自 1996年施，行以来，已有十多名员工学成归来。 2002年 5月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该 项目奖学金。但是，与其同事不同，陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她 凭借其优异的专业背景、业务能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取 通知书。虽然该课程的学费高出其他学校相类课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量， 帮助其学生能顺利地，申请到 2万英镑的助学贷款口陈宁用英国财政部提供的 2万英镑奖学 金交了学费，又申请了 2万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生活费。以陈 宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银 行去工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。 行期将近，人事部多次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。最后，人事部派人到机场， 在陈宁办理登机手续前签了合同。 2003年 9月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便向单位 递交了辞呈；在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久， 她便离开北京，去香港的一家银行上班了。 案例：找到真正的培训需求 案例 A： 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995年进入公司以来，表现十分 出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目 进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个 月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能 按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下 降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了关 于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训 ，让张某开阔一下思路。 HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关 于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 案例 B： 小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成 。工作效率高，且办事周到。工作 3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该 让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期 3个月的脱产 “管理培训班 “的学习。小张回 来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。可是 3个月过去了，发现 小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。 培训仅仅是人力资源部门的职责？ 培训活动 最高管理层 职能部门 人力资源部 员工 确定培训需要和目的 ，拟订培训计划 部分参与 参与 负责 参与 决定培训标准 参与 负责 选择培训师 参与 负责 确定培训教材 参与 负责 计划培训项目 部分参与 参与 负责 实施培训项目 偶尔负责 主要负责 参与 评价培训项目 部分参与 参与 负责 参与 确定培训预算 负责 参与 参与 年度培训规划的一个中心两个基本点 “以绩效和员工为中心 ” “分析培训需求、确定培训目标 ” “培训效果评估 ” 培训需求分析 :基础 企业制定年度培训规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行 分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训 ，在决定进行培训之前，管理者首先应该回答以下几个问题并以此作为 决定培训与否的基础。 什么是组织的目标？ 什么是达成这些目标的工作？ 什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？ 什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知 识或态度？ 培训需求的确定 员工行为或工作绩效差异的是否存在 绩效差异的重要性 培训员工是否是最佳的途径 培训需求分析 所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培 训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、 工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、 技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的 一种活动或过程。 培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评 估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。 进行培训的需求分析，一般应从以下几个方面人手： 组织分析 工作分析 工作者分析 有效培训系统模型 确定培训目标 明确实现标准 培训实施 (how) 培训需求分析 为什么培训（ why） 培训什么（ what） 培训谁 (whom) 培训准备 谁培训 (who) 在哪里培训 (where) 培训的时间 (when) 根据培训标准衡量和 比较培训效果 有效的培训管理 培训实施 培训评论 培训执行 设计 培训需求分析的过程 战略分析 年度发展规划 HR系统分析 建立培训体系 重大事件分析 确定事件影响 职位分析 明确工作职责 现存问题分析 找出问题原因 业绩分析 绩效结果反馈 职业发展前瞻性需求 突出重点培养 培训 需求 调研 确认 培训 需求 建立 培训 目标 有效的培训需求 培训需求成果 1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 培训需求成果 2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题 培训的成果 3： 企业具有的培训资源 可利用的外部资源有哪些 有效的培训需求 培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求 分析实际就是寻找 “压力点 ” 一般培训需求分析三个层面： 实现目标 “压力点 ” 环境变化（新技术法律 /竞争） 任职资格标准 项目 /任务执行能力要求 员工胜任能力 绩效不佳改善 战略与环境 分析 工作与任务 分析 人员与绩效 分析 培训需求分析 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 任务 分析 决定培训内容 应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 分析 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 具 体 方 法 举 例 任务分析 判断培训的内容 选择分析的工作岗位 罗列工作岗位需要执行的任务清单 确保任务清单的可靠性和有效性 明确胜任一项任务所需要的知识、技能或以采用观察 法、问卷调查 可以借鉴职务说明书 绩效能力现状分析 现有能力 期望能力 能力差距 业务部门 1 业务部门 3 业务部门 2 业务部门 4 员工能力现状分析 现有能力 期望能力 能力差距 知识 技能 心态 所需能力 员工个人发展培训需求调查表 为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训计划，最终达到您与公司共同成 长发展的目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经理的认可，本调查表要求在 月 日前填写完成，交至部门指定 培训负责人处，然后由人力资源部汇总。 一、基本情况 姓名 性别 年龄 文化程度 ； 毕业学校及所学专业 加入公司年月 ； 现工作部门，分部门及职位 直接上司 。 二、职位培训 您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及内容概要。 三、提高培训 您今后的职业发展目标是什么？为达到该目标，您认为您需要哪方面的培训？并请列出建议课程名称及内容概要。 四、直接上级主管意见 管理技能培训需求调查表 （目的：为了决定目前的管理人员是否需要技能培训，特别是计划和组织能力 包括时间管理、领导、有效沟通。） 一、 在下列符合自己实际情况的描述后，选择 “是 “；在不符合自己情况的描述后，选择 “不是 “：是 不是 1.我能清楚地理解我们公司明年的整体发展目标。 2.我能理解到公司对我负责的部门明年工作的期望。 3.根据公司的目标和对我们部门的期望，我已经制定了部门的绩效目标。 4.我的上级已经同意了部门的绩效计划。 5.我的下级都同意了部门的绩效计划。 6.在制定整体规划时，我为上级提出了一些有价值的建议。 7.在确定部门或参与制定公司规划时，我可以激发下属的投入。 8.我没有时间去思考绩效计划。我的全部时间全部用于完成工作上。 9.我的下属不愿意参与制定绩效规划，他们只希望我做决定。 10.我需要在制定绩效规划时得到一些指导。 二、列出你在制定部门计划时一般要经过的步骤： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 三、请根据以下要求进行恰当的选择： （ 1）代表描述从来不符合您的行为，（ 2）代表描述很少符合您的行为，（ 3）代表描述有时候符合您的行为， （ 4）代表描述通常符合您的行为， （ 5）代表描述符合您的行为特征。 管理技能培训需求调查表（续） 1. 每天都事先对自己的活动进行安排。 2.我几乎不能完成我计划要完成的事情。 3.我的部门非常忙，所以我根本没有可能的规划自己的时间。 4.我通常先完成计划中重要的事情。 5.我感觉到没有足够的时间去完成自己工作中应该完成的任务。 6.我发现自己是懂得如何完成项目计划的人。 7.我工作的时间比部门的其他人都长。 8.我感觉到做一名管理者时间真的不够用。 四、选择您作为部门领导日常的行为倾向： 1.我与下属进行沟通：（ 1）通常有固定的时间安排（ 2）需要安排新的工作任务时（ 3）当他们需要与我进行沟通时 2.我 通常给予下属反馈：（ 1）当需要提高工作质量时（ 2）当工作完成情况很好时（ 3）当公司有要求时 3.我希