人力资源管理8

人力资源管理 教师：康善招 物业管理实务 人力资源管理，是指运用科学方法，对企 业的人力进行合理的培训、组织和调配， 使人力、物力经常保持最佳比例，同时对 人的思想、心理和行为进行恰当的引导、 控制和协调，充分发挥人的主观能动性， 使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实 现组织目标。 第一节 员工的招聘与解聘 一、招聘计划的制订（ -AA） 物业管理企业的招聘应根据企业发展战略 、管辖项目类型、物业面积的大小、业主 构成情况、收入与消费倾向、消费特点等 制订招聘计划。其内容包括： (1)计划招聘人员总数和人员结构，包括 专业结构、学历结构等； (2)各类人员的招聘条件； (3)招聘信息发布的时间、方式与范围； (4)招聘的渠道； (5)招聘方法。 二、招聘的组织实施（ AA-） (一 )公布招聘信息 (二 )设计应聘申请表 (三 )对应聘者进行初审 1审阅和筛选简历的方法 2筛选申请表的方法 (四 )确定选拔方法（ -A） 物业管理企业要根据应聘岗位的特征、参 加招聘人员的能力与素质及应聘者的数量 和层次确定选拔方法，常用的选拔方法有 ： 1面试 2心理测验 3知识测验 4劳动技能测验 (五 )人员的录用 三、员工的解聘（ BAA） 员工的解聘即物业管理企业与员工解除劳 动合同。员工的解聘包括员工辞职、辞退 和资遣三种情况。 (一 )员工辞职 辞职是指员工要求离开现任职位，与企业解除劳 动合同，退出企业工作的人事调整活动。辞职的 管理应注意： (1)员工不符合辞职条件的，人事管理部门不 能同意其辞职。如劳动合同尚未到期，与企业订 有特殊工作协议等情况。 (2)员工辞职时，人事管理部门和有关用人单 位应督促其办好有关工作移交及个人财物清理。 (3)物业管理企业在员工人职时即应明确告知 ，员工辞职应当提前 30日以书面形式通知企业。 (二 )员工的辞退 员工的辞退就是终止劳动合同。辞退员工必须慎 重考虑，恰当处理。一般而言，对无重大过失者 ，不要使用辞退的手段。但若出现下列情况，应 对当事人予以辞退： (1)在试用期间被证明不符合录用条件的； (2)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度 的； (3)严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造 成重大损害的； (4)被依法追究刑事责任的。 (三 )员工的资遣 资遣是企业因故提出与员工终止劳动合同 的一项人事调整活动。资遣不是因 为员工的过失原因造成的，而是企业根据 自己经营的需要，主动与员工解除劳动 契约。 1资遣程序与审核权限 资遣程序是企业人事调整中自上而下的过 程。人事部门接到资遣通知后，确定资遣 人员，并呈报有关部门主管核实。资遣审 核权限与其他人事调整工作相类似。 2资遣费的发放 资遣费是给资遣人员的经济补偿。资遣费 的发放标准应根据各地劳动行政部门的规 定及企业的实际情况发放。 总的原则是：资遣人员服务年限长、贡献 大、地位高，资遣费的发放标准就高。 第二节人员的培训及管理 一、培训体系的建立（ -A-） (一 )培训体系的选择 物业管理企业培训体系包括一级培训体系 和二级培训体系。 1一级培训体系 企业培训由公司统一领导、计划和组织实 施。只在公司一级设立专职培训机构，项 目机构不设置培训机构。 一级培训体系有利于充分利用企业的培训 资源，有利于统一公司的培训标准和培训 要求，有利于降低培训成本，但其针对性 相对较差。 2二级培训体系 项目机构也可设置相应机构并配备相应人 员，在公司统一规划、领导下，按照分类 管理、分级实施的原则运作。 二级培训体系有利于加强培训的针对性、 适应性、及时性，加强项目机构培训的责 任感，但不利于培训标准和要求的统一。 (二 )培训体系的选择 如果项目机构的数量较多且分布较散，所 管物业类型结构复杂，员工整体素质较高 ，培训资源比较充裕，宜建立二级培训体 系。如果企业员工集中，且培训资源较紧 缺，则宜建立一级培训体系。 二、培训的分类及内容 (BA-) (一 )入职培训 人职培训一般包括职前培训和试用培训两个环节 。职前培训是指在新员工上岗前，为其提供基本 的知识培训。培训的目的是使新员工了解公司的 基本情况，熟悉公司的各项规章制度，掌握基本 的服务知识。试用培训是对新员工在试用期内， 在岗位进行的基本操作技能的培训，以使新员工 了解和掌握所在岗位工作的具体要求。 职前培训的内容包括公司发展史、公司概况及规 章制度、公司组织架构、公司企业文化、职业礼 节礼貌、物业管理基础知识、安全常识等。试用 培训的内容为岗位工作职责及工作要求。 (二 )操作层员工的知识和能力培训 针对不同岗位操作层员工的培训内容是不 同的。 1保安员的培训 2保洁员的培训 3维修员的培训 4绿化员的培训 5设备管理员 (1)知识培训 (2)能力培训 (三 )管理层员工的知识和能力培训 1中高级管理人员的岗位培训 (1)知识培训 (2)能力培训 2项目管理负责人的知识和能力培 训（ -A） (1)知识培训 (2)能力培训 3一般管理层员工的知识和能力培训 (1)知识培训 (2)能力培训 (四 )专题培训 专题培训是为达到某一专门目的或解决某 一专门问题而对员工进行的培训。 1更新观念的培训 2专项管理培训 3专项技术培训 (五 )晋升培训 晋升培训是为了使晋升者具备晋升职位所 需要知识和能力而开展的针对性培训。 (六 )外派培训 外派培训是提高物业管理企业员工素质的 一个重要途径。物业管理企业的外训包括 ： “ 企业性外训 ” ，即企业工作发展需要 所需的外派培训； “ 岗位性外训 ” ，即员 工工作岗位性质所需的外派培训； “ 个人 性外训 ” ，即员工个人发展需要所需的外 派培训； “ 奖励性外训 ” ，即企业为奖励 员工而外派其参加的培训。 三、年度培训计划 (CAA) 年度培训计划主要是根据企业经营战略和 经营目标、企业人力资源规划、员工绩效 考核结果以及本企业实际情况来制。 年度培训计划的主要内容包括：培训目标 、对象、类型、课程、师资、内容、场地 、时间、实践操作和培训经费等。 四、培训的组织与实施（ AA-） (一 )培训员工的管理 一要严格管理，严格要求，强化奖惩； 二要采取灵活多样的培训和考试方式； 三要为被培训的员工创造良好的学习环境； 四要采取各种措施，培养员工主动参与培训的 意识，调动员工参加培训的积极性，提高培训 效果。 (二 )培训师资的管理 要通过多种途径建立一支合格的培训师资 队伍，针对物业管理运作出现的新情况、 新问题不断开发培训课程，研究新的教学 形式和教学方法。在培训实施过程中要严 格要求、精心准备，充分运用现代化教学 手段和方式组织教学培训，切实提高培训 效果。 (三 )培训方法的运用 1课堂教学法 2现场教学法 3师徒式培训法 (四 )培训效果的评估 第三节 员工薪酬管理（ -A-） 一、员工薪酬管理的主要内容（ B- ） 员工薪酬管理，是企业管理者对员工薪酬 的支付标准、发放水平、要素结构进行确 定、分配和调整的过程，即是对基本工资 、绩效工资、激励性报酬和福利等薪资加 以确定和调整的过程。 (一 )确定薪酬管理目标 薪酬管理目标必须与企业经营目标相一致，因为 薪酬管理是企业管理的一个 有机组成部分。 企业薪酬管理的目标主要有三个： (1)吸引高素质人才，稳定现有员工队伍； (2)使员工安心本职工作，并保持较高的工作 业绩和工作动力； (3)努力实现组织目标和员工个人发展目标的 协调。 (二 )选择薪酬政策 所谓薪酬政策，就是企业管理者对企业薪 酬管理的目标、任务、途径和手段 进行选择和组合，是企业在员工薪酬上所 采取的方式策略。企业的薪酬政策要受 到多种宏观因素和微观因素的影响和制约 。 (三 )制订薪酬计划 (四 )调整薪酬结构 (五 )实施和修正薪酬体系 二、薪酬体系的设计（ C-） (一 )薪酬体系设计的基本步骤（ -A ）第一步，职位分析。企业人力资源部门和各业务主管部门要结合企业的经营目标 ，在业务分析和人员分析的基础上，明确各职务和岗位的关系，编写职位说 明书，确定各岗位薪酬基础。 第二步，职位评价。职位评价有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重 要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准， 使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。 第三步，薪酬调查。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。 薪酬调查的对象，宜选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重 点考虑员工的流失去向和招聘来源，解决薪酬的对外竞争力问题。 第四步，薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据基础上，根据本企业状况选用不 同的薪酬水平。 第五步，薪酬结构设计。一般需要综合考虑三因素：一是其职位等级；二是个人 的技能和资历；三是个人绩效。 第六步，薪酬体系的实施和修正。薪酬体系确立后，企业应当在做好充分解释说 明的基础上，严格贯彻执行薪酬制度。薪酬体系的修正，应根据市场和企业 的变化情况，按照规定的程序进行调整。 (二 )薪酬体系设计应注意的几个问题（ -A） (1)薪酬的制订和调整必须考虑社会的生活成本、物价指数、企业的工资支出成 本、企业的经济效益、个人工作绩效等等因素，形成规范有效的约束和激励 机制。 (2)物业管理企业应根据实际情况合理确定工资构成，特别是基本工资部分、绩 效工资部分所占比重要相对平衡。如果基本工资偏低，会损害员工利益，影 响员工的工作积极性。绩效工资要有明确的发放方式和标准： (3)在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施。既 要体现出物质方面的奖励和处罚，又要使不同层次的员工具有不同的风险。 这不但能从物质上激励员工奋发进取，而且能从心理上激发员工与企业荣辱 与共的决心和相互竞争的意识。 (4)企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪酬并给予更多的关注。员工不 仅希望获得物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、 尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但在管理中往往有较大的 作用。 (5)物业管理企业除按国家规定发放员工福利外，可根据企业的具体情况、工作 的岗位和性质、员工的不同需求，科学设计、灵活使用薪酬制度，以充分奖 励员工对企业的贡献，增强员工的企业归属感，激发员工的工作热情。 第四节 员工的考核与奖惩（ BA-） 一、考核的组织与实施 (一 )考核的对象与内容 1项目负责人的考核 2操作层员工以及其他物业管理人员的考核 (二 )考核的原则 (1)凡是与绩效有关的工作都要列入考核指标体系，做到全 面和完整，以避免考核的片面性。 (2)考核的内容必须与工作相关，与工作无关的诸如个人生 活习惯、癖好之类的琐细内容不要包括在考核内容中。 (3)考核标准要便于衡量和理解，如果含混不明，抽象深奥 ，便无法使用。考核标准必须可以直接操作，同时还应尽 可能予以量化，做到可定量测定。 (4)考核标准应适用于一切同类型的员工，不能区别对待或 经常变动，使考核结果的横向与纵向可比性降低或没有， 使考核没有可信度。 (5)考核标准的制订与执行必须科学合理，不掺人个人好恶 等感情成分。 (三 )考核的程序 (1)进行职务分析，明确考评对象的工作目标、岗位职责、岗位 要求及能力要求。 (2)确定考核周期，一般以一年为周期比较合适。 (3)建立考核的组织机构，一般对项目负责人的考核可建立以公 司负责人为组长，公司领导班子成员及人力资源部负责人为 成员的考核领导小组；对物业管理其他人员的考核可建立以 项目机构负责人为组长，项目机构领导班子成员及相关部门 负责人为成员的考核领导小组。 (4)根据被考核人员的不同岗位特点，设定相应考核指标权重。 (5)对考核指标进行科学分档，并明晰每档的具体要求。