海尔集团供应链与物流管理革新策划书

1 海尔集团供应链与物流管理革新策划书 一、改革背景 海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术 ,成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。短短 15 年时间，海尔以 先难后易 的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。现在海尔已在海外发展了 62 个经销商， 30000 多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共 87 个国家和地区。 1998 年，海尔品牌出口创汇 7665 万美元。企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。虽然集团在创立世界名 牌的过程中，紧紧抓住产品开发和客户服务，取得了令国内外同行瞩目的业绩，但正如集团总裁张瑞敏先生在 99 财富上海论坛上的发言所说，海尔集团不仅仅是在考虑如何去做 大 ，而且考虑如何做 强 ，使海尔集团与世界著名大型跨国公司一样，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。 海尔的世界名牌战略，奉行的是 有缺陷的的产品等于废品 的质量意识、 用户永远是对的 的用户至上意识、 卖信誉而不是卖产品 的品牌意识。纵观以上各个关键点，物流无不贯穿始终，海尔过去正 2 是依靠向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业 绩，海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程中的企业综合物流能力上，就具有了别人难以复制再现的特色， 使物流成为集团的核心战略能力。 放眼所有的 世界 500 强企业，他们都是拥有世界一流物流能力 的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。而海尔正是希望通过物流重组，像他们那样，实现物流管理的总目标，即以最低的的物流成本向客户提供最优质的服务。 海尔 创立世界名牌 的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整个集团集中的国际化采购。 随着国际、国内市场开拓，对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要的产品及服务。 这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本，也增加了物流复杂性。海尔面临全球物流壁垒的挑战，即 4D 挑战（距离、需求、多样性、单证）。这种全球化的作业，使得 海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。 由于历史的原因，海尔过去的物流状况不尽人意，同国内的其他企业一样仅仅意味做纯粹功能基础上的仓储 和运输工作，与集团走国际化的总体战略存在着一定差距。 集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上，将物流重组提到日程上来，将物流重组 3 定位在增强企业竞争优势的战略高度，希望通过物流重组，有力推动海尔的发展。 二、 改革进程 海尔集团自 1998 年开始进行流程再造 ，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了 物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式， 注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过 程中流动时都实现增值。这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。 海尔的 流程再造 是对事业部制的完善 时，将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来，建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台，这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化，横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的，同时，它们也是专业化的。因此，这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合，在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”。 海尔物流重组是其 流程再造 的一个 有机组成部分 。 集团从 1998年开始，对内部的物流管理进行了回顾及检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。为了保证物流改革者的科学性，海尔还邀请了专业 4 的物流公司协助确定企业物流系统设计方案，并成立物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊团，向海尔介绍世界最新物流理论和系统设计方法，使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最新成果及潮流。 在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了 物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线，以线带面、全面突破的方针，即选择空调的部件库为点、建设现代化的立体高架库，以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。 三、 海尔 “ 一流三网 ” 的同步模式 海尔 供应链与 物流 系统 是以 定单信息流 为中心，以 全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络 为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。 灭库存。 海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。 的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。 5 海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了 默生、 世界 500 强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔， 也加快了定单的响应速度。 海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势： 通过整合内部的资源，提升优化外部的资源；与供 应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术 海尔建立的全球配送资源网具备专业的配送能力。该网络以海尔现代化配送中心为依托，全面采用条形码识别、 术、激光导引技术、无线通信技术、标准化、单元化、集装化技术、机械化和自动化搬运技术、 星定位技术等。截止到 2002 年底，海尔全球配送资源网的基本情况是： 海尔在国内已建立了 42 个配送中心，每天可将 5 万多台定制产品配送到 1550 个海尔专卖店和 9000 多个营销点。通过实现分拨物流的 使海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国 4 天以内到位。这样，海尔现在完成客户订单只需10 天时间，而一般企业至少需要 36 天。 在 欧 洲 、美 国 ，与 专 业 化 的 物 流 公 司 合 作 开 展 海 6 外 物 流 业 务 。 海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业 支持先进的电子商务下的采购、生产、销售、售后服务等服务需求。 2000 年 10 月份，海尔 线， 子采购平台投入使用，在该平台上，供应商能够接收 定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。 5. 度实现同步流程。 海尔物流通过 3 个 购、 送和 拨物流）来实现同步流程。 四、改革后的 物流 组织架构及各中心业务 购中心 7 购中心按照采购的产品分类，由白电 电 电 要分为空共体、洗共体、冰共体和厨电电 要为通讯、电子、计算机。 要为供应商管理中心、钢板和化工 随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。只有通过有效的物流管理，从而降低企业流通成本，才能在激烈的市场竞争中获胜，因此企业采购外包越来越多的成为企业提高市场竞争能力的首选决策。 海尔物流第三方采购借助完善的供应商网络资源，为您提供零部件的采购增值服务。 第三方采购为您提供包括钣金、塑料、电子电器、系统机械、印刷包装、住宅设施、辅料、系统机械、电子电器、手机部件、原材料等生产加工类产品共 254 类产品数万种规格的零部件代购业务；另外，还包括办公用品、生活用品、劳保用品、生产机械、建筑材料、礼品等非生产加工类共 6 大类近 5000 种规格。同时，我们也搭建了公平的操作平台，真正实现 “ 公平、互动、双赢 ” 的合作原则。 海尔物流作为中国物流行业的先行者，在物流及供应链管理方面具有明显的优势。海尔物流拥有优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库；海尔集团拥 有先进的零部件及整机检测系统，保证产品质量；海尔集团巨大的采购额获得同行业最有竞争力的成 8 本；专业的采购经理人队伍可为您提供采购过程的全方位服务。 购配送中心 海尔市场链流程再造与创新过程中， 购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的 海尔物流 购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行 式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前， 购面向包括 50 余个世界 500 强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。 海尔物流 送管理体系：提高原材料配送的效率， “ 革传统仓库管理的命 ” ，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用 流信息管理手段对库存进行控制，实现 送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的 “ 看板 ” 管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了 “ 以时间消灭空间 ” 的物流管理目标。 目前， 送全面推广信息替代库存，使 用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。 9 先进的 购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔 购配送中心将打造出新时代的采购 、 配送流程。 3 分拨物流 中心 分拨物流 中心 与 海尔物流有限公司 1999 年底到 2001 年 海尔 物流 整合海尔内部的仓储、运输资源，在全国建立 42 个物流配送中心，建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台，实现现代物流的统一信息化管理， 成功的执行并满足了企业内物流发展的需求，成为海尔集团在新经济时代下重要的竞争手段之一。 海尔物流有限公司拥有 16000 部卡车、 42 座大型区域配送中心(其中 15 个中心建立了 投资过亿的世界最先进的 、与世界一流的第三方物流公司的策略联盟、满足客户需求的物流解决方案 ， 构成了海尔物流公司的核心能力：以客户为中心的全方位物流服务能力。 目前海尔在国内已建立了 42 个配送中心，每天可将 5 万多台定制产品配送到 1550 个海尔专卖店和 9000 多个营销点。通过实现分 拨物流的 使海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24小时配送到位，全国 4 天以内到位。这样，海尔现在完成客户订单只需 10 天时间，而一般企业至少需要 36 天。 10 2003 年，分拨物流开始大力推进信息化，以信息化推进企业核心竞争力。在全国配送中心同步推行无线扫描和条码库存，通过无线扫描实现条码记帐，条码库存能更准确的掌握条码库龄，以此推进先进先出， “ 三定 ” 管理，最终达到 “ 自己消灭自己 ” ，实现零库存。 同时信息化的推进实现了对货物实时信息的掌握，解决了货物在途信息不易掌握的难题，加强了对定单 信息流的管理，定单响应速度、质量上都得到了很大幅度的提升。 随着信息化平台的日渐完善，目前我们： 拥有物流管理的丰富经验 拥有覆盖全国的强大物流网络资源 确保物流服务水平的先进信息系统 行业物流解决方案的能力 为此我们建立了一整套的系统的 3决方案 。 目前除集团内业务外，海尔物流已经开始为包括 巢、羽西、金红叶（ 华丰食品、乐百氏、郎酒、长城电脑、鲁花等国内 企业 提供不同要求的 高质量的物流增值服务， 零延误、零缺陷、零库存和用户的满意是我们追求的目标，海尔物流有限公司全体员工也将为此而不断努力 。 海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。 11 4信息 咨询 中心 青岛海尔物流咨询有限公司 是隶属于海尔集团的专业物流咨询公司。致力于为用户提供物流整体解决方案，建立高效的物流体系，并努力成为业界首选的物流增值服 务提供商。 作为中国第一家电品牌 海尔集团的物流服务商，青岛海尔物流咨询有限公司将物流体系再造和物流信息化建设方面积累的实践经验与海尔先进的管理思想和流程再造相融合，建立了自己的物流理论体系和咨询方法。 青岛海尔物流咨询有限公司拥有一支既懂得 术，又掌握物流实践运作知识的专业咨询和实施队伍，为用户提供系统的物流解决方案： 物流系统软件开发及实施 物流业务及管理咨询 统实施， 护 物流理论与实战培训 降低物流成本，提高物流效率。我们有理由相信，先进的物流运作流程、丰富的实践运作经验、专业的咨询队伍，强大的专家网络，再加上海尔独到的企业文化和真诚到永远的服务理念，青岛海尔物流咨询有限公司一定能够成为贵公司的最佳选择，提供给您完美的物流解决方案。 12 海尔物流执行系统 物流咨询与 施 5海尔中央物流中心（ 海尔自 98 年实施物流战略以来，共投建了两座立体化仓库。 空调事业部首先开始建造 海尔现代化立体库。 立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统，由世界 权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界著名的货架供应商精确公司提供 ,软件系统由世界著名的企业 库共有 9168 个库位，日进出托盘 1600 个。 于 04年 3月 31日 启用的 位于青岛开发区海尔工业园的 海尔国际物流中心 因采用了以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术，从而全部实现了物流的自动化和智能化。 该中心是由国家 863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成，占地 22 米，拥有 18056 个标准托盘位，其中原材料位 9768个 ，成品位 8288 个，是目前国内自行研制开发的规模最大、功能最全、科技水平最高的自动化物流系统。 该物流中心 7200 平米的货区，完成的吞吐量相当于普通平面仓库的 30 万平米。 13 最先进的激光技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人和穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制、调度、管理和监控，并与海尔集团 业资源计划）系统实现了信息集成，以最少的人机接口实现了最大程度的物流自动 化。同样的工作量，现在的物流中心只需 10 名叉车司机，而一般仓库至少需要上百名人员 五、总结 海尔供应链与物流重组的基本做法和经验为： （ 1）最高管理层直接发动 重组共分三个阶段： 物流重组。建立组织机构； 供应链管理。实施供应链一体化管理； 物流产业化。物流成为海尔在新经济时代的增长点。 （ 2）对事业部制进行改良 海尔的重组是对事业部制的完善，坚持了事业部制的基本框架，同时，将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来，建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金 流平台，这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化， 横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的，同时也是专业化的。 因此，这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合，在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”。 （ 3） “ 一流三网 ” 是海尔 海尔供应链与物流重组 的灵魂 14 海尔供应链与物流重组过程中形成了以订单信息流（一流）为核心，以全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络（三网）为支撑的基于订单和电子商务的现代制造业支持体系。 海尔的全球供应链资源网络从三个 方面提升了海尔的竞争优势： 通过整合内部的资源，提升优化外部的资源； 与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系； 实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术。 （ 4） 3 个 “ 是海尔 供应链与 物流 管理 的特色 海尔重组借鉴了“及时制”（ n 的先进理念和运营模式。海尔将这种理念全面应用到原材料采购、原材料配送和产成品配送过程，形成了具有鲜明的海尔特色的原材料采购 原材料配送 产成品配送 15 改革进程 翼推进 。海尔集团经过多次论证，从制约生产发展的部件库开始进行物流改革。 空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库。 立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统，由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界著名的货架供应商精确公司提供 ,软件系统由世界著名的企业 应商 司提供。该库共有 9168 个库位，日进出托盘 1600 个。 该立体库在物流重组的不同阶段具有不同作用。 代外租库：采取适度集中存储解决方案，利用现代化的立体仓库取 代了落后的 平方米的外租库，用 48 人的库管人员取代了原雇佣的 389 人的仓管人员，提高了效率，降低了仓库管理费用，仅外租费用就可节约 1200 万元 /年。 降低物料库存：采用现代化的管理手段和设备，高效自动地进行生产用物料的配送，降低了生产车间的物流库存，减少了宝贵生产面积的浪费。 供应商供货标准化 ： 采用统一的托盘和周转箱，使得供货运输模式单元化、标准化、集装化，极大地减少倒库和分箱作业的次数，使得 目视化 管理成为可能，极大地减低了库存、验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列存储作业的工作量，降低了人工成本 。 16 库存管理自动化：通过采用先进计算机管理系统，适时反映不同产品库存量，便于采购员计划的制定和执行以及生产计划的执行，为实行 产模式奠定基础。 库存管理柔性化：立体库所具备的灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务，更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务，降低整个物流成本。 深化了企业物流系统规划：立体仓库的使用，将下一工序 车间的物流规划不合理的问题暴露出来。海尔已采用先进和标准化的物流设备和器具，将车间进行物流系统规范化。推动实施 统：海尔国际化物流中心立体高架库采 取先进的计算机管理系统进行仓储管理，促使集团在采购订单的管理、生产计划内的调度、资金流的管理等方面与物流中心相配套，推动集团资源管理系统（ 实施。 2 物流容器标准化及搬运机械化。 为配合 产模式，海尔大力推选了一系列的物流容器标准化和搬运机械化措施。立体高架库内存放的空调、洗衣机、冰箱等事业部的零件已经做到使用标准化、单元化的容器，以便于堆垛和机械化搬运；空调事业部的大部分不规则部件，如钣金件，塑料件等，使用标准的折叠式仓库笼 6000 个，可以多达四层堆垛，使现场更整洁，空间利用率更高，对物料的 品质保证效果更好。冰箱、洗衣机的成品出库采用叉车和软包夹具，效率大大提高，并节省了人力。海尔还在集团内各事业部推行标准化物流容器和机械化搬运的措施，为 产方式的最终实现打下坚实的基础。 17 利用立体高架库的硬件设施和 3 管理软件，海尔实施 立体高架库只保存 3 天库存 的政策，又根据工厂生产的 求，在工厂区域内，没有检验区域和时间，要求进入工厂的物料是 100%合格品，因此进入立体高架库的料也必须是 100%的合格品。为达到这些要求，海尔选择合适的 3务商，推选物料检验外 移的战略，即：由海尔派驻检验人员集中在 3对供方物料进行检验。检验外移后，进入海尔的物料间接地达到免检的目的，有力地推动今后免检政策的贯彻；并使海尔能够在尽量压缩库存，节省资金，减少呆滞物料的条件下，保障工厂生产的顺利进行。实施后的初步阶段，可以节省库存周转资金 3 亿元。全面推广后，预计可节省库存周转资金 8 亿元，将给企业带来巨大的经济效益。 海尔 市场链流程再造 海尔 市场链流程再造 是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心 ，带动物流和资金流的运行，实施 “三个零 ”目标的业务 流程再造。 以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了 “三个零 ”的目标。 零库存 18 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉 ，这是海尔的一个目标。 海尔通过三个 实现这一目标。 购 。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 料 。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。 送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。 零距离 市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。 零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。 零营运资本 市场链的第三个目 标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。 零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。 19 这就是企业进入良性运作的过程。 海尔集团首席执行官张瑞敏在 “ 海尔现代物流同步模式研讨会 ” 上的发言 （ 据录 音整理，未经本人审阅） 尊敬的来宾、尊敬的张志刚主任、女士们，先生们 : 早上好！ 我们非常荣幸能够邀请到各位领导各位专家参加我们今天的研讨会。 物流对海尔的发展非常非常重要 ,我们也投入了大量的精力。为 20 此我们大约进行了两年半的时间进行物流的整合和改造。到目前为止 ,我们认为对企业的发展起到了巨大的作用。刚才杨总裁把一些基本情况都作了详细汇报，我想今天借这个机会把我们为什么要搞物流的思路在这简单地向各位做一汇报。 我想说三点： 第一 ,为什么要搞物流 ?第二 ,物流是什么 ?第三 ,物流给了 我们什么 ? 第一，为什么要搞物流 。我认为：在网络经济时代 ,一个现代企业 ,如果没有现代物流 ,就意味着没有物可流。为什么这么说呢 ?因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么呢 ?就是一个：定单。如果没有定单 ,现代企业就不可能运作。也就是说 ,它不可能有物可流。要实现这个定单 ,就意味着靠定单去采购 ,为定单去制造 ,为定单去销售。如果要实现完全以定单去销售采购制造 ,那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流 ,就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购 ,那就意味着采购回来就是库存，因 为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造 ,就等于天天虽然非常忙 ,但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。 这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战的本质，因为它没有别的出路。没有物流。价格战打到最后是什么呢 ?亏损，再进一步是停产。现在好多企业已经停产了。这就是我所说的 ,无物所流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流 ,最后只 21 能是停产。 这是从企 业内部来看。从企业外部来看，你没有现代物流 ,那么你就不可能和 连接。如果不上网，就意味着只有死亡。也是无物可流。还有 ,整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以 ,我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有生路。 第二，物流是什么 。物流 ,我认为它就是两点：第一 ,它就是企业的管理革命；第二 ,它就是速度。 那么为什么说它是企业的管理革命呢 ?因为不管谁 ,要搞现代物流 ,一定要 搞流程再造 ,一定要革自己的命。革什么命呢 ?就是把原来的组织结构 ,那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲 ,是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命 ,你就没有出路了。那么 ,如果搞了流程 ,为物流创造了什么呢 ?就是现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化 ,第二就是网络化。我们在做的过程当中 ,用 “ 一流三网 ” 来体现这两个特点：信息化和网络化。 “ 一流 ” 就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。为什么呢 ?企业内部所有的信息 ,都必须围绕着定单流动。如果企业内部的信息 ,不是围绕着定单来流动 ,那么信息化是完全没有意义的。所以 ,我想这就是我们第一个以一个流来实现信息化。网络化我们就是用这三个网，即全球的供应网络 ,全球配送网络 ,计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网 ,那么物流的 22 改造也是不可能的。 可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流 ,而物流又必须要搞业务流程再造 ,我们搞流程再造就是了 ,为什么要费这么多劲呢 ?因为流程再造对企业来讲 ,虽然是非常必要的 ,但是非常非常痛苦和艰巨。我们搞了两年半的时间 ,感触非常深。在这里 ,我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句 话，他说流程再造就是企业的一场 “ 革命 ” 。他在这还引用了毛主席的一句语录 :“ 革命不是请客吃饭 ” 。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。它是非常重要的 ,但它又是非常非常艰巨的。我在瑞士国际管理学院讲这个的时候 ,好多欧美企业家都对此非常感兴趣。为什么呢 ?真正能够成功的据统计来看 ,只有 20%。我想要做的话 ,要有很好的思想准备。如果我们要做物流，一方面就意味着企业内部的管理革命 ,另一方面就意味着速度。什么速度呢 ?就是在信息化时代对企业来讲 ,制胜的武器就是速度。 80 年代对企业来讲制胜的武器就是品质。就是品质管理。 90 年代对企业来讲 ,制胜的武器就是企业流程再造。但是到了 2000 年，新经济时代对企业来讲 ,制胜的武器就是速度。而这个速度 ,就是最快地满足消费者的个性化的需求 就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲 ,只要接到定单的那一刹那 ,所有与这个定单有关系的部门和个人 ,都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程 ,同步送达。如果没有同步流程 ,那么我们就不可能使定单快速地传递 ,快速地运作。最终以最快的速度送达到用户手里。这就是我想要讲的第二点 ,物流是什么。 23 最后我想说的是： 物流给了我们 什么 。对海尔来讲 ,物流给了我们什么呢 ?第一个 ,给了我们物流 ,可以使我们实现三个零的目标 。 第二个 ,给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。 对物流来讲 ,三个零的目标是什么呢 ?这是我们海尔自己确定的 ,三个零就是零