可视化职业生涯规划与管理(课件)

可视化职业生涯规划与管理可视化职业生涯规划与管理 培训讲师： * 课程用时： 8H 日 期： 2017年 4月 6日 绝密 机密 秘密 一般 第 2页 /共 154页 培训要求 课堂约定 手机 上课前将手机静音，不得接打电话，随意进出教 室，待课间休息时处理工作事宜。 吸烟 严格按照吸烟室规定执行，如被发现违规，责任 自行承担。 课堂纪律 服从讲师指令，认真听讲，积极询问及研讨，不 做与课堂培训无关的事情。 迟早、早退离 场 参训人员不得迟到、早退，过程中离场 。 第 3页 /共 154页 职业生涯 是一个人终生经历的一系列岗位的历程 。 员工职业 生涯规划 是指通过 对特定的 组织内部 的岗位及职业发展通道和路径进行设计，协调员工个人需要和企业组织需要，实现 个人和企业的共同成长和发展 。 1、组织管理问题 ： 通过 职业发展规划，传递公司发展的愿景和个人在此平台上发展的机会和空间，建立员 工对公司的信心，增加员工稳定性 ； 2、员工个人能力问题 ： 通过 可视化手段 ， 将组织能力需要转化为岗位能力，让员工看得见能力达成后可获得的 外在回报， 结合 公司规划的职业发展平台和机制，主动提升自我能力，进而提升组织能力 。 美 世人才调研报告显示职业发展不明及发展空间不足在管理层及专业技术类岗位人员 流失中占比 78%。我公司离职申请中因该因素离职的占比 24%， 2014年公司把员工职业发 展规划作为一个重要项目纳入人力资源管理工作， 构建 “ 可视化职业生涯 发展 体系 ” 以 增 强公司吸引和保留优秀人才的能力 ， 同时提升员工能力， 促进 解决以下两个问题 : 导入： 1、 “ 可视化职业生涯 ” 建立背景 第 4页 /共 154页 2、 “ 可视化职业生涯 ” 系统构建 围绕员工的职业发展，运用系统化的人力资源管理及可视化方法，让员工清晰 地 看到在 公司及岗位工作的 发展目标、所需的能力 以及 工作回报 ，形成一整套完整的职业发展系统。 通道及路径： 岗位体系、岗位说明书、岗位价值 内职业发展： 外职业发展： 职业发展通道、发展路径 能力发展、业绩提升 职务、薪酬、福利、人际关系 人 -岗匹配评估 职业发展平台（沟通渠道、内部信息发布、 职 业发展计划实施 等） 职业 发展机制（晋升、晋级、竞聘、调动、轮 岗机制、 项目锻炼、继任等） 提升什么能力指引（能力标准建设） 职业 发展通道（ 4个）、 职业发展路径 岗位任职要求 岗位职级 培养项目 福利水平 后续发展空间 有无空缺 可视化平台开发 基础 主体 第 5页 /共 154页 3、 “ 可视化职业生涯 ” 与人力资源管理体系 招聘 培养 选用 激励保留 可视化职业生涯发展 个人发展 组织发展 （个人价值实现） （组织能力提升） 完善的人才梯队组织能力、业绩要求组织价值链 1. 岗位 体系 2. 岗位定编 3. 岗位说明书 4. 岗位价值 5. 职业发展通道与 路径 1. 能力标准建设 2. 能力培养开发 3. 员工绩效管理 4. 人才评估 5. 培训资源建设 1. 职务任免 2. 轮岗 3. 竞聘选拔 4. 项目锻炼 1. 五险一金 2. 劳动 关系 3. 晋升 晋级 4. 薪酬福利 5. 工作环境 6. 人才库 1. 组织体系 2. 组织价值 1. 组织核心能力 2. 组织绩效管理 人力资源规划（数量、质量、成本） 进入 发展 发展 发展 输 入 促 进 人力资源 管理 退出人力资源战略规划与制度流程建设、人力资源管理信息化建设 1. 退休 2. 离职 3. 辞退 行业驱动、战略要求、发展阶段 人力资源 具体活动 1. 大学生校园 /普工招聘 2. 导师型专业人才招聘 3. 军训管理 4. 集中报到 5. 入职体检 1. 人才 培养 2. 核心人才管理 1. 任免管理 2. 轮岗管理 1. 薪 酬管理 2. 福利规范 1. 离职办理 2. 纠纷 处理 以 “ 可视化职业生涯规划与管理 ” 为工作项目主线 ，对 HR业务进行梳理和分类，通过对 HR各项具体业务的责权划分，保障人力资源职能落地。 第 6页 /共 154页 培训说明 培训作为职业发展管理项目的重要手段之一，旨在对职业发展管理进行系 统、完整地认知，各司其职，使可视化职业生涯发展体系顺利实施和运行： 培训计划： 1、管理者培训： 了解 公司在员工职业发展管理方面建立的平台和机制，岗位对个人能力的要 求、学会自我评估，寻求学习提升。 理解进行员工职业发展规划的意义；系统认知 员工职业发展管理体系、工具和 方法，明确作为管理者在员工职业发展管理中的角色、职责以及应该具备的辅 导评价能力 ， 培训后能够在单位内实施职业发展管理工作。 2、员工层普及培训： 培训开始 8 培训大纲 一、人才管理体系概述 二、职业生涯发展管理概述 三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型 四、职业生涯发展过程管理：基于能力的人才测评，了解人岗匹配状况 五、 职业生涯发展过程管理 ：通过绩效评估，了解员工目前绩效表现 六、差距明晰后，人才能力的快速培养与提升 七、沟通战略 -职业生涯管理系统的有效沟通 总结与回顾 9 一、人才管理体系概述 1、人才管理定义 2、美世人才管理模式框架 3、从业务战略到人才管理 10 讨论： 您所在组织目前在员工职业发展管理方面遇到哪些问题与挑战？ 第 11页 /共 154页 一、人才管理体系概述 1.1 人才管理定义 美世定义： 人才管理是一项系统的流程，包括人才识别、评估、发展和保留关键 人才、高潜人才等。 有才能的个人和团队是组织在实现战略目标过程中最重要的资源，为 了确保组织能够识别、发展和保留这些关键资产，必须要： 确认人才的定义， 描述需要什么类型的人才， 确认人才的具体内容 确认如何提高人才的敬业度和确保在组织需要的时候，他们能够有持续 的投入 11 第 12页 /共 154页 一、人才管理体系概述 1.2 美世人才管理框架 制定与组织战略发展一致的人力资源战略与机制 人才管理背景 人才发展战略 完善人力管理与发展 体系 商业计划和战 略要求 CEO的 变革日程 组织的 变革要求 定义人才 人才 评估 人才发展 人才 运用 领导力 核心能力 专业能力 业务影响评估个人、 团队、集体 职业生 涯发展 绩效 管理 能力 发展 继任计 划管理 激励 机制 人才 配置 第 13页 /共 154页 胜任力模型建立与运用成为识别人才、吸引和保留人才的关键 能力开发背景 人才储备评估 人才发展平台 影响力评 估 个人 团队 群体 战略需求 组织变革议 程 组织变革迫 切需求 人才需求 角色 知识 技能 行为 评估 个体 团队 群体 发现人才 缺口 风险 角色 知识 技能 行为 后备人才库 后备供给与需求 ，人才第二梯队 特殊群体 其他企业变革要素 个人发展 群体 发展 结构与流程 教练计划 指派职位 外部经验 网上学习 行动学习 高管 层指导 培训 继任计划 人才获得 人才规划盘点 绩效管理 职业 发展通道 第 14页 /共 154页 一、人才管理体系概述 1.3 从业务战略到人力资源战略 人力资源的所有举措应该以公司战略为出发点 业务战略 公司使命、愿景及核心价值 业务模式 （销售模式、运营 模式、资本模式） 价值定位 （如价格、品质、 服务水平） 增长途径 （如产品、客户、 地域） 战略目标 （短、中、长期） 核心竞争力 （短、中、长期） 支撑力 （短、中、长期） 组织架构调整 （短、中、长期） 关键岗位 /人才清单 （短、中、长期） 所 需人才数量和质量预测 （短、中、长期） 人力资源有关的举措 （如：培训、绩效、薪酬管理 体系） 其它关键举措 （如建立一套完整的 IT系统） 人力资源战略 总体方向 关键能力 组织架构 及人才规 划 战略举措 第 15页 /共 154页 示例：从业务战略到人力资源战略到培训战略 公司战略重点 /目标 人力资源战略重点 /目标 培训战略重点 /目标 销售额增加 27%， 其中新产品销售占 到总销售额的 20% 上半年完成 100位销售 代表的招聘工作 销售队伍员工流失率由 25%降到 15% 沟通宣传获胜的文化 为员工提供充分的培训 与发展机会 为销售主管安排目标选 才、保留关键人才和职 业发展培训课程 平均培训天数： 4天 新员工培训的重点内容 ：获胜的文化 第 16页 /共 154页 练习 ：从业务战略到人力资源战略到培训战略 公司战略重点 /目标 人力资源战略重点 /目标 培训战略重点 /目标 17 二 、职业生涯发展管理概述 2.1 美 世关于职业生涯发展管理的观点 职业 生涯发展管理的定义 职业生涯发展管理和接班人 建立员工职业发展路径 职业发展的四种具体模式 企业进行职业生涯发展管理的意义 2.2 职业发展共赢模式 2.3 职业发展中 HR与业务管理者的定位及能力要求 2.4 职业发展管理与其他人力资源系统的链接 第 18页 /共 154页 二、职业生涯发展管理概述 2.1 美世关于职业生涯发展管理的观点 人才战略 根据公司业务战略和竞争环境的变化，定义公司的 人才需求，进而全面考虑人才的 “ 选、用、育、留 ” 。 职业生涯管理 职业生涯管理师在公司确定人才战略之后建立的一 套工具和体系，通过它来影响员工，使得员工对自 身的职业发展决定与公司的人才管理意见相一致。 职业发展计划 每位员工个人基于公司职业生涯管理体系为自己制 定的持续的职业发展计划，该计划会考虑选择权 限、可选机会以及未来短期和长期的发展空间等因 素。 第 19页 /共 154页 职业生涯发展管理和接班人计划 l 职业生涯发展管理是 . 从员工需要驱动的 员工匹配他们的能力与职位 构建一个能使个人能力和目标 岗位要求差距最小化的发展计 划 获取领导对于持续支持员工发 展计划的承诺 l 接班人计划是 . 从雇主需要驱动的 领导者辨认对于关键岗位的要 求 匹配岗位需求以及员工能力， 并协助完成能够缩小这两者差 距的员工的职业发展计划 确保在有关键职位空缺的时候 有能胜任的接班人填补空缺 第 20页 /共 154页 建立员工职业生涯路径 领导层 通才 行业专家 专家 入门专员 有经验的专员 专家型专员 发展双职业通道 管理通道（通才） -该职业通道适合对督 导、管理、团队领导角色有偏好的员工， 他们有管理他人工作的职责 专业通道（专家） -该职业通道适合不希望 对他人工作负责，而宁愿通过不断提升自 己的技术或专业能力而被认可的员工 第 21页 /共 154页 职业发展路径图示例 第 22页 /共 154页 职业发展的四种具体模式 1、在同一个格子内发展 关注 点：地域的变化、工作丰富化与 专业更加精深 2、在专业通道 /管理通道内发展 关注 点：承担职责的差异，以及能力 要求的提高 3、专业通道与管理通道的互转 关注 点：承担职责的差异，工作方式 的转变，以及能力要求的不同 4、不同专业通道之间的转换 关注 点：岗位近似性的大小，合理控 制任职风险，识别能力要求的异同 第 23页 /共 154页 企业进行职业生涯发展管理的意义 为什么要积极地进行职业生涯管理？ 提升企业绩效 提高员工敬业度 将合适的人才安排在合适的位置上 专注优秀人才 优化公司职能 第 24页 /共 154页 企业进行职业生涯发展管理的意义 美世调研发现：员工选择雇主时优先考虑哪些因素？ 第 25页 /共 154页 企业进行职业生涯发展管理的意义 美世调研发现：职业生涯发展管理能够给业务带来的影响？ 第 26页 /共 154页 企业进行职业生涯发展管理的意义 美世调研发现：员工离职原因 高级管理层、 管理层、专业 岗位 的最主要 离职原因是 职 业发展空间不 足 ；辅助岗位 也把职业发展 空间不足列为 重要原因。 第 27页 /共 154页 第 28页 /共 154页 企业进行职业生涯发展管理的意义 美世调研发现：员工保留项目的有效性 在各种已经实施的员工挽留手段中，口碑最好的实践为职业发展类项目。 海外派 遣、轮岗 被多数雇主认为是最有效的员工保留项目。 第 29页 /共 154页 二、职业生涯发展管理概述 2.2 职业发展共赢模式 职业发展共赢模式是通过结合员工、管理者和组织三方面的共同发展目标，从而达 到激励和保留员工，提高员工的职业技能，持续提升组织的经营业绩的目的。 第 30页 /共 154页 职业发展管理的挑战 透明度 控制 速度 对机会的理解 职业发展方向 正确的速度 了解员工的能力 最优秀的人才 完整的人才梯队 第 31页 /共 154页 二、职业生涯发展管理概述 2.3 职业生涯发展管理中 HR与业务经理的角色定位及能力要求 人力资源部门： 根据企业发展需求设计岗位体系 设计职业发展通道 组织制定岗位能力标准 组织培训和宣讲，提供工具和方法，帮助全员 理解 职业发展的概念及意义 提供职业发展渠道：发布空缺岗位 建立相应的机制：如职务任免制度、轮岗制 度、接班人计划、级别评定制度等 具备的能力： 理解 企业发展战略及人才战略 岗位能力标准建设的工具方法指导 回答职业通道和职业路径不同阶段需求人才的 条件 辅导上岗人员对本岗位的认识和掌握能力 业务经理： 制定岗位专业能力标准，制定岗位发 展路径 提供实现目标所需要的支持和资源， 如培训、工作锻炼机会等 推荐人才、上报空缺岗位等 具备的能力： 识 人：根据岗位的能力标准对下属的 能力进行准确识别 用人：将下属放在适合的岗位上，设 置有挑战的业绩目标进行锻炼 育人：帮助下属的职业发展 -明确职业方向 -设定职业生涯发展目标 -采用辅导的方法帮助下属提升 第 32页 /共 154页 二、职业生涯发展管理概述 2.4 职业生涯发展管理与其他人力资源系统的链接 一个设计良好的职业生涯发展框 架可以作为一个锚定，在其他人 力资源项目和流程中发挥积极作 用。 职业生涯发展框架的 成功与否是 由其与其他人力资源流程的连接 程度 来决定的。同样，其他人力 资源流程的成功是由一个清晰的 职业框架的连接来增强的。 第 33页 /共 154页 与其他人力资源系统的链接 职业 发展与岗位价值评估 第 34页 /共 154页 与其他人力资源系统的链接 职业 发展 与 薪 酬职级 第 35页 /共 154页 与其他人力资源系统的链接 职业 发展 与培训、培养 第 36页 /共 154页 与其他人力资源系统的链接 链接继任者计划 第 37页 /共 154页 与其他人力资源系统的链接 链接人力资本分析 一个清晰的职业发展框架可以为人力资本分析提供基础框架 。 通过有效分析，优化改进职业 发展框架 一旦职业框架建立起来，它将 提供一个稳定的框架来帮助澄 清并进行分析。 可以轻松的检验人才流动情况 （晋升、离职、轮岗）及其速 度。通过分析来决定组织正确 的形状。 三 、职业生涯发展管理的重要基础设施：能力模型 3.1 能力和能力模型简介 3.2 构建专业能力模型 专业能力模型构建流程 专业能力模型构建步骤 3.3 构建领导力模型 领导 力模型的构建步骤 3.4 能力等级描述 3.5 能力模型开发的关键技能 第 39页 /共 154页 三、职业生涯发展管理的重要基础设施：能力模型 3.1 能力和能力模型简介 能力是有效的区分要素 能力的定义是： -能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开发的个体潜在的、较 为持久的行为特征。这些特征可以是： 认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。 -卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情 -能力模型反映了高绩效者的行为和模式 第 40页 /共 154页 美世关于人才能力的观点 能力冰山模型 第 41页 /共 154页 三种类型的能力 核心能力 每个人都要遵守的和企业 价值观相一致的 关键行为 领导能力 期望领导者具备的 关键行 为 专业能力 有效地完成某一类型工作 所需的 知识或技能 n 应用在 整个组织、每个人 n 反映企业文化和价值观 n 示例： 坦诚正直 追求卓越 国际视野 n 能区分 领导者 是否胜任的关 键能力 n 反映的是高绩效的领导在组 织的不同层面如何行事 n 示例： 领导变革 辅导他人 决策 组织协调 n 某一岗位或某一类岗位 n 反映在经验、知识和技能中 n 示例： 客户管理 产品研发 基础设施维护 第 42页 /共 154页 每个岗位的能力模型通常有三部分构成，不同角色 /职位的能力组合比例不同 第 43页 /共 154页 能力定义与能力行为指标描述 能力项 能力定义 行为指标描述 组织协调 在任务困难或复杂的 情形下，能够有效合 理的安排、争取和调 度各种资源，以确保 工作目标的实现 根据任务的重要程度、紧急程度，以及目标需要，设 定工作任务的优先级 分析为了完成工作任务所需的资源以及获取资源的渠 道，包括人力、物力、财力和人际关系资源 合理调动并配置相关资源，为客户提供服务 善于协调各方面的关系，通过有效的沟通和交流，赢 得他人的配合和协助，以确保工作的顺利推进 在工作开展中，当遇到障碍或突发事件时，能组织相 关人员，利用合理资源加以解决 冲突应变 在利益冲突时能冷静 应对，在维护公司利 益的前提下，达成双 方认可的公平的解决 方案 对各类突发的情况迅速作出反应 控制变化、提供适合的解决方案 协调相关人员，及时合理地调配资源解决问题 在利益冲突时，在保证公司利益的前提下，灵活运用 公司相应政策，变通处理。 第 44页 /共 154页 什么是能力模型 能力模型就是在某个岗位或组织中达到最佳绩效所需的各种能力的组合 第 45页 /共 154页 能力模型解决什么问题？ 人才管理现状 选 用 育 留 期望的改善方向 过分依赖于管理层的主观判断 制定明确的人才录用标准 能力考核方面主观因素较多 建立有效的能力考核机制 培训和发展缺乏针对性，效果难衡量 构建统一、有针对性的培训体系 员工发展受阻，造成人力资源流失 打通人才流动通道，保留优秀人才 通 过 能 力 模 型 的 构 建 第 46页 /共 154页 好的能力模型的特点 关注高绩效者和绩效平平者最关键的差异，而非工作或其本身的方方面面 - 结构简单，易于记忆 - 关注与组织导向和战略有直接关系的关键能力 - 使用通用的语言但要反应出组织独特的文化特点 - 包含具体的、可观察的行为指标，应该是可被测量的 - 得到组织内关键人员的确认和接受 - 对不同员工级别的行为、知识、技能和产出有明确的描述 第 47页 /共 154页 三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型 3.2 构建专业能力模型的流程 确定岗位划分 明确岗位知识、技能要求 专家研讨会 构建能力框架 识别能力 撰写行为指标 第 48页 /共 154页 专业能力模型构建步骤 n 第一步：确定岗位划分 岗位划分的原则 岗位职责有显著的不同，工作流程和产出有显著差异，对能力的要求方面 有明显不同。 l 在以下情况下划为一个岗位： - 工作内容不同但工作职责相同 - 所 需知识、技能相同或相似 l 岗位划分注意： - 如果划分的太大，将不利于实际应用 - 如果划分得太小，会导致重叠性很大，缺乏前瞻性 第 49页 /共 154页 专业能力模型构建步骤 n 第 二 步：通过专家研讨了解知识技能要求 步骤 具体做法 1、挑选参加人员 2、组织专家研讨 3、专业能力讨论 4、专业能力要求 匹配 每个岗位挑选 4-6位组织内部的专家 参与研讨的专家需要对该岗位有丰富的经验，对岗位要求的知识 和技能有深入和全面的了解 确定专家组研讨会议的时间和地点，获得各位专家的确认 组织专家会议，向各位专家介绍能力模型的概念及其运用，以及 本次专家研讨的主要目标和工作内容 组织各位专家对专业序列要求的能力进行讨论： “ 该岗位主要承担哪些职责，包括哪些具体工作任务和行为？ ” “ 针对每一项具体的工作行为，任职者需要具备哪些能力，该 能力具体包含哪些内容？ ” 在初步讨论确认出的能力要求中，根据重要性选择 8-10项。 第 50页 /共 154页 专业能力模型构建步骤 n 第 三 步： a）分析提炼，形成能力框架 第 51页 /共 154页 专业能力模型构建步骤 n 第 三 步： b）完善能力定义与行为指标 XX岗位能力要项定义及行为指标 能力要项 定义 行为指标 订单监控能力 对产品订单的计划、生产、 交付各环节进行落实跟踪， 督促解决过程中的进度异常 和突发问题，必要时对订单 整体进度进行调整 n 按照订单的时间要求，准确及时地开展 相应的工作 n 通过必要的管理手段，对订单执行进度 进行必要的调整 n 把握订单的执行情况，利用部门内的资 源，确保订单完成 成本控制 了解成本控制方法与时机， 并在产品制造中采取减少或 控制成本的措施 n 熟悉产品的成本构成 n 从生产制造的源头降低生产成本 n 能够从生产整个流程的角度出发，进行 生产成本控制 第 52页 /共 154页 三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型 3.3 构建领导力模型 构建领导力模型的整体思路 外部环境 远景、使命和战略 价值观文化 管理实践 领导能力 领导力模型 发展战略与领导 力关联分析 企业文化与领导 力关联分析 行为访谈与调研 美世观点和数据库：管理人员核心职责和能力 依据美世项目经验，整合获得的综合信息，调整对管理者的角色和能力要求。 第 53页 /共 154页 构建领导力模型 发展战略与领导力关联分析 第 54页 /共 154页 构建领导力模型 发展战略与领导力关联分析 第 55页 /共 154页 构建领导力模型 行为访谈与调研 第 56页 /共 154页 构建领导力模型 企业文化与领导力关联分析 第 57页 /共 154页 构建领导力模型 企业文化与领导力关联分析 第 58页 /共 154页 构建领导力模型 企业文化与领导力关联分析 第 59页 /共 154页 构建领导力模型 综合考虑了领导力调研分析提出领导力模型 第 60页 /共 154页 构建领导力模型 第 61页 /共 154页 三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型 3.4 开发能力量表 -能力等级描述 1、分组开发能力量表 - 高管 层负责开发核心能力 - 职能部门负责开发要求的能力 2、识别任何岗位的最高要求 - 识别要求卓越的岗位 - 确定展示卓越所需的行为 3、确定任何岗位的最低要求 - 应该是所有员工必须具备的能力 4、制定针对成熟和精通的步骤 5、有效性测试 6、沟通初始量表以获得反馈 第 62页 /共 154页 能力等级描述 -五级量表 1 2 3 4 5 入门 开始 成熟 精通 卓越 从： 小 到 大 从： 简单 到 复杂 从： 本地 到 全球 从： 个人 到 企业 X 晋升 读书 理解书 应用书 写书 例： 游泳技能 第 63页 /共 154页 开发能力量表 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 1 2 3 4 5 了解 /基本程度 熟悉 /一般程度 掌握 /有效级程度 指导 /良好程度 精通 /优异程度 n 刚开始学习、掌握 了一些基本的知识 或经验； n 能够在一些行为上 体现出对此能力的 掌握； n 能够在日常工作、 处理问题上偶尔使 用此能力； n 日常工作中，多数 情况下还需要资深 人员或主管的指导 ，才能运用此能力 解决问题； n 在能力的掌握程度 上，还需要继续接 受培训，还存在很 大的提升空间。 n 已经积累了较多的运 用此能力解决问题的 经验； n 能运用此能力解决日 常工作中的一般性问 题； n 能够从其日常工作中 的行为上明显的观察 出此能力； n 在多数情况下，可以 独立思考、运用此能 力解决问题； n 日常工作中，偶尔还 需要资深人员或主管 在其能力的运用上给 予指导； n 在此能力的掌握及运 用上还存在继续发 展、提升的需要。 n 已经积累了运用此能 力解决问题的丰富的 经验； n 在日常工作中，能够 独立运用此能力解决 问题； n 在日常工作中，能够 运用此能力解决多数 问题及较复杂的问题 ； n 能够从其日常工作中 的行为上非常清晰的 观察出此能力； n 在日常工作中，在此 能力的运用上可以给 予他人一定的指导。 n 具有此领域的专业能 力，是他人咨询的对 象； n 能够完全胜任指导他 人运用此能力解决相 关问题； n 在日常工作中，能够 正确、有效地运用此 能力解决问题； n 在日常工作中，除了 可以明细地观察到运 用能力的行为，可以 被当做行为规范； n 能够应用此能力解决 此业务线内的复杂问 题。 n 作为此技术能力的最 佳掌握者，是此能力 运用领域内的专家； n 其展现此能力的行为 是行为典范； n 能够运用此能力解决 公司相关业务领域内 最复杂的问题； n 能够在此能力上给予 公司内相关领域的各 级人员以指导。 注：我公司能力量表共 5个级别，但级别定义与美世稍有差异，详见能力标准模板。 第 64页 /共 154页 开发能力量表 第 65页 /共 154页 开发能力量表 第 66页 /共 154页 开发能力量表 第 67页 /共 154页 能力示例 注：能力要素是帮助思考该能力重要的评定要素，行为描述围绕这些要素来撰写。 第 68页 /共 154页 行为指标描述模板示例 第 69页 /共 154页 总结：某能力的行为指标考虑的因素 通过以上 4个因素的变化程度，展现能力的高低。 第 70页 /共 154页 总结：验证模型相关性和可应用性的问题 新创建的技术能力模型是否包含： - 某组织中所有职位描述 /技术需求？某组织中是否要交叉角色？ - 主要的包括核心工作活动的工作流程？ 每一 阶段的技能 /知识应该如何定义？晋升到该组织中更复杂和专业的水平需 要哪些主要的学习步骤？ 被引入到你工作中的技术、工具、方法或要求是什么？ 有没有要素重复出现？或者我们能否重新组合一些要素，以使其更自然组合 ？ 这些要素与解决某组织中员工面临的挑战是否相关？ 我们能否在模型的每一阶段都设定一个特定的位置为基础？ 第 71页 /共 154页 鉴别能力的建议 注意 ： 试图包括太多内容 5到 7项 能力足够了 倾向 于概括性思考，而不是 具体的行为 追求完美的第一稿 目标： 找出那些区分最能影响成败的能力 将能力与角色的关键职责联系起来 内容确定后再定夺语言 第 72页 /共 154页 确定要素的建议 确定要素的指导性原则是 “ 为使用而设计 ” ，也即，要素应该可以支持能力 应用于系统中所有人力资源活动。这可以让要素成为建立一个完整的综合系 统的组成部分。 创建要素要运用以下标准： - 特定的技能 /知识可以通过员工表现出的技能水平来观察，因而，该技能 /知识可以进行自我评估并作为员工能力的反馈； - 特定的技能 /知识通常是作为一个整体被教与学的，而不是作为一项技能 /知识的子部分，而且：某一特定的技能 /知识特别重要，足以从整体知 识框架中单独出来做评估，作为重点学习，选择标准等。 第 73页 /共 154页 创建指标的建议 注意 ： 试图包含太多内容 把模型内容作为一般领域或 学科 追求完美的第一稿 过度重视表格和语言的美观 目标： 抓住知识 /技能的主要部分 区别对待部门需求 创建粗略原型，然后修改 力求为发展规划创建明确、具体的 参考工具 第 74页 /共 154页 技术能力指标的内容准则 1. 描述每项指标，强调活动执行中所需的能力和（或）知识，而不是作为一个 任务或活动声明 直接从为某能力定义的元素中设立 直接使用动词，或者如 “ 知道 ” /“ 表明 ” /“ 理解 ” 作为指标的开头 有时，一个活动陈述可能是最简单的定义某项技能或知识的方法，但是 尽量少使用这种方法 2. 通过以下方法识别知识或技能指标的特殊方面： 在指标使用处增加特殊情况，任务或问题作为简介 描述案例中涉及的装备、工具等 使用连接词，如： “ 适用于 ”“ 需要 ”“ 例如 ”“ 足以 ”“ 为了 ” 3. 每一个能力指标至少有两个阶段（阶段 1和 2，阶段 2和 3），除非确实只需要 一个阶段 第 75页 /共 154页 三、职业生涯发展管理的基础设施：能力模型 3.5 能力模型开发的关键技能 对行业了解 分析问题和解决问题能力 编制访谈提纲能力和访谈能力 焦点小组访谈提纲和引导能力 沟通能力 问卷设计能力 问卷整理能力 归纳整理能力 行为学和心理学知识 第 76页 /共 154页 构建能力模型的技能发展 工作方式与信息来源 第 77页 /共 154页 构建能力模型的技能发展 行为事件访谈是一种访谈方式，让被访谈者回忆过去工作中 3-5件成功或失败 的行为事件。 是个体对过去对其非常重要事件的详细描述，这些描述能够反映出此人在工作 中取得成功所需的技能、行为或特质。 1、过去的行为能很好地预测未来的行为 2、绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为 3、如果某人具备某项能力，她 /他可以很容易地回忆起许多不同的例子 行为事件访谈 第 78页 /共 154页 构建能力模型的技能发展 行为事件访谈的优点 p 能够清晰识别出高绩效者的行为 p 基于特定的背景，而非泛泛的 p 没有预先假定关键能力项目而是保持一种开放的态度 p 具体的、详细的事例 p 更 具洞悉力的评价工具 p 为个人发展指导和辅导环节都能提供有价值的信息 第 79页 /共 154页 构建能力模型的技能发展 行为事件访谈 的步骤 1、陈述访谈目的 2、说明将要收集的信息 3、引导被访谈者分享行为事例 4、获得事例的概述 5、挖掘整个事件经过，一次关注一个事件 第 80页 /共 154页 构建能力模型的技能发展 行为事件访谈 的典型流程 第 81页 /共 154页 总结：实际工作中能力模型开发一般有 5种常用的方法 问卷调查法 是指根据既定的胜任素质辞典，对员工进行问卷调查，选取其中最重要的胜 任素质。 标杆对比法 是收集同行业的处于相同发展阶段的企业的胜任能力模型，选取同行业最佳 实践，将同行业常用的胜任素质根据本企业的现状进行调整，从中挑选适合 本企业的胜任素质。 战略推导法 是 指根据企业的战略要求，分析企业需要的核心竞争力，进而推导某一类员 工需具备的胜任素质。 专家 组讨论法 是 指组织一个由相关专家参加的小组，对员工所需要的胜任素质进行讨论， 找到员工所需要的胜任素质。 行为事件访谈法 是 指选取优秀的员工，对其最成功和最失败的几个事件进行访谈，将访谈信 息进行编码分析，最终确认员工需要的胜任素质。 第 82页 /共 154页 这 5种方法各有优劣势 问卷调查法 - 优点：可以广泛听取不同的观点；缺点：获取的信息需要进行大量的筛选。 标杆对比法 - 优点：可以借鉴其他企业的成熟做法；缺点：较难体现本企业的特点。 战略推导法 - 优点 ：分析得出的胜任力模型体现了企业战略的导向； 缺点 ：具有一定的主 观性。 专家组讨论法 - 优点： 可以充分融入对企业或某类岗位有精深了解的专家的意见，可信度较 高； 缺点 ：容易受到专家个人特定意见的影响。适用范围非常广泛。 行为事件访谈法 - 优点： 可以为胜任能力模型的建立获取大量的基础信息； 缺点 ：获取的信息 主要局限于企业过去的状态，欠缺对未来状态的考虑，而且行为事件访谈法 的成本相对高昂。 四、职业生涯发展过程管理：基于能力的人才测评，了解人 岗匹配状况 4.1 能力评价简介 4.2 评价工具介绍 4.3 评价技能发展 第 84页 /共 154页 四 、职业生涯发展的过程管理：基于能力的人才测评 4.1 能力评价简介 能力评价的特征 1、评估应当是校标取样（即特定情境中的工作行为取样） 2、评估内容应当与工作结果（即工作绩效）相联系 3、评估内容应当是明确的、可公开的和易于理解的（强调 一种导向作用） 第 85页 /共 154页 如何选择平价工具 有效性 第 86页 /共 154页 如何选择评价工具 -能力与评价工具对应表 第 87页 /共 154页 能力评价发展趋势 n 建立能力评价中心和发展中心 第 88页 /共 154页 能力评价发展趋势 n 评价工具多样化 第 89页 /共 154页 四 、职业生涯发展的过程管理：基于能力的人才测评 4.2 评价工具介绍 1、结构化行为事件面试 是指由经过训练的面试者进行的具有针对性的面试，使用基于行为的问题 发文，以便更好地理解候选人是否表现出符合工作要求的行为。 第 90页 /共 154页 评价工具介绍 2、工作成就记录 是让候选人提供关于他们工作经历、教育背景、以及相关专业经验的信 息。它由两部分构成： 第 一部分让候选人提供关于他们先前工作经历和教育背景的信息。 第二部分要求候选人描述具体的工作成就事件。 主要特点： - 候选人将提供关于核心胜任力的具体信息； - 所描述的行为事件将为访谈提供相关信息； - 基于事实的、全面的信息将为胜任力评估提供信息。 第 91页 /共 154页 工作成就记录 第 92页 /共 154页 评价工具介绍 3、角色扮演 它一般作为评价中心的一个组成部分。一般是给定一组信息和指导，一对一 进行。通常，有一系列与具体职位或个人相关的情节。同时，呈现一些事件 或任务。在几分钟的准备之后，候选人应当扮演一个特定角色来解决情节中 提出的冲突和问题。 在角色扮演过程中，候选人将在一些角色扮演者的 “ 合作 ” 之下完成任务。 评估人一般在给定情境中，寻找候选人在某个水平上表现出的所需的胜任 力。一般来说被评估人关注的素质包括： - 管理和发展他人 - 建立团队 - 分析思维和问题解决技能 - 沟通和团队合作技巧 - 关注业务经营结果和客户需求 - 承受压力 - 积极主动等方面的能力 第 93页 /共 154页 评价工具介绍 4、多角度反馈 从个人的上级、同事、以及下级收集对其行为、绩效、组织和岗位知识、以及 / 或人格特质反馈的调整 给被测者提供从其上级、同事、下属成员、合作者和客户等获得反馈（绩效、能力等 ）的机会 通常包括个人的自我评价 问题关注可观察的行为 /表现出来的能力 生成并提供个人反馈报告，指出每个能力的评价结果 被测者通常被要求准备基于这些结果的发展计划（通常和他们的经理一起完成），并 有可能得到个人发展计划和指导 n 由谁来反馈？ 90至 180至 360 90-主管 /在职人员 360内部 -主管 /在职人员 /同事 /下属 180-主管 /在职人员 /同事 全方位 360-主管 /在职人员 /同事 /下属 /客户 第 94页 /共 154页 4、多角度反馈 第 95页 /共 154页 5、职业兴趣与价值观评价 在人才测评过程中，除了对人的能力进行评价之外，建议同步对人的性格、价值 观、兴趣等进行测试，并作为决策的参考因素，以更加全面的评价一个人。 工具 主要测量内容 说明 15FQ+ 16个人格因素上的表现 描述人的 16种基本人格，以及团队角色、领导风格、下属风格、影响风格、职业类型等信息 MBTI 属于 16种人格类型中的哪一种 工作风格、工作偏好、交流风格，解决问题的办法等衍生信息 DISC 人格测评（ 4维度） 用于测查、评估行为方式、人际关系、团队合作、领导风格等 OPQ（职业性 格问卷） 在工作中的个性表现 描述其在工作中三个关键方面的偏好方式：与人相处、 处理任务和情感控制；及其在工作中一些关键能力上的 表现 职业锚 问卷 职业价值观 个人偏好的职业类型定位（ 8种类型） 霍兰德 职业兴趣 从兴趣的角度出发来探索职业指导的问题，提出来职业兴趣的人格观。 第 96页 /共 154页 15因素（ 15FQ）人格问卷加强版 15因素人格问卷加强版（ 15FQ+）最初发表于 2000年，它采用人们已经熟知的理论框架， 提供了对人格的全面深入的评估。它测量的仍是卡特尔 50年前揭示的 16种人格因素，但已经 根据系统的现代研究进行全面升级改进，使之更适用于工商业界和管理领域，具有更高的信 度和效度。 15FQ+还报告了 “ 大五 ” 人格因素以及多项管理应用领域的附加信息，比如领导 风格、从属风格、影响风格、团队角色和职业类型等。 15FQ+在中国已得到广泛研究，可以 作为人员选拔和发展中的一个重要工具和环节，提供对人格特质的深度评估。 主要特点： - 全面深入的人格评估 - 可在 30分钟内完成在线作答 - 自动生成全面的反馈报告 - 监控应答风格，以检验是否有伪装倾向 - 系列中国常模和国际常模 - 提供中、英文版 常模与报告： 可提供从基本剖析图报告到包含诸如领导力、团队角色和职业主题等职业测量 信息的扩展反馈报告等多种类型的报告。具有一系列由中国大学生、管理人员和其他职业群 体组成的不同的常模组，用来生产报告。 第 97页 /共 154页 职业锚简介 职业价值观 来源 职业锚理论的设计初衷是想设计一套可以表现出个体稳定的职业生涯规划和定位的测试。它 产生于美国麻省理工大学斯隆学院教授埃德加 H施恩教授领导的专门研究小组，是由对该学 院毕业生的职业生涯研究演绎成的。 定义 所谓职业锚，是指当一个人面临职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中至关重要 的东西或价值观。 它的特点是 ：（ 1）通过个人的职业经验逐步稳定、内化下来；（ 2）当个人面临多种职业选 择时，职业锚是其最不能放弃的自我职业意向。 简单地说，职业锚是个人经过搜索所确定的长期职业定位。职业锚可以指导、约束或稳定个 人的职业生涯。 八 大职业锚类型 ： - 专业技术型 - 创业创新型 - 管理能力型 - 服务人群型 - 独立自主型 - 挑战超越型 - 稳定保障型 - 生活型 第 98页 /共 154页 四 、职业生涯发展的过程管理：基于能力的人才测评 4.3 评价技能发展 1、结构化行为面试的关键步骤 界定关键 能力 关注正确 的问题 设计访谈 指导 进行访谈 评价候选 人并做出 决策 第 99页 /共 154页 结构化行为面试技能 商业敏锐性 通晓影响业务的政策、实践、趋势和信息；了解竞争对手；知晓战略和策略在市场上如何起 作用。 请描述上个月你做的一件更新对产业发展趋势和新产品了解的事情。你如何使用这些信息 ？ 请告诉我未来的发展趋势、产品或竞争者行动是如何影响你过去的工作的？你是如何了解 到以上信息的？ 你过去是如何发现获取商业信息的主要来源的？请举几个例子说明你是如何应用这些信息 以及你学习到什么？ 请告诉我你理解竞争对手的一个有效的方法。你是如何学习到这个方法的？你如何运用获 得的知识？ 关注正确的问题 具体能力的问题 第 100页 /共 154页 结构化行为面试技能 访谈中寻求什么样的信息？ 第 101页 /共 154页 结构化行为面试技能 使用 STAR询问法 第 102页 /共 154页 结构化行为面试技能 有用的追踪询问 你是怎样做的？ 我们指的是哪些人？ 是什么使得你做 ？ 有多少其他的人参与？ 经过了哪些步骤？ 是什么使你认为这是一个好的结果？ 你可以给我再举一个例子吗？ 第 103页 /共 154页 人岗匹配情况 五、职业生涯发展过程管理：通过绩效评估，了解员工目前 绩效表现 5.1 绩效评估的流程和工具 5.2 绩效评估的常见问题和误区 5.3 根据绩效结果，设定个人发展计划 第 105页 /共 154页 五、职业生涯发展的过程管理：绩效评估 5.1 绩效评估的流程和工具 考核与评估时绩效管理体系中最为敏感的一部分，在操作过程中， “ 事前明确 规则、充分沟通、公正公平 ” 是实施成功的关键；与此同时，考核者必须意识 到并非 “ 为考核而考核 ” ，而是 “ 为了创造更公平、更有激励性的工作环境 ” 考核评估 技术操作 软性沟通 规则明晰 分数明确 横向公平 拉开差距 有效激励 奖惩分明 认清现状 着眼未来 第 106页 /共 154页 SOLID绩效评估面谈准备 经理的准备 员工的准备 了解之前设定的工作目标 检查每项目标的完成情况 从员工的同事、下属、客户、供 应商处搜集关于该员工工作表现 的情况 给员工工作成果和表现打分 对高分和低分的方面要搜集详实 的资料 为下一阶段的工作设定目标 提前通知员工做好面谈准备 了解之前设定的工作目标 检查每项目标的完成情况 给自己的工作成果和表现打分 哪些方面表现好？为什么？ 哪些方面需要改进？改进行动计 划是什么？ 为下一阶段的工作设定目标 需要的支持和资源是什么？ 第 107页 /共 154页 SOLID业绩评估面谈的五个要点 第 108页 /共 154页 准备绩效评估面谈的步骤 准备 1、面谈日期的确定 选定一个令双方均感满意的面谈时间和地点。 事先通知与会员工，给予时间准备。 2、面谈内容的约定 确定面谈的性质。 向每人发一份自我绩效评估的表格 就面谈中讨论的核心内容达成一致（自我评估、评 估结果讨论，长处和待改进的总结，发展计划） 3、面谈 过程 的约定 确定面谈会中每项议程的顺序和时间 建立沟通过程的基本准则，确保倾听和反馈 4、面谈时保持中立 在面谈中尽可能保持中立，营造畅所欲言的环境 避免以专家或权威的姿态出现在面谈会上 面谈 会应安排在有限的工作时段内，不占用午餐时 间 第 109页 /共 154页 绩效评估面谈的步骤 面谈实施 1、建立谈话平台 欢迎员工，创造轻松舒适的面谈氛围 回顾事先商议好的议程，以便双方迅速进入状态 2、让员工先说 让员工自己先评估自己的表现 切忌代替和操纵员工们的想法和谈话 在倾听员工的感受和观点时，不发表即时的评述意见。 3、反馈和告知 让员工自己知道你的看法，比较双方的想法是否一致 强调员工表现突出的地方