人力资源开发与管理 铸造企业发展制高点.docx

人力资源开发与管理 铸造企业发展制高点 经营战略人力资源管理，铸造企业发展制高点 作为人力资源主管，我按照“围绕中心、服务大局、 忠于职守、优质服务、工作高效“的要求，坚持以党的十 八大、十八届三中全会精神为指导，围绕“改革创新、转 型升级”攻坚任务，立足当前，着眼长远，以深化企业改 革、创新管理经营模式、强化成本管控、推动企业和谐稳 定发展为工作思路，经营战略人力资源管理，优化企业人 才队伍建设，为实现企业又好又快的可持续发展打造人才 高地。 一、强化管理，促人才主导地位提升 作为人力资源主管，我始终把本职工作看作为企业了 解人才、发现人才、使用人才的平台，始终把人才队伍建 设作为企业发展的创业之本，竞争之本、发展之本，坚持 把人才工作同企业发展同等对待，深入实施人才强企战略， 形成抓人才促发展的核心理念，让特定的人才在特定的岗 位上发挥特定的才能，切实为企业发展提供人才支撑和战 略性保障。 一是成立人才工作领导小组。建立主要领导亲自抓、 分管领导直接抓、职能部门具体抓的组织领导体系，形成 齐抓共管人才工作的格局和合力。 二是制定实施人才发展规划。抓住人才工作不放松， 把人才工作列入重要议事日程，重人事，建机制，创环境， 定政策，增活力，搭平台，明确工作任务，有计划、有步 骤的抓好贯彻落实。分类建立经营管理人员、专业技术人 员、高技能后备等优秀中青年人才库。 三是动态管理提高效率。以市场化运作为平台，以绩 效考核为约束，真正做到“四全”管理入班组、到岗位， 以小指标竞赛为抓手，考核到班组、到岗位、到人头，划 小核算单位，探讨工程小段承包、岗次动态管理等有效手 段，提高管理效率。 四是完善人才考核评价机制。对各类人才年度工作情 况进行全面考核，坚持以岗定薪、按劳分配原则，依技能 高低、贡献大小确定绩效工资，消除“干多干少、干好干 坏一个样”弊端，充分调动人才工作积极性。从工效挂钩 考核兑现上鼓励使用、发展机械化，减轻职工劳动强度， 精简岗位和人员，提高劳动效率和效益。 二、裁员增效，促人才队伍结构优化 作为人力资源主管，我根据中长期人才发展规划，依 据“机关只出不进、后勤只减不增、辅助适当补充、生产 保证充足”原则，以岗位为核心、工作饱满、运转高效为 目标，开拓创新，优化设计、优化布局、优化系统，“增 人不增资、减人不减资”，做好定岗、定员、定编、定责 工作，创建“2+4”大部室管理模式，对工作职责单一的岗 位予以精减、重组与合并，细化岗位人员配置，个别岗位 外包，控制管理人员数量，减少各类技术人员，优化人才 队伍结构，促进技术改革和管理创新，实现裁员增效，减 亏增盈。 一是加大控员联效控收入力度。利用已有的机制、设 备、技术力量减人，优化人员结构，降低人员成本。 二是继续探索生活后勤市场化运作。实施生活后勤市 场化运作，将精简下来的人员充实生产一线，降低管理费 用。员工食堂进行了对外承包，原聘用制员工调整为卫生 工，撤离两名临时工，提高食堂服务质量，节省成本 9 万 余元。 三是创新承包经营模式。深入探讨国有体制民营机制、 一体化承包经营的模式，通过对外承揽工程、盘活闲置资 产、对外租赁等实现创效减亏。 XX 年末含 9 名临时工共 153 人，XX 年末含 7 名临时工 共 144 人。目前，公司在岗共 136 人。其中，各类管理人 员 35 人，副科级以上管理人员 17 人，占总人数的 12.5%， 正科级 4 人，副科级 4 人，一般管理人员 9 人；一般管理 人员 18 人，生产车间副科级以上管理人员 9 人，一般管理 人员 9 人。工程技术人员 8 人，占全员比例为 5.9%。基层 科室 109 人，占总人数的 80.15%；机关挂靠工人 3 人，占 总人数的 2.21%。基层管理人员 17 人，地面区队一般管服 人员 9 人。一线工人 95 人，占员工总数的 70%。7 名临时 工已非主营业务外包。 三、创新载体，促招用育留长足发展 作为人力资源主管，我紧紧围绕改革促发展，创新人 才培养、引进、选用、激励等机制，坚持用事业培养人才、 用待遇吸引人才、用发展留住人才、用机制激励人才，通 过招才引智、强化培训、创新机制等方式，全力建设高素 质的经营管理队伍、高水平的专业技术队伍和高技能的员 工队伍，不断加强人才工作信息化建设，完善领导干部联 系优秀人才制度，提升人才规模及质量，营造了人尽其才、 才尽其用、干事创业、共谋发展的良好氛围。 一是创新人才选拔机制。深化人事制度改革，变相马 为赛马，全面推行公开、平等、竞争、择优模式，着力加 强人才培养选拔、考核使用管理，构建了有利于优秀人才 脱颖而出施展才能的选人用人机制。引进高技能人才，组 织技能比武，一对一式传帮带，课题攻关，成效显著。 二是完善人才培训体系。制定人才培训计划，创新人 才培养开发机制，加强岗位工种日常培训教育，努力培养 复合型人才。针对锅炉、汽机等方面人才短缺实际及时送 培、参培，特别是加大对大中专毕业生的培养力度，实施 “点对点”、“一帮一结对领学”、“一日一题”日常培 训以及外派对标学习、竞赛评比，分层次分类别进行培训， 拓展思维，取长补短，加大对专业技术人员和生产岗位技 术人员的培养；培训管理人员岗位专业知识和相关专业的 技能，进一步提高综合素质和工作能力，增强岗位人员安 排灵活性，为外输人才和公司可持续发展提供了人力支持。 三是优化人才成长环境。为各类人才脱颖而出创造条 件，搭建平台，真正形成了“做一流人才、创一流业绩、 拿一流报酬、享一流待遇”的人才目标工作机制，为留住 人才、发挥人才作用提供了新途径。制定并落实人才发展 环境的政策措施，为各类人才更好、更快成长提供保障。 四是宣传典型表彰先进。积极选树培育优秀人才典型， 组织开展评选活动。XX 年度表彰奖励 2 名优秀管理者、4 名安全标兵、3 名优秀班组长、8 名明星员工、1 名节能标 兵以及 2 名技能标兵，增强了优秀人才的辐射带动效应， 营造了学赶先进、争当先进的热潮。 四、科学分配，促压力转化工作动力 作为人力资源主管，我始终以效益为中心，推进和加 强绩效、全面市场化、生产经营指标来考核的力度和广度。 按照部门承包指标的完成情况，把绩效考核结果充分体现 到绩效工资分配过程中，促进工资分配的公平性、合理性。 一是制定绩效工资分配办法。按照“突出一线、倾斜 骨干、兼顾公平”原则，工资分配严格执行工资总额指导 线，年度内不突破上级确定的工资水平指导线，综合考虑 技术含量高低、责任风险大小、劳动强度强弱等因素，对 部门能够量化考核的，进行量化考核；对不能量化考核的， 严格按照绩效考核标准进行考核。根据各岗位工资标准、 月奖系数，按照月度实际出勤情况进行工资以及月奖分配。 员工层考虑其劳动强度、为企业贡献大小，对奖金进行适 当分配。目标薪酬人员的工资收入，按照责任、贡献、风 险、收入相匹配的原则，进一步调节内部分配结构力度， 理顺单位内部各类员工之间收入分配关系，既适当拉开差 距，又注重公平公正。 二是加强工资管控。强化人均效率、人均利润、百元 工资创利等“均量”考核理念，控总量、调结构、提效率、 增效益，加强工资分配管控。全力压缩管理人员工资，工 资发放，坚持向生产一线倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾 斜，向重点管理岗位、技术岗位倾斜，向生产技术骨干和 突出贡献者倾斜，首先支付员工的岗位工资和辅助工资以 及加班工资。通过工资分配的杠杆作用，充分调动了广大 员工的工作积极性。 XX 年全年实际发放在岗工资总额为 678.6 万元，扣除 承包兑现因素人均工资增长 0.81%。今年全年管理人员人均 工资增长-2.23%，生产一线