2007年某集团绩效思路及安排实例

目 录 2007年集团绩效思路及安排 目 录 绩效管理 绩效管理原则 绩效管理流程 绩效指标设计探讨 绩效管理宣导的意义 绩效管理原则 指导思想：支持公司在取得好的 经营成果的同时，发展员工 绩效考评周期与时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3月 1日 3 月 15日 第二季度考评时间是 6月 1日 6 月 15日 第三季度考评时间是 9月 1日 9 月 15日 年度考评一年开展一次 考评时间是 12月 30日 第二年 1月 30日 绩效管理原则 业绩考核遵循 “谁负责，谁考核 ”原则，员工的工作由直线主管考核 部门的业绩考核由绩效考核小组负责 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议 权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求 绩效管理覆盖公司的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 2个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3个月的员工不参与本年度考评 绩效考评层次结构 业绩考评总分 态度考评 考评总分 计划完成考评 KPI考评 硬指标 软指标 直接领导评价 同级评价 下级员工评价 能力考评 直接领导评价 同级评价 下级员工评价 被考核 对 象 考核方式 考核要素 考核者 考核周期 备 注 高管人 员 （集 团 ） 目 标责 任 书 财务 、客 户 服 务 （包括 内部客 户 ）、内部运作 管理、学 习 与 发 展 绩 效考核小 组 年度季度跟 进 、有些 岗 位无法提 练 关 键业绩 指 标 、或是提 练 成 本 过 大， 则 以 岗 位工作目 标 完成情况做 为 考核内容 、将个人 绩 效与部 门绩 效挂 钩 ，根据 岗 位不同， 将部 门 考核作 为岗 位考核 得分的关 联 使用，引 导团 队 成 员 ，追求 团队绩 效 各分（子）公 司 总经 理 目 标责 任 书 财务 、客 户 服 务 （包括内部客 户 ）、内部运作 管理、学 习 与 发 展 绩 效考核小 组 年度季度跟 进 部 门负责 人 关 键业绩 指标 部 门 关 键业绩 指 标 、 能力和 态 度指 标 直接主管 领导 业绩 指 标 每季考核 、能力和 态 度指 标 年 终 考核 基 层 管理、 员 工 关 键业绩 指 标 、工作目 标评 价 岗 位关 键业绩 指 标 、 岗 位工作目 标 完成情况 、能力和 态 度指 标 直接主管 领 导 业绩 指 标 每季考核 、能力和 态 度指 标 年 终 考核 绩效考核的框架 指标体系 绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的 要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必 须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 KPI确定方法 KPI即关键业绩考评指标 确定 KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5个最能反映出被考评人 业绩的评价指标作为 KPI指标 制定 KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择 KPI的原则 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 KPI -业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评， 它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在 企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容 业绩考评包括 KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容 KPI-硬指标与软指标 在制定岗位 KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评 人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指 标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行 打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识 和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系 中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 业绩考评 工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计 划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对 KPI考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而 且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重 不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑 KPI确 定的内容与工作计划制定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作计划的权重分配 能力考核指标辞典 示 例 态度考核指标辞典 示 例 考核结果计分 岗 位 部 门 考核分占比例 岗 位考核分占比例 部 门经 理（副） 70% 30% 主管 60% 40% 专员 50% 50% 部门考核、岗位考核的满分均为 100分（若有特别奖励项，可额外给予最高为 10分的奖 励但必须对奖励事项作出明确说明），部门考核作为岗位考核得分的关联使用，同时作 为部门绩效改进的依据，其中部门经理（含副职）与部门考核关联 70，主管关联 60 ，专员关联 50 具体见下表： 说明：后台管理人员考核成绩关联至专员 营业部门人员考核成绩关联至主管 考核等级评定（一） 人力资源部依据部门考核、岗位考核得分以及关联比例核算部门以及每个 岗位当季的最后考核得分；并在年底依据部门、岗位四个季度考核的平均分 进行考核等级（ A、 B、 C、 D） 评定。 部门考核等级评定标准 等 级 定 义 摘 要 考核平均分 A 杰出 实际绩 效 显 著超 过 部 门预 期 计 划 /目 标 ，在 计 划 /目 标 所涉及的各个方面都取得 非常突出的成 绩 。 110-101 B 优 良 实际绩 效达到或超 过 部 门预 期 计 划 /目 标 ，在 计 划 /目 标 所涉及的主要方面取得 比 较 突出的成 绩 。 (100-86 C 合格 实际绩 效基本达到 预 期 计 划 /目 标 ，既 没有突出的表 现 ，也没有明 显 的失 误 。 (85-70 D 需改 进 实际绩 效部分未达到 预 期 计 划 /目 标 ， 在很多方面存在不足或失 误 。 70分以下 考核等级评定（二） 岗位考核等级评定标准 等 级 定 义 摘 要 考核平均 分 所占比例 A 杰出 实际绩 效 显 著超 过预 期 计 划 /目 标 或 岗 位 职责 要求，在 计 划 /目 标 或 岗 位 职责 要求所涉及的各个方面都 取得非常突出的成 绩 。 110- 101 10 B 优 良 实际绩 效达到或超 过预 期 计 划 /目 标 或 岗 位 职责 要求，在 计 划 /目 标 或 岗 位 职责 要求所涉及的主要方面 取得比 较 突出的成 绩 。 (100-86 30 C 合格 实际绩 效基本达到 预 期 计 划 /目 标 或 岗 位 职责 要求，既没有突出的表 现 ，也没有明 显 的失 误 。 (85-70 55 D 需改 进 实际绩 效部分未达到 预 期 计 划 /目 标 或 岗 位 职责 要求，在很多方面存 在不足或失 误 。 70分以下 5 绩效挂钩与激励类型 40 70 80 2030 60 40 60 高层管理人员 各公司经理 部门负责人 基层管理、职员 工 资 总 额 人 员 类 别 固定比例 浮动比例 考核等级与奖金挂钩 考核等 级 A B C D 分配系数 1.5 1.2 0.9 0.6 绩效考核结果运用思路 业绩考核 对 工作成果的肯定绩效工资 / 奖金 晋升 提供更大的空间 能力考核 对能力的肯定调薪 晋升 调动 提供更大的空间 调整到适合能力发挥的岗位 培训 发现能力的欠缺 态度考核 对工作态度的肯定调薪 绩效工资 / 奖金 对积极态度的肯定 对工作业绩的肯定调薪 调动 调整到适合的岗位 目 录 绩效管理 绩效管理原则 绩效管理流程 绩效指标设计探讨 绩效管理宣导的意义 绩效管理的步骤图 达成共识 高层沟通企业的重点与目标 明确要求 部门负责人根据公司目标 明确个人及团队绩效目标 奖励认可 对员工的绩效给予奖励与认可以激 发其积极性，提高敬业程度 过程指导 部门负责人通过正式跟踪检查和 反馈指导，提高员工能力和绩效 绩效管理四步曲 达成共识 企业的重点与目标 明确需求 个人 和部门的贡 献 过 程指导 保 证达成目标 奖励 认可 提供 机会 /奖励 设立公司、部门目标 向员工沟通目标 应 做 什 么 部门负责人帮助员工将 公司、部门目标分解为个 人目标并制订实现目标的 行动计划 部门负责人与员工共同回顾员工 对公司的贡献并明确进一步努力 和发展的目标 部门负责人与员工沟通对员工上 一绩效周期的贡献的奖励和认可 达 到 的 结 果 员工清楚地了解为什么得到如 此的奖励和认可 员工清楚了解其在下年度的努 力方向 员工敬业程度的提高 所有员工清楚地了解公司的 目标和方向 所有员工清楚地了解其部门目标 所有员工都建立了个绩效目标 和发展目标 所有员工参加培训 所有员工都有机会得到部门负责人 单独的、针对其增长点的指导和反 馈 部门负责人根据员工发展需求 和工作技能水平提供核心能力和工 作能力方面的指导 绩效管理时间安排 绩效管理安排表 .xls 明确需求 上司应： 下属应： 就下列问题发起与员工的双向交流： 下属在过去一个绩效周期中目标的完成 情况 下属在关键绩效方面的表现，并确定下 个绩效周期亟待提高的方面 下属目前的关键能力水平和技术技能水 平，并寻找一项核心能力或一项技术技能 作为下个绩效周期重点发展目标 主动与上司进行对话： 自己在过去一个绩效周期中目标的完成 状况 自己在关键绩效方面的表现，并确定来 年亟待提高的方面 自己目前的核心能力水平和技术技能水 平，并寻找一项核心能力和技术技能作为下 个绩效周期重点发展目标 对下属在过去一个绩效周期目标的完成状 况确定最终评分，并签署评估表 与上司一起就过去一个绩效周期目标的完 成状况确定最终评分，并签署评估表 就下属下个绩效周期的个人绩效和发展目 标发起与员工的双向交流，并最终确定这 些目标 主动向上司沟通自己下个绩效周期的绩效 目标和自我发展目标并就每一个目标制定具 体的行动计划，与经理展开讨论，最终确定 这些目标和行动 将评估表及反馈表交于人力资源部保存 将评估表及反馈表交于人力资源部保存 与人力资源部各保存一份员工下个绩效周 期绩效与发展计划与评估表 与人力资源部各保存一份员工下个绩效周 期绩效与发展计划与评估表 达成共识 达成共识 -公司向全体员工沟通公司的方向和 经营目标 人力资源部发出关于绩效评估与绩效计划的方案 说明绩效评估与绩效计划的目的及指导原则 设定明确的日期： 绩效评估和绩效计划日期 公司及部门目标交流时间 总经理向全体员工沟通明年公司经营目标 总经理向所有员工交流来年公司目标 部门负责人制定来年的部门目标及 CSF与 KPI 部门负责人向部门内所有员工交流来年部门目标 过程指导 上司给予员工绩效反馈和指导 人力资源部跟踪绩效反馈和指导过程 提供反馈的指导原则 确定每次反馈的起始时间 部门负责人与员工按时间表举行绩效反馈面谈，具体见表 11 上司应： 下属应： 与下属回顾目标的实现 状况 与上司回顾个人绩效目 标实现情况 与下属共同发现偏差领 域 与上司共同找出偏差领 域 提供正式的绩效反馈与 指导 接受绩效反馈与指导 指导下属修正目标与行 动计划并将修正计划存档 与上司修正个人目标和 行动计划并将修正计划存 档 目 录 绩效管理 绩效管理原则 绩效管理流程 绩效指标设计探讨 绩效管理宣导的意义 企管部规划专员 KPI组成表 示 例 企管部规划专员 KPI软指标评分表 一：战略规划报告建议报 告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 分数分布 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 示 例 企管部规划专员 KPI软指标评分表 二：战略规划建议 报告内容 附表 1：公司战略规划建议报告内容 报告项目 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战 略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2、公司 各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略及动 向； 4、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5、公司主要产品 目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地区差异， 购买力等）； 6、公司竞争优劣势， SWOT分析，公司产品和服务成本分析及与竞争 对手比较，公司的竞争策略； 7、公司资源配置：现金，人力，技术； 8、以上结 论全部基于数据分析 产品发展规划 1、产品特性； 2、公司技术能力； 3、市场潜力：规模，消费群，价格，销售渠道 ，覆盖区域； 4、价格及成本经验曲线； 5、以上结论全部基于数据分析 示 例 对总部职能岗位的考核指标举例 ： (财务部出纳 ) 管理 项 目 权 重 评 价情况 考核者 得分 部 门 目 标 银 行 业 务 15% 部 门 完成情况良好得全分。部 门 完成 情况扣分， 则 根据 该岗 位所 该 承担 责 任除 5%-15% 账务处 理 15% 部 门 完成情况良好得全分。部 门 完成 情况扣分， 则 根据 该岗 位所 该 承担 责 任除 5%-15% 财务 分 析 10% 部 门 完成情况良好得全分。部 门 完成 情况扣分， 则 根据 该岗 位所 该 承担 责 任除 5%-10% 岗 位目 标 报销 情 况 20% 按 报销 制度 执 行 有差 错 一次扣 5% 开具支 票等相 关票据 20% 相关票据保管无差 错 。有差 错 一次扣 5% 费 用 统 计 20% 货币资 金 帐实 相符，有差 错 一次扣 5% 示 例 对总部职能部门的计划完成情况考核指标举例 ： (办公室 ) 考核 项 目 考核 周期 权 重 KPI指 标 分 值 考核者 职责 范 围 内 的日常工作 季度 40% 对 外 联 系、 协调 、接待 10 绩 效考核小 组 文秘工作 10 会 议组织 10 内勤保障工作 10 工作 计 划 季度 25% 根据下 发 的工作 计 划确定 15 绩 效考核小 组 领导 交 办 事 情 季度 25% 月底 汇总 15 绩 效考核小 组 其他工作 季度 10% 员 工管理、考勤、 卫 生 10 绩 效考核小 组 示 例 目 录 绩效管理 绩效管理原则 绩效管理流程 绩效指标设计探讨 绩效管理宣导的意义 宣导的意义 企业管理归根结底就是人力资源管理 ,而人力资 源管理归根