培训与开发(第二版)1

培训与开发培训与开发 主编 石金涛 副主编 唐宁玉 顾琴轩 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 第一章第一章 人力资源管理人力资源管理 现代培训与开发导论现代培训与开发导论 本章要点 l 掌握现代培训与开发与传统培训的区别点 l 了解国外一些大公司的培训开发概况 l 了解当今培训开发发展的新趋势新动向 l 作好培训与开发的思想准备与观念更新 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 本章结构本章结构 引导性案例 l1.1 现代培训在人力资源管理中的地位以 及与传统的区别 l1.2 现代培训与开发对人力资源管理部门 与培训师的要求 l1.3 现代培训与开发趋势 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 1.1 现代培训在人力资源管理中的地位以及现代培训在人力资源管理中的地位以及 与传统的区别与传统的区别 l1.1.1 培训与开发在人力资源管理中的地 位 培训与开发是针对组织（主要是企业）中各 类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念 、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等 所开展的一系列学习、提升、发展活动的总 称 从 “消极 ”到 “积极 ” “开发 ”成为现代人力资源管理的核心内容 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 1.1.2 现代培训与传统培训的区别现代培训与传统培训的区别 l 现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展 l 现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训 l 现代培训，更注重于激发员工的学习动机 l 现代培训，更关注人的生理与心理特点 l 现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更注 重提高人的胜任能力 开拓了创造智力资本的途径 是一种 “影响力 ”训练 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 1.2 现代培训对人力资源管理部门与培训师现代培训对人力资源管理部门与培训师 的要求的要求 l1.2.1 现代培训对人力资源部门的要求 HRM部门通过一系列创新的手段与方法让 员工能真正学到他们所希望学到的东西 鉴别培训师 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 1.2.2 现代培训对培训师的要求现代培训对培训师的要求 l 讲解或口头能力 l 沟通与交流能力 l 问题的发现与解决能力 l 创新能力 l 计算机与多媒体应用与信息处理能力 终极最高要求 “全天候 ”、 “全身心 ”、 “全武艺 ”、 “全方位 ” 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 1.3 现代培训的发展趋势现代培训的发展趋势 l 1.3.1 培训组织的多样性 企业大学的进一步发展 产学合作 培训功能部分外包 l 1.3.2 以胜任力为导向的培训 胜任力（ competency)的提出 胜任力模型的内涵与发展 l 1.3.3 以战略高度进行领导力的开发 详见第二章和第十一章 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 1.3 现代培训的发展趋势现代培训的发展趋势 l1.3.4以学习型组织为导向的持续学习和 JIT培训 学习型组织与知识管理 JIT（ Just in Time， 即时培训） l1.3.5 培训的技术支撑更加先进 从多媒体教学到 e-Learning l1.3.6 培训内容国际化和本土化的结合 第二章第二章 战略性培训与开发战略性培训与开发 本章要点 l 战略性人力资源管理的基本内容 l 影响培训开发的组织因素 l 培训开发的战略性选择 l 战略性培训开发的组织 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 本章结构本章结构 引导性案例 l 2.1 战略性人力资源管理回顾 l 2.2 培训和开发的战略性方法 l 2.3 具有重要战略意义的培训与开发 领导力开发 l 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部 门的要求 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 2.1 战略性人力资源管理回顾战略性人力资源管理回顾 l2.1.1 什么是战略性人力资源管理 “运用战略的观念去管理组织的人力资源 ” 主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧 密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场 的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组 织内部所有的员工 关键之处在于人力资源管理必须和企业战略 整合在一起 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 2.1.2 战略性人力资源管理的特点战略性人力资源管理的特点 除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资 源管理还具有下列特点 ： l 明确意识到外部环境的影响 l 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动 态变化 l 关注于长期发展 l 考虑多种可选方案 l 整合其他资源和部门 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 2.2 战略性培训开发的方法和战略性培训开发的方法和 组织方式组织方式 l2.2.1 影响培训和开发的组织因素 组织战略（图表请参见后两页） 组织结构 l 集权或分权 技术因素 l 技术变化的速度 l 产品和服务的种类和复杂性 对培训和开放的态度 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 图图 2.1 组织战略对培训和开发的影响组织战略对培训和开发的影响 组织战略 培训和开发战略培训和开发实践人力资源管理战略 员工的知识、技能、能 力、态度和动机 员工的工作行为和结果 组织绩效 生产力 利润 组织气氛等 组织战略 培训与开 发战略、 实践 员工的知识 、技能、能 力、态度和 动机； 员工的工作 行为和结果 组织绩效 ：生产力 、利润、 组织气氛 等 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 公司战略 公司例子（以 20世纪 90年代 为例） 人力资源战略 培训和开发 成本有效性 通用汽车 裁员，工资成本控制， 提高生产力，工作再设 计等 岗位培训，专 业培训 成长 英特尔（ 1990s ） 招聘选拔，快速增长的 工资 广泛的培训和 开发项目：专 业培训，团队 合作，人际技 能等 Niche Focus 肯德基 专门化工作设置 专业培训项目 收购获取 通用电气 有选择性的裁员，再安 置 培训系统整合 ，导向培训， 文化融合，团 队合作 表 2-1 公司战略与人力资源战略 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略与公司战略相匹配的培训战略 l 差异化战略下的培训战略 l 成本领先战略下的人力资源管理战略 l 集中化战略下的人力资源管理战略 共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化 ，这是推动企业战略的重要支持 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 2.2.3 培训和开发的战略性选择培训和开发的战略性选择 组织因素的影响 内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位 内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 2.2.4 战略性员工培训模型战略性员工培训模型 l 战略性员工培训模型（ Strategic Training of Employees Model， STEM） l 宏观组织水平 l 微观组织水平 l 实施、反馈和评价水平 图见下页 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 集中战略 内部成长战略 外部成长战略 缩减战略 地点 在职或脱产 需要的设备 产品 培训内容 影响因素 促销 战略计划 公司新闻 个人沟通 口头传播 价格 培训成本 包括员工、 设备、材料、 差旅等 实施、反馈和评价 潜在培训市场分析 任务分析 战略性员工培训模型战略性员工培训模型 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 2.2.5 实施战略性培训和开发的要点实施战略性培训和开发的要点 l 和组织战略的联结和整合 l 具有前瞻性和主动性 l 战略性培训和开发是一个系统过程 l 整合组织中各种资源 l 战略性培训和开发是持续不断的学习过程 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 2.3 具有重要战略意义的培训与开具有重要战略意义的培训与开 发发 领导力开发领导力开发 l 2.3.1 领导力开发的战略意义 提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用 领导力发展培训的回顾 l 2.3.2 从 “评价中心（ AC） ”到 “发展中心（ DC） ”的培训方法 DC方法企业发展使培训更关注领导力提升 以 DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果 以自我提升意识培训为例 l 2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资源管理 中的重要内容 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开战略性培训与开发对培训与开 发部门的要求发部门的要求 l 2.4.1 培训和开发专业人员的胜任力特 征 戴维 乌尔里克根据偏重于长期还是短期， 偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必 须扮演的四种主要角色 l 建立和维护基础设施 l 担当员工代言人 l 管理变革 l 战略性人力资源管理 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 岗位 胜任力 培训与 开发 专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特 别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目 标；人力资源法规，政策；组织所在行业知识和产品 、服务知识 专业技能：工作分析技能、员工能力分析，问卷设计 ，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等）， 辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目 管理 , 协调能力 其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合 能力 2.4.1 培训与开发专业人员的胜任力特征培训与开发专业人员的胜任力特征 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 2.4.2 培训培训者培训培训者 l “培训培训者 ”（ train the trainer, TTT） l 设计 TTT项目时考虑的内容 让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 培训开发人员要了解成年人学习的特点 培训开发人员要学会有效地进行沟通 培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 培训开发人员要学习选择有效的培训手段 培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 本章思考题本章思考题 参考本章引导性案例： l 1.摩托罗拉中国公司的 CAMP培训项目是根据 公司怎样的战略目标而设定的？ l 2.摩托罗拉中国公司的培训与开发反映了战略 性人力资源管理的哪些特点？ l 3.战略性培训开发与一般培训的根本区别是什 么？ “胜任力培训 ”与 “TTT”的含义是什么？为 什么它们是作为战略性培训的一个主要内容？ 第三章第三章 培训中的基本学习原理培训中的基本学习原理 本章要点 l 几种主要的学习理论 l 体验式学习理论成人培训中的应用 l 戈特的 16条成人学习原理 l 学习效果的迁移与学习循环原理 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 本章结构本章结构 引导性案例 l 3.1 学习的基本概念与理论 l 3.2 体验式学习理论在培训中的应用 l 3.3 培训中学习效果的提高与迁移 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.1 学习的基本概念与理论学习的基本概念与理论 l3.1.1 学习的基本概念 侧重能力角度 l 言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略 侧重行为角度 l 学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为 改变 上述界定的实质内容是一致的 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 行为主义学习理论 约翰 B华生与行为主义 斯金纳的操作条件反射理论 l 正强化物与负强化物 l 一级强化物与二级强化物 行为矫正的具体方法 l 正强化 l 负强化 l 惩罚 回报 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 认知主体学习理论 强调认知主体的内部心理过程 ,并把学习者 看作是信息加工主体 皮 亚 杰 的内因与外因相互作用的观点 同化是 认 知 结 构数量的 扩 充（ 图 式 扩 充） 顺应 是 认 知 结 构性 质 的改 变 （ 图 式改 变 ） 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 建构主义学习理论 学习的含义 l 学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其 他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要 的学习资料，通过意义建构的方式获得知识 l 即包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构 学习的方法 l 学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者 l 教师要成为学习者建构意义的帮助者 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 社会学习理论及自我效能理论 社会学习理论指人们通过观察他们认为值得 信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进 行的学习 学 习还 受个人自我效能 （ self-efficacy) 的影响 l 自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的 主观评估 l 一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高： 口头说服、逻辑证明、对他人（示范）进行观察 和对过去绩效的回顾 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 期望理论 期望理论认为一个人的行为基于三个因素： 行为预期、实现手段和效价 期望理论说明学习最有可能在下列情况下发 生，即员工相信自己能够完成培训项目内容 （行为预期），而且学习与更高的工作绩效 、加薪、同事的认可（实现工具）这些成果 有关，且员工认为这些成果有价值 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 成人学习理论 马尔科姆 诺尔斯与成人学习理论假设条件 l 成人需要知道他们为什么要学习 l 成人有进行自我指导的需求 l 成人可为学习带来更多的与工作有关的经验 l 成人是带着一定的问题去参与学习的 l 成人受到内部和外部的激励而学习 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 戈特的戈特的 16条成人学习原理条成人学习原理 （ 1） l 成人是通过干而学的 l 运用实例 l 成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的 l 在非正式的环境氛围中进行培训 l 增添多样性 l 消除恐惧心理 l 做一个推动学习的促进者 l 明确学习目标 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 戈特的戈特的 16条成人学习原理（条成人学习原理（ 2 ） l 反复实践 ,熟能生巧 l 引导启发式的学习 l 给予信息反馈 l 循序渐进 ,交叉训练 l 培训活动应紧扣学习目标 l 良好的初始印象能吸引学员的注意力 l 要有激情 l 重复学习 ,加深记忆 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 学习原理在企业培训中的应用 培训 原则 激发学习兴趣和动机 ,发动学员参与 注意个体差异 ,因材施教 强 化原 则 实 践原 则 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.1.2 主要的学习理论主要的学习理论 l 动机与归因理论 成就 动 机可以使人在行 为 上表 现 出两种 倾 向，其 一是力求成功；其二是避免失 败 避免失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务 追求成功者旨在获得成功，他们最可能选择成功概 率约为 50%的任务 以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于 成败的归因（ Attribution of Success and Failure） 的差异将导致学习者的不同的情绪反应 从而影响其进一步的期望与行为 （归因是由行为的结果来推断行为原因的过程 ) 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.2 体验式学习理论在培训中的应用体验式学习理论在培训中的应用 l 3.2.1 体验式学习的基本原理 先是由学员自愿参与一连串活动，然后分 析他们所经历的体验，使他们从中获得一 些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟 应用于日常生活及工作上 体验式学习的理论依据 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.2.2 体验式培训直接来源于体验体验式培训直接来源于体验 式学习理论式学习理论 理论 反思 应用 活动发表 大卫 库伯体验式学习模型 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.2.3 体验式培训的主要形式体验式培训的主要形式 l 户外拓展训练 l 行动学习（ Action Learning） l 沙盘模拟 l 教练 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.2 体验式学习理论在培训中的应用体验式学习理论在培训中的应用 l 体验式培训充分体现了建构主义教学思想 l 体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与 不足 l 体验式培训是学习管理知识和管理艺术的 有效途径 l 体验式培训有效地培养了积极的团队精神 l 与在线学习不同，体验式培训触及了人的 社会性和内心世界 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.3 培训中学习效果的提高与迁移培训中学习效果的提高与迁移 l3.3.1 克服 “学习高原 ”现象，提高学习效 果 在培训学习的初期 ,学员会因掌握并运用新 的知识与技能 ,表现出明显进步 ,但随之而来 的一段时间常常是学员表现停滞不前 ,学习 的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带 来一定的影响，这就是所谓 “学习高原 ”现象 学员个人将如何克服学习高原现象 l 学习的自我控制 l 关键性的学习能力 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 3.3.2 学习效果的迁移学习效果的迁移 l 迁移的含义 学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现 出来 l 学习立方体模型 A点和 F点是截然不同的两种学习方式 l 学习循环图 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 D C B EH A F 实践性 自主性 交往性 图图 3-4 学习立方体模型学习立方体模型 返回 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 图图 3-5 学习循环图学习循环图 接触期 行动期 反应期 交战期归纳期 返回 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 本章思考题本章思考题 l1.在本章的引导性案例中，从大通曼哈顿银 行的培训，你可以体会到现代培训中的哪些 学习原理？ l2.七 种学习理论的主要内容是什么？对于现 代培训与开发有哪些指导意义？ l3.什么是大卫 库伯的 体验式学习模型？ l4.什么叫学习效果的迁移原理？结合学习立 方体模型谈谈有没有对应的人才或专业方向 的立方体模型？ 第四章第四章 培训需求分析培训需求分析 本章要点 l培训需求分析系统的构成 l怎样进行培训需求分析 l如何通过培训分析确立培训目标和制定计 划 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 本章结构本章结构 引导性案例 l 4.1 培训需求分析系统 l 4.2 培训需求分析方法 l 4.3 培训需求分析的成果：培训计划 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 4.1 培训需求分析系统培训需求分析系统环境 经济 法律 组织分析 目标 资源 资源分配 工作分析 员工如何 才能有效 进行工作 人员分析 知识 技术 态度 是否 需要 培训 是否 需要 培训 替代方案 替代方案 期望绩效目前绩效 是否 需要 培训 替代方案 正式培训方案 是 是 否 否 是 否 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 4.1.1 组织层面的培训需求分析组织层面的培训需求分析 l 组织目标 l 组织资源 l 组织特征 l 组织所处的环境 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 4.1.2 工作层面的培训需求分析工作层面的培训需求分析 l 工作的复杂程度 工作对思维的要求 l 工作的饱和程度 工作量的大小和工作的难易程度，以及工作 所消耗的时间长短等 l 工作内容和形式的变化 从公司整体发展的角度分析部门工作内容和 形式的变化 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 4.1.3 人员层面的培训需求分析人员层面的培训需求分析 l 员工的知识 l 员工的专业（专长） l 员工年龄结构 l 员工个性 l 员工能力分析 对 一个 组织 而言，确立培 训 需求 应 取 组织 整体、工作 业务单 位及个人三 方的 共同需求区 域 ，并以此做为组织的培训目标 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 4.2 培训需求分析方法培训需求分析方法 l 分析培训需求包括 收集培训需求信息 整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标 l 培训需求信息源来自 人员 工作 组织 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 4.2.1 传统的培训需求分析方法传统的培训需求分析方法 l 访谈法 l 问卷调查法 l 观察法 l 关键事件法 l 绩效分析法 l 经验预计法 l 头脑风暴法 l 专项测评法 传统的 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 4.2.2 新兴的培训需求分析方法新兴的培训需求分析方法 l 基于胜任力的培训需求分析法 主要步骤 l 职位概描（ Position Profiling） l 个人概描（ Personal Profiling） 基于能力的培训需求分析有其独特的优点 l 培训需求分析更精确 l 有助于培训有效性的评估 l 可使拥有能力的人得到正式认可 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 4.2.2 新兴的培训需求分析方法新兴的培训需求分析方法 l 任务和技能分析 确 认 一 项职务 或工 艺 把职务（或工艺）分解成若干项主要任务 把每个任务分解成若干项子任务 确定所有的任 务 和子任 务 ，在工作表格上用正确的 术语 将它 们 列出来，每个任 务单 列一 项 ，并列出 子任 务 确定完成每 项 任 务 和子任 务 所需的技能。 确定对哪些任务和技能需要进行员工培训 主要步骤 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 4.2.2 新兴的培训需求分析方法新兴的培训需求分析方法 l 缺口分析 要抛弃那些培 训 解决不了的 问题 ，把注意 力放到那些可以通 过 培 训 解决的 问题 上， 同 时 抵制一次解决全部 问题 的 诱 惑 培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定 确定培训需求 希望填补现有的技能和希望达到的技能之间 的缺口 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 4.3 培训需求分析的成果：培训计划培训需求分析的成果：培训计划 l4.3.1培训目标和内容类别 提高员工在企业中的角色意识 获得知识，提高技能 态度动机的转变 l4.3.2 计划类别 长期培训计划 年度培训计划 课程计划 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 4.3.3 培训活动过程中的注意事项培训活动过程中的注意事项 l 注意投入与效益产出的分析 l 寻求获得高层管理层对培训的支持 l 直线管理层对培训计划制定的参与 l 建立培训部门在组织中的地位与信用度 ，对于培训活动被认同也具有一定的意 义 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 4.3.4 案例案例 l 一项有效的培训计划案例 芝加哥地区的木 材加工公司的培训计划 地区的公司共同参与计划的设计 当地公司同意在计划开始之前雇佣受训者 参与者经过严格仔细的审查和挑选 当地的公司提供机会去他们公司参观 由较为合适的 20家当地公司组成 “咨询议会 ” 安置了雇员之后跟踪雇主的情况； 以前的毕业生定期回培训班鼓励现在的受训者 成功要诀 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 本章思考题本章思考题 l 1.试结合本章案例（摩托罗拉公司、芝加哥木 材加工公司）对你的组织中一些部门基层员工 培训需求进行分析，你觉得可以向他们借鉴什 么？你有哪些创新或改进？ l 2.试在以上需求分析的基础上，制定一项培训 计划，包括培训目标、进度、评估等内容，如 果还有补充内容希望你也写出来，并说明你补 充的道理。 第五章第五章 新员工导向培训新员工导向培训 本章要点 l 新员工导向培训的概念、内容、方法、过 程与计划 l 员工导向培训与职业发展的关系及具体做 法 l 实习员工的导向培训 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 本章结构本章结构 引导性案例 l 5.1 新员工导向培训的概念与必要性 l 5.2 新员工导向培训的主要内容 l 5.3 新员工导向培训的过程与计划 l 5.4 新员工导向培训的新发展 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 5.1 新员工导向培训的概念与必要性新员工导向培训的概念与必要性 l 新员工导向培训（ Employee Orientation ） 指为新员工提供有关公司和工作的基本背景 情况的活动 l 新员工导向培训的必要性 组织社会化（ Organizational Socialization ） 是指使新员工转变为合格的组织成员的过 程 新员工导向培训则是员工实现组织社会化的 重要途径和方法 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 5.1 新员工导向培训的概念与必要性新员工导向培训的概念与必要性 l 新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题 有三个方面 进入群体的问题 现实与期望的矛盾 第一工作环境的问题 l 为了克服这些问题，新员工必须了解三个领域 的专门信息 首先是公司的要求、期望、规范、传统和政策 其次是工作交往和沟通方面的行为 再者是工作的技术或技能方面的要求 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 5.1 新员工导向培训的概念与必要性新员工导向培训的概念与必要性 l 新员工导向培训的作用 帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快 适应新的工作环境 塑造良好的公司形象 ， 为新员工灌输一个全 新的企业文化 加强员工对企业的认同感，提高员工的保留 率 为人员配置和职业发展提供信息反馈 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 5.2 新员工导向培训的主要内容新员工导向培训的主要内容 l 5.2.1 公司基本情况及相关制度和政策 公司的创业、成长、发展过程 公司的组织结构与部门职责 公司产品及市场 公司的经营理念、企业文化和价值观等等 工资构成与计算方法 奖金与津贴 绩效考核办法与系统 晋升制度 员工培训和职业发展的政策等等 基本情 况 相关制 度和政 策 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 5.2 新员工导向培训的主要内容新员工导向培训的主要内容 l5.2.2 基本礼仪与工作基础知识 问候与措词 着装与化妆 电话礼仪 指示、命令的接受方式 报告、联络与协商 与上司或同事的交往方式 个人与企业的关系 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 5.2 新员工导向培训的主要内容新员工导向培训的主要内容 l5.2.3 部门职能与岗位职责及知识技能 部门职能 l 部门目标及最新优先事项或项目 l 与其他职能部门的关系 l 部门结构及部门内各项工作之间的关系 岗位职责及知识技能 l 工作岗位的职责与权利 l 岗位基本工作的工作流程 l 岗位日常工作需要联络的部门 、途径、工具及形式 l 与岗位、工艺相关的指标及控制方法 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 5.3 新员工导向培训的过程与计划新员工导向培训的过程与计划 l 5.3.1 导向培训的一般过程 导向培训的计划阶段 导向培训的实施阶段 导向培训的评估阶段 导向培训过程通常与一般的员工培训过程相似 ， 但导向培训的每个阶段有其特定的内容 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 5.3.2 导向培训活动具体计划导向培训活动具体计划 l 美国丰田汽车制造公司员工导向计划 称为 “同化 ”计划，包括公司福利这一类传统的内容，但更 主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质 量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及 相互尊重意识 l 美国科宁公司导向培训计划 新员工最初工作的 60-90天的印象会保持下去 第一天最关键 新员工对组织整体有浓厚兴趣 让新员工对导向培训负主要责任 顶头上司对职前教育的最终成败负责 充分的导向培训是提高生产率的重要手段 成 功 经 验 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 5.4 新员工导向培训的新发展新员工导向培训的新发展 l 职业发展计划的制定 不仅要赢得新员工对企业目标和企业目标及 文化价值观的认同，还需将新员工在企业中 的职业发展计划与企业需求相一致，反过来 这又能加强新员工对企业经营目标及其文化 价值观的认同感 形式 l 5人以下 分别面谈交流 l 5人以上 工作室（ workshop） 的形式 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 5.4 新员工导向培训的新发展新员工导向培训的新发展 l 员工导向培训方式的多样化 较长时间的知识型合同工 l 注重职业发展计划的导向培训 l 新员工轮岗培训、导师制和教练制 等 短期用工的高等学校的实习生 l 导向培训具有短、平、快的特点 l 以上海波特曼酒店对实习生的导向培训为例 企业的历史和理念 观察员工在工作时的行为；运用 “五角星 ”模式来分析 降低浪费的方法 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 本章思考题本章思考题 l 1.吴林失望的遭遇说明：这个公司接纳新员工 没有使吴林感到融入组织的原因是什么？如何 改进？ l 2.试结合你的组织说明新员工导向培训的过程 、内容、所需要提供给新员工的资料、时间安 排、培训老师或老员工参加人员安排等培训计 划，并对照课程内容，说明你的创新与补充。 l 3.员工导向培训与职业生涯发展又怎样的关系 ？如何应用人员胜任力模型来设计员工导向培 训？ 第六章第六章 在职培训与脱产培训在职培训与脱产培训 本章要点 l 在职培训与脱产培训的概念与方法 l “行动学习 ”、 “初级董事会 ”在职培训新方 法 l 各种脱产培训的方法及效果 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 本章结构本章结构 引导性案例 l 6.1 常用的在职培训方法 l 6.2 常用的脱产培训方法 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 6.1 常用的在职培训方法常用的在职培训方法 l 在职培训（ On the Job Training， OJT） 指为了使员工具备有效完成工作任务所必需 的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的 情况下，对员工进行培训，也称为 “在岗培 训 ”、 “不脱产培训 ”等 通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或 主管人员学做工作，有这些有经验的员工或 主管人员来实施培训 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 6.1 常用的在职培训方法常用的在职培训方法 l 6.1.1师带徒（ apprenticeship） 是一种最为传统的在职培训方式 主要程序（如下图） 优势与不足 检验业绩 发现差距 口头传授 练习亲手示范 检查反馈 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 6.1.2 导师制导师制 l 导师制（ Mentoring） 是传统师带徒的现 代演绎版 l 导师 指 为 被指 导 者提供指 导 、 训练 、忠 告和友 谊 的个人 l 指导的内容不仅包括知识、技能的指导 ，也包括品行、态度等方面 l 导师制的优点 l 新员工导师制和骨干员工导师 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 6.1.3 工作轮换工作轮换 l 工作轮换（ Job Rotation） 指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段 时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验 l 工作轮换的作用 工作轮换能丰富培训对象的工作经历 工作轮换能识别培训对象的长处和短处 工作轮换能增进培训对象对各部门的了解，改进合作 l 工作轮换的不足之处 l 如何提高工作轮换的有效性 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 6.1.4 教练教练 （ Coaching） l 教练技术从体育领域应用到企业管理领域 l 教练方法，是一种由管理人员与专业顾问进行 的一对一的培训方式 l 更着重于 “激发人的潜能 ”， 注重一种态度训练 l 教练必须掌握的主要技能 聆听、发问、区分、回应 l 教练以人为本，着重于激发潜能，让对象发挥 积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷 地达到目标 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 6.1.5 行动学习（行动学习（ Action learning) l 团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在 职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案 并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计 划并进行培训这就是最实际的行动学习 l 在职培训仅仅停留在对培训内容的掌握阶段是 不足够的，只有让学员运用所学进行实践，付 诸于行动，培训的效果才能真正得到体现 l 以美敦力上海公司行动学习的培训实践为例 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 6.2 常用的脱产培训方法常用的脱产培训方法 l 脱产培训，指离开工作和工作现场，由 企业内外的专家和培训师对企业内各类 人员进行集中教育培训 l 根据培训时间长短来区分，脱产培训又 可以分为全脱产和半脱产两种 l 常用的脱产培训方法主要有演讲法、案 例研究法、情境模拟法和行为示范法等 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 6.2.1 演讲法演讲法 （ presentation methods） l 演讲法 指培训师用语言将他想要传授给培训对象的 内容表达出来的一种培训方式 典型形式是讲课（ lecture） 这种培训方式成本较低、有较强的针对性， 同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果 ，使培训对象能在较短的时间内接受大量的 有用信息 使用很广 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 6.2.2 案例研究法（案例研究法（ Case Study) l 案例研究法 指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手 问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解 决问题的建议和方案的一种培训方法 l 案例研究法通常以 小组讨论 方式进行 l 在案例分析的最后集中讨论中，培训师往往会 先指定某一个小组代表说明案例，分析问题并 提出该小组解决问题的手段 l 在整个案例分析和讨论过程中，培训师起着 催 化剂和教练 的作用，而不是课本原理的讲师或 说教者 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 6.2.3 情景模拟培训法情景模拟培训法 (simulation training) l 情景模拟培训法 指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让 他们依据模拟现实中的情境作出即时的反应，分析 实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进 入实际工作岗位打下基础的一种培训方法 l 常用的情景模拟培训方法 管理竞赛（ Management Games） 或游戏法 角色扮演法 （ role plays） 一揽子公文处理法 （ in-basket） 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 6.2.4 行为示范法行为示范法 l 行为示范 （ behavior modeling） 指通 过为 培 训对 象 观 摩行 为标 准 样 例或 录 像和幻灯等，并 进 行 实际 操 练 的一种培 训 方法 l 行为示范培训由四个流程组成：注意、 回应、机械重复与激励 l 行为示范培训的可改进之处 应增加多样化或可变性 合适使用正面例子和反面例子 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 本章思考题本章思考题 l 1.你公司的在职培训存在什么问题？如何改进 ？ l 2.试结合你公司下属的一个部门存在的实际问 题设计一个脱产培训的方案，并说明采用哪些 方法（管理竞赛、角色扮演、公文处理、行为 示范等等）比较有效 l 3.在职培训与脱产培训相比，各有哪些优点与 缺点？两者怎样结合才能使培训更有效？ 第七章第七章 应用新兴技术进行培训应用新兴技术进行培训 本章要点 l 应用新兴技术的培训方式 l 应用新兴技术的培训的理论基础 l 提高运用新兴技术培训的有效性 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 本章结构本章结构 引导性案例 l 7.1 应用新兴技术培训的概念、特点与 类型 l 7.2 应用新兴技术培训的理论基础 l 7.3 应用新兴技术的培训的有效性 l 7.4 应用新兴技术的培训的实施 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 7.1 应用新兴技术培训的概念应用新兴技术培训的概念 、特点与类型、特点与类型 l 7.1.1 应用新兴技术培训的基本概念和特点 将利用电信技术的培训定义为 “结合信息、计算机 和通信技术应用的学习 ” 将多媒体远程培训描述为 “采用多种媒体来组织、 交换信息和进行互动的学习过程 ” 应用新兴技术的培训的特点 l 以技术为支持基础 l 跨边界 l 学习更以学员为中心 e-Learning 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 7.1.2 应用新兴技术的培训类型应用新兴技术的培训类型 l 计算机辅助培训 l 电子化学习（ e-Learning） 其主要方式是在网上开设课程主页，将与课程有关 的内容放置到网上 灵 活选择学习进度 灵活选择学习时间和地点 灵活选择学习内容 e-Learning具有一些技术优势 大大提升组织整体培训效能 特点 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 7.1.2 应用新兴技术的培训类型应用新兴技术的培训类型 l 多媒体远程培训 是指结合采用了多种媒体手段，利用现代化 的技术将声音、图像传递到各个教学地点， 学员一般会在各地专门的教室中接受远在外 地的教师的培训 （有些已经可以多边互动） 跨地域性 沟通的多向性 及时同步性 便捷性 特点 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 传统培训 计算机辅助培 训 E-Learning 远程培训 跨地域性 无 无 应用地域 范围极广 可在几地 同时进行 信息流动 双向 通常为单向 通常为单向 多向 组织形式 正规 松散 松散 一定正规性 安全 有交通危险 无 无 无 培训内容 会滞后 及时 及时 及时 技术设备要求 低 中 高 极高 对讲师要求 中等 自适应学习 教师仅负责回 答和咨询 仅负责回答和 负责 高，同时面对 多个培训点， 不同培训对象 学员准备性 低 中等 高 高 学员主动性 一般 高 高 高 7.1.3 应用新兴技术的培训和传统培训的区别应用新兴技术的培训和传统培训的区别 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 7.2 应用新兴技术培训的理论基础应用新兴技术培训的理论基础 l7.2.1 应用新技术进行培训的建构主义理 论基础 建构主义认为， 知识不是通过教师传授得到 ，而是学习者在一定的情境即社会文化背景 下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的 帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义 的方式而获得 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 7.2.1 应用新技术进行培训的建应用新技术进行培训的建 构主义理论基础构主义理论基础 l 应用新技术 符合建构主义的学习特点 积极的学习 建构性的学习 累积性的学习 目标指引的学习 问题定向的学习 基于案例的学习 探究定向的学习 社会性学习 内在驱动的学习 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 7.2.2 应用新技术进行培训的建构主义学习应用新技术进行培训的建构主义学习 环境设计环境设计 l 为了支持学习者的主动探索和完成意义建构， 在学习过程中要为学习者提供各种信息资源， 包括各种类型的教学媒体和教学资料 l 计算机通信技术和建构主义理论的结合，使得 远程培训的设计方法有了不断的创新，将传统 的以讲师为中心改变为以学员为主体，着重于 情境、建构、合作与交流，着重于为学员提供 丰富的资源以使其形成自己的认识和理解 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 7.3 应用新兴技术的培训的有效性应用新兴技术的培训的有效性 l 7.3.1 对应用新兴技术的培训有效性研 究的回顾 早期的研究着重于将远程教育和传统的面对 面的教育方式进行比较，关注点是在远程教 育条件下，学员的学业成绩会有何不同。学 员的学业成绩往往被当做是教学有效性的一 个关键指标 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 7.3.2 应用新兴技术的培训有效性的评估应用新兴技术的培训有效性的评估 l 更宽泛的以技术为基础的远程学习的研究框 架 以技术为基础的远程学习的结果（有效性）可 以扩展为学员的投入和参与，认知投入，技术自 我效能感，对使用的技术的态度，技术的有用性 ，对以技术为媒介的远程学习的态度及远程学习 的优势和不足 康奈尔大学和上海交通大学联合进行的对多媒 体国际人力资源管理远程课程的研究 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 关于自我效能感的探讨关于自我效能感的探讨 l 自我效能感 反映个体对自己在某一水平完成某一任务能 力的判断，是 “一个人对其完成特定工作或 任务的一种信念 ” l 自我效能感的作用 人们的自我效能感影响其行为选择 人们对自我效能感的判断直接影响其努力程 度和坚持性 自我效能感影响人们的思维模式和情感反应 模式 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材培训与开发 7.4 应用新兴技术的培训的实施应用新兴技术的培训的实施 l 7.4.1 技术和设备要求 基本设施和设备要求 设备使用及要求 设备调试、维护和备用方