众美地产绩效考核制度

QB08.04.01 A 00 ZMDC HR 管理标准 ZMDC-QP-RS002人力资源管理程序 众美地产绩效考核制度 版本/改次：A/0 河北众美房地产开发集团有限公司 目 录 第一章 总则 1 第二章 组织和职责 1 第三章 考核原则 3 第四章 考核内容、周期和时间 3 第五章 绩效管理的实施 5 第六章 考核结果的计算 7 第七章 考核结果的应用 8 第八章 绩效考核制度的修订 10 第九章 考核结果的申诉 11 第十章 绩效考核资料的使用与保存 12 附 则 13 附 件 14 附 表 21 第 2 页 共 23 页 第一章 总则 第一条 为全面客观考核评价众美房地产开发集团有限公司（以下简称“众 美地产” ）员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实众美地产的 发展目标以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。 第二条 绩效管理指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持持 续和有效的沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的 不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。 第三条 绩效考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过绩效考核可以 客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施， 进而实现管理目标，提高工作效率。 第四条 绩效考核是人力资源部的重要工作内容。通过实施绩效考核，各级 管理者可以准确评价员工工作绩效，也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、 人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基 础信息。 第五条 本制度适用于众美地产总经理外的公司总部所有员工，不包括以下 员工： 1） 临时员工； 2） 外部兼职人员； 3） 试用期员工。 第六条 本绩效管理制度适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或 其他非常规的考核工作。 第二章 组织和职责 第七条 考核领导小组 公司成立考核领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。考 核领导小组的成员包括总经理、副总经理。考核领导小组有关绩效管理的主要 职责包括： 1） 负责提出绩效考核总体要求； 第 3 页 共 23 页 2） 负责组织召开考核领导小组会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进 行讨论、确认； 3） 对年度考核结果及其应用进行审议； 4） 指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施； 5） 负责按时完成对直接下属的绩效考核； 6） 对绩效管理体系提出完善和修改建议； 7） 对考核领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。 第八条 考核领导小组的常务工作机构是人力资源部 人力资源部在公司考核领导小组的领导下组织公司绩效管理工作,开展有关 绩效管理工作职责包括： 1） 制定并完善公司员工绩效管理办法； 2） 对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训； 3） 对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查； 4） 绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应 用建议； 5） 接受和处理员工有关绩效考核的投诉。 第九条 被考核者 根据被考核者其工作特点和工作性质的不同，分为高层、中层和基层三类 员工。高层指副总经理、总监；中层指部门经理和副经理；基层指除高层和中 层外的其他员工。 考核关系见下表： 被考核者 考核者 副总经理/总监 总经理/董事长 审计部经理 总经理/董事长 分管部门 副总经理/总监 副经理、员工 部门经理 第十条 考核者 绩效考核实行直接上级考核制，考核者为被考核者的直接上级，即由直接 上级对直接下属进行打分。 考核者的责任包括： 第 4 页 共 23 页 1） 同被考核者进行绩效计划面谈，确定被考核者的考核指标、权重、考核 标准和考核办法等，并在考核表上签字确认； 2） 指导和监督被考核者的绩效实施过程。通过定期的沟通，指导和帮助其 完成工作任务；同时，要收集和积累员工的绩效数据。此外，如有需要， 经过双方沟通，对考核内容进行调整； 3） 对被考核者进行绩效考核；向被考核者进行考核结果的反馈，指出其优 点和不足，并提出改进建议。 第三章 考核原则 第十一条 系统原则：考核对象是所有正式员工而不是局限于企业中的部分职 员；考核内容是综合指标而不是某些方面的指标。 第十二条 透明原则：考核流程、考核方法和考核指标应清晰明确的；考核者 与被考核者对绩效考核目标不应存在明显的分歧。 第十三条 客观原则：考核依据应符合客观事实的，考核结果应以各种统计数 据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 第十四条 沟通原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被 考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公 正合理。 第十五条 时效原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本 考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出 的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 第十六条 对等原则：考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等； 指标权重与职责范围相对等；绩效考核目标与企业实际客观条件相对等。 第十七条 可行原则：考核者应正确执行考核；考核者应保证考核的公正性； 考核指标是尽可能的量化指标；考核信息是尽可能可以获得的信息。 第四章 考核内容、周期和时间 第十八条 考核的内容包括业绩指标（包括关键业绩指标和工作任务考核指标） 、能力指标、态度指标。 第 5 页 共 23 页 第十九条 关键业绩指标（KPI）考核 关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI）来自公司年度目标的 层层分解，能够反映公司关键重点经营活动情况，用来定期衡量中层及以上完 成重要工作和关键工作的成果。 制定 KPI 应该遵循以下原则： 1） 少而精原则：KPI 的制定应体现 20/80 原则，即：KPI 总和应能反映被 考核者 80%以上的工作成果，同时被考核者的 KPI 最好不超过 8 个； 2） 结果导向原则：KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核； 3） 可控性原则：KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； 4） 可衡量性原则：KPI 应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考 核标准； 5） 一致性原则：KPI 与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略 目标实现。 根据 KPI 指标能否易于量化，将 KPI 指标分为定量 KPI 和定性 KPI。 KPI 指标的制定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，KPI 指标的选择、 权重的设定、量化办法的确定等都需要考核者同被考核者进行充分沟通，并达 成一致。 第二十条 工作任务考核指标 用来衡量基层员工在每个月度完成直接上级安排的工作任务情况的业绩考 核指标。 第二十一条 态度考核指标 态度是被考核者对待本职工作态度，对众美地产不同类型人员应考核不同 的工作态度指标。各类型人员态度考核指标和标准见附件。 第二十二条 能力考核指标 能力指标考核是考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，对众美地产不 同类型人员应考核不同的能力指标。各类型人员态度考核指标和标准见附件。 第二十三条 不同类型人员绩效考核指标种类、指标权重和考核周期不同。 第 6 页 共 23 页 人员类别 考核指标 指标来源 考核周期 考核权重 KPI 年度工作目标 年考 85%高层 能力考核 年考 15% KPI 部门季度工作目标 季考 90% 态度考核 季考 80% 10%中层 能力考核 年考 20% 工作任务考核 工作任务 月考 80% 态度考核 月考 75% 20%基层 能力考核 年考 25% 第二十四条 考核时间 1） 基层员工工作任务按月度考核。考核时间为月 26 日起，27 日止，每年 最后一个月按照月度与年度考核按 23 条要求对应考核； 2） 中层季度 KPI、季度工作态度考核一年开展四次。季度考核时间为： 第一季度：3 月 28 日3 月 31 日 第二季度：6 月 28 日6 月 30 日 第三季度：9 月 28 日9 月 30 日 第四季度：12 月 28 日12 月 31 日 3） 年度考核一年开展一次： 1) 高层年度 KPI、年度能力考核在每年的 1 月 5 日1 月 7 日进行； 2) 中层年度能力考核在每年的 12 月 28 日12 月 31 日进行，即与第 四季度 KPI 考核同时进行； 3) 基层年度能力考核在每年的 12 月 26 日12 月 27 日,即与 12 月的 工作任务考核同时进行。 注：上述考核时间如遇节假日，实际开展时间可根据公司具 体安排和节假日情况予以灵活调整，由人力资源部临时下发 通知规定。 第 7 页 共 23 页 第五章 绩效管理的实施 第二十五条 高层考核流程 步骤 时间 内 容 备注 1 上年度 12 月25 日前 高层确定公司下年度工作目标 见附表 1：年度绩效考核指标表 2 上年度 12 月25 日31 日 各部门主管领导和中层根据各部门的职能将公司下年度工作目标分解到部门 见附表 1：部门绩效考核表 3 本年度 1 月5 日7 日 高层确定本人年度 KPI，并与总经理就指标、权重和量化办法达成一致 见附表 3:高层绩效考核表 4 次年度 1 月5 日7 日 总经理对高层进行年度考核打分，包括年度KPI 和能力考核打分 第二十六条 中层考核流程 步骤 时间 内 容 备注 1 上年度 12 月25 日31 日 各部门主管领导和中层根据部门的职能将公司 下年度工作目标分解到部门； 各部门将部门年度工作目标分解到四个季度， 并由其直接上级审核 见附表 1：年度 工作目标表；附 表 2：部门年度 工作目标分解表 2 本年度 1 月2 日4 日 中层根据第一季度的工作目标形成本人第一季度 KPI，并与其直接上级达成一致 见附表 4:中层绩效考核表 3 本年度 3 月28 日31 日 由中层直接上级对中层第一季度的绩效和季度 工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第 二季度 KPI 达成一致 4 本年度 6 月28 日30 日 由中层直接上级对中层第二季度的绩效和季度 工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第 三季度 KPI 达成一致 5 本年度 9 月28 日30 日 由中层直接上级对中层第三季度的绩效和季度 工作态度进行打分，并进行绩效面谈，并就第 四季度 KPI 达成一致 6 次年度 12 月28 日31 日 由中层直接上级对中层第四季度的绩效、季度工作态度、年度工作能力进行打分 第二十七条 基层考核流程 步骤 时 间 内 容 备注 第 8 页 共 23 页 1 每季最后月 26 日27 日 直接上级对直接下属的本月工作任务完成情况、本月工作态度进行考核打分 2 下月 2 日3 日 直接上级与员工共同确定本月工作任务 见附表 5:基层 绩效考核表 第二十八条 基层、中层人员在每月、季度考核汇总的结果作为年度绩效考核的 数据输入，月度、季度考核成绩占年度汇总考核成绩的 75%、80%。 第二十九条 中高层人员在每年年初需进行年度述职，回顾上年的工作情况，并 为考核结果运用提供参考。 1） 中层需在每年的 1 月 5 日1 月 7 日对考核领导小组进行年度述职。述 职报告包括本年度部门工作目标的完成的整体情况、对存在的问题的分 析、改进的措施等相关内容。述职后，考核领导小组对中层进行评级， 具体规定见第三十四条； 2） 高层需在每年的 1 月 8 日1 月 10 日对总经理进行年度述职。述职报告 应包括本年度个人工作目标的完成情况、所主管中心/部门年度工作目 标完成情况、对存在的问题的分析、改进的措施等相关内容。述职情况 是高层年度考核结果运用的影响因素之一，具体规定见第三十四条。 第三十条 年度对考核得分的综合计算 每年 1 月 11 日1 月 15 日，人力资源部对本年度所有员工的考核成绩进 行汇总和计算（公式见第三十二条） ，并根据成绩初步确定年度综合考核的结果 应用方案，报考核领导小组审批通过后执行。 相关表格见附表 3:高层绩效考核表；附表 6:中层绩效考核表；附表 7:基 层绩效考核表，其中基层、中层应建立绩效考核总表，汇总月度、季度考核结 果。 第三十一条 KPI 指标的调整 在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要调整 KPI 指标可以通过上下 级之间的沟通和协商进行 KPI 指标的调整。 KPI 指标调整的必要条件： 1）在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要进行 KPI 的调整； 2）新增或取消权重超过 20%以上的 KPI，或原有 KPI 的权重变动超过 20% 以上； 3）考核双方协商一致。 第 9 页 共 23 页 KPI 指标的调整需要履行以下程序： 1） 被考核者部门领导组织讨论，提出绩效指标调整的申请； 2） 被考核者和其直接上级进行面谈，首先确认绩效指标调整的必要性，在 此基础上，双方重新制定 KPI 指标和标准，并重新填写 KPI 考核表； 3） 被考核者的隔级上级对 KPI 指标的变动进行审批； 4） 考核双方在重新填写的 KPI 考核表签字确认，各自留存一份，并报人力 资源部备案。 第六章 考核结果的计算 第三十二条 考核分数的计算 考核分数的计算参照以下公式： 1） 基层月度考核分数的计算 月度考核得分月度工作任务考核得分80% 月度态度考核得分20% 2） 中层季度考核分数的计算 季度考核得分 季度 KPI 考核得分90%季度态度考核得分10% 3） 年度考核分数的计算 （1）高层的年度考核得分年度 KPI 考核得分85%年度能力考核得分 15% （2）中层的年度综合考核得分（季度考核得分/4）80%年度能力 考核得分20%。 （3）基层年度综合考核得分（月度考核得分/12）75%年度能力 考核得分25%。 第三十三条 考核打分的强制分布规定 为了避免考核趋中，无法有效区别绩效，有必要在月、季度考核中，对被 考核人在 2 人（含）以上的考核采用强制分布，进行如下规定： 1） 被考核人在 5 人（含）以上的，采用以下比例分配员工在各分数段的得 分： 考核分数 96 分以上 8695 分 7685 分 6075 分 60 分以下 被考核者的强制 10% 20% 40% 20% 10% 第 10 页 共 23 页 分布比例 2） 对于被考核人少于 5 人的，按照以下规定执行： 考核人的直接下级为 4 人的，应有 2 人考核分数分布在 76-85 分的 分数段，有 1 人分布在 96 分以上或 86-95 分的分数段，1 人分布在 60-5 分或 60 分以下的分数段； 考核人的直接下级为 3 人的，应有 1 人考核分数分布在 76-85 分的 分数段，有 1 人分布在 96 分以上或 86-95 分的分数段，1 人分布在 60-75 分或 60 分以下的分数段； 考核人的直接下级为 2 人的，应有 1 人考核分数分布在 76-85 分的 分数段，有 1 人分布在 86 分以上或 70 分以下的任意分数段。 第七章 考核结果的应用 第三十四条 考核实施前，人力资源部应制订绩效考核评价标准或实施方案，规 定考核的具体要求，如指标的设定、评定的标准，考核结果的应用等。 第三十五条 考核结果应用于绩效奖金的发放 绩效奖金发放数额的计算公式为： （实际）绩效奖金（基准）绩效工资标准绩效考核系数 其中，绩效工资系数由考核分数所属等级确定，其对应关系如下表所示： 考核分数 96 分以上 8695 分 7685 分 6075 分 60 分以下 绩效工资系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6 调整后的绩效奖金标准适用于下一考核期，即： 1） 对高层来说，上年度考核的分数会影响到下年度绩效奖金的数额； 2） 对中层来说，上季度考核分数会影响到下季度绩效奖金的数额； 3） 对基层来说，上季度考核分数会影响到下季度绩效奖金的数额。 第三十六条 年度考核结果应用于员工岗位工资档和薪级的调整 将员工按高层、中层和部门内员工年度考核得分列入考核等级，对应关系 如下表： 年度考核得分 得分90 90得分 80 80得分 60 得分60 年度考核等级 A 等 B 等 C 等 D 等 第 11 页 共 23 页 对于中层和基层员工，又有以下规定： 1） 对于中层的年度综合考核得分，考核领导小组要根据中层年度考核得分 和中层年度述职情况，通过列举绩优事实的方法，排出 5 个中层管理人 员的名次。第一名可以直接划分入年度考核得分的 A 等；第二名可以直 接划分入年度考核得分的 B 等；第三名、第四名划入 C 等；第五名划入 D 等。 2） 对于基层，中层要在年度考核得分和年度考核等级的基础上，结合员工 年度总结，对排名作出调整，形成最终的年度等级划分，等级划分结果 和调整依据需报总经理批准。具体规定为： 考核人的直接下级在 5 人（含）以上的部门的，等级划分需要遵循 以下比例： 考核分数 A 等 B 等 C 等 D 等 被考核者的强制分布比例 10% 20% 60% 10% 考核人的直接下级为 4 人的，最多有 1 人在 A 等，且 A、B 两等人 数合计不超过 2 人； 考核人的直接下级为 3 人及以下的，最多有 1 人在 A 等或者 1 人在 B 等。 各级员工岗位工资调整的方法分别为： 1） 调整后等级达到 A 等的员工，岗位工资基准上浮两档； 2） 调整后等级达到 B 等的员工，岗位工资基准上浮一档； 3） 调整后等级达到 C 等的员工，岗位工资基准不作调整； 4） 调整后等级达到 D 等的员工，岗位工资基准下调一档。 第三十七条 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整 1） 用于员工晋升：对调整后等级在 A 等和连续两年 B 等的员工，人力资源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，将其列入职位晋 升候选人名单，并由考核领导小组讨论，最后做出职位晋升决策； 2） 用于工作调动：根据员工年度考核结果,对于调整后等级为 D 等的员工, 公司可考虑调整岗位、待岗一年。如果被考核人认为在别的岗位更能发 挥其能力并能提高工作业绩，可在绩效考核结束后 1 个月内向部门负责 人提出工作调动申请； 第 12 页 共 23 页 3） 用于辞退：对于调整后等级连续两年及以上为 D 等的员工，公司有权选 择依法解除劳动合同 。 第三十八条 季度、年度考核结果应用于休假、旅游 1） 员工的考核结果以及员工激励发展，适用于部门员工连续三个月评选 为优秀，人力资源部可考虑员工带薪休假等活动。 2） 员工的考核结果应用于员工福利条件改善时，适用于部门员工连续二 个季度评选为优秀，人力资源部可考虑组织公费旅游等活动。 第三十九条 年度考核结果应用于员工培训 1） 员工的考核结果以及员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，是 人力资源部制定下年度员工培训计划的重要依据； 2） 人力资源部每季度根据员工绩效反馈记录表中的信息，需要对员工年 度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工 能力的目的。 第八章 绩效考核制度的修订 第四十条 绩效管理制度的修订时间 绩效管理修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后 2 周内。 若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由公司考核领导小组 决定： 1） 目前绩效管理体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 2） 公司发生重大变动，必须改变绩效管理体系； 3） 公司发展战略和组织结构发生重大调整； 4） 公司考核领导小组中有 1/3 以上人员提议。 第四十一条 绩效管理制度修订议案的提出 任何对绩效管理制度有疑问的员工，都有权提出绩效管理制度修订提案。 提案发起人应在修订期内提交修订建议的书面报告，交人力资源部并由其统一 转交考核领导小组讨论。 第四十二条 绩效管理制度修订议案的受理 在修订期间，员工提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核领导 第 13 页 共 23 页 小组。考核领导小组将在随后的一周时间内组织领导小组成员讨论考核制度修 订提案。 第四十三条 绩效管理制度的修订过程 1） 在年度绩效管理修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得 到超过三分之二成员赞成票的提案视为初步通过，会后人力资源部负责 整理通过的修订提案，并提交总经理审批，若总经理并无异议，人力资 源部便根据修订提案修订绩效管理制度，由总经理签发后生效； 2） 不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第九章 考核结果的申诉 第四十四条 申诉条件 1） 在考核结束后，员工如对考核结果感到不满意，有权在绩效反馈面谈后 2 日内，直接向隔级上级书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理； 2） 隔级上级在接到员工书面申诉 3 日内未予受理，或员工对处理结果仍不 满意，可以向人力资源部提起书面申诉（见附表 9: 绩效管理申诉表） 。 第四十五条 申诉处理 1）人力资源部在接到正式书面申诉后 3 日内必须对申诉人确认并对其申诉 报告进行审核，最终将审核处理意见提交考核领导小组。如逾期没有受 理，申诉人可直接向考核领导小组再次提起书面申诉； 2） 考核领导小组根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、 申诉人的考核者、申诉人隔级上级、人力资源部经理组成的申诉评审会； 如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人； 3） 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度考核流程对申诉 人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，考 核结果存档并反馈申诉人本人； 4） 申诉评审会还需要确定考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象。 如果发现考核者在考核过程确有不公平行为并确有相关工作证据，公司 将采取相应的处罚措施； 第 14 页 共 23 页 5） 考核领导小组的评审结果为员工申诉的最终结果。 第十章 绩效考核资料的使用与保存 第四十六条 绩效管理资料保存格式 1）绩效管理资料包括月度、季度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各 类考核表原件； 2） 员工绩效管理袋内绩效管理资料按年度顺序排列，各年内绩效资料再按 时间顺序排列； 3） 各部门员工的绩效管理袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各 岗位员工的绩效管理档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工绩效管 理袋顺序按员工编号排列。 第四十七条 绩效管理资料保存方法 1）由人力资源部统一保管绩效管理资料，以书面文档和电子文档形式存档， 保存资料在 3 年后或员工离开公司半年后销毁； 2） 在年度考核完成后 20 个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的 绩效管理资料进行收集整理，并完成统一编号工作； 3） 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效管理资料以便查阅； 4） 绩效管理专员负责公司绩效管理资料，负有整理归档及保密职责。 第四十八条 绩效管理资料查阅权限 1）为了达到妥善保管绩效管理资料的目的，绩效管理资料设定查阅权限， 以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印两种，查阅或复印考核文 件必须得到总经理签字认可； 2） 各中层在以下两种情况下有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效情况； 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效情况。 3） 副总经理有权查阅分管部门员工绩效管理资料； 4） 总经理有权查阅公司全体员工绩效管理资料； 5） 总经理有权打印和复印全体员工绩效管理资料；副总经理和人力资源部 第 15 页 共 23 页 经理在总经理授权的条件下有权打印和复印全体员工绩效管理资料；其 他人员无权复印和打印员工绩效管理资料。 附 则 第四十九条 本制度解释权在人力资源部。 第五十条 本制度自颁布之日起正式执行，公司原有其他绩效管理办法自本制 度实施之日起停止执行。 第五十一条 如有其他制度与本制度相抵触，以考核领导小组裁定结果为准。 第五十二条 本制度与公司薪酬管理制度配套使用，其他未尽事宜按有关规 定办理。 附 件 附件 1 高层员工能力考核指标及标准 指标名称 优秀（95 分） 良好(85 分) 一般(65 分) 较差(45 分) 很差(0 分) 领导能力 - 善 于 分 配 工 作 与 权 力 并 能 积 极 传 授 工 作 知 识 ， 引 导 下 属 完 成 任 务 - 能 够 合 理 评 价 他 人 的 技 能 和 绩 效 ， 使 下 属 心 服 口 服 - 善 于 了 解 下 属 的 需 要 ， 通 过 一 对 一 的 反 馈 和 培 训 ， 帮 助 下 属 成 长 和 发 展 - 了 解 他 人 的 需 求 ， 灵 活 运 用 奖 励 和 表 彰 等 方 式 提 高 下 属 积 极 性 ， 善 于 引 导 下 级 积 极 主 动 地 工 作 - 能 够 充 分 和 下 属 沟 通 ， 督 导 下 属 的 工 作 进 展 和 及 时 进 行 反 馈 和 培 训 ， 让 下 属 对 自 己 的 工 作 担 负 责 任 - 能 够 顺 利 分 配 工 作 与 权 力 ， 有 效 传 授 工 作 知 识 ， 完 成 工 作 任 务 - 能 较 为 合 理 地 评 价 他 人 的 技 能 和 绩 效 ， 指 出 其 不 足 - 能 够 根 据 实 际 情 况 ， 通 过 培 训 和 反 馈 帮 助 他 人 成 长 和 发 展 - 能 够 利 用 奖 励 和 表 彰 等 多 种 方 式 提 高 员 工 的 积 极 性 - 能 够 与 下 属 沟 通 ， 注 重 过 程 管 理 ， 指 导 和 协 助 员 工 完 成 任 务 - 基 本 能 够 合 理 地 分 配 分 配 工 作 和 权 力 ， 具 备 一 定 指 导 下 属 工 作 的 能 力 - 基 本 能 够 对 下 属 做 出 客 观 公 正 的 评 估 - 基 本 能 够 利 用 反 馈 和 培 训 手 段 ， 帮 助 下 属 成 长 - 能 够 采 用 激 励 手 段 激 励 员 工 ， 激 励 效 果 有 时 不 明 显 - 能 够 与 下 属 保 持 一 定 的 沟 通 ， 但 沟 通 水 平 还 要 提 高 - 欠 缺 分 配 工 作 、 权 力 及 指 导 下 属 的 工 作 方 法 ， 工 作 任 务 完 成 偶 有 困 难 - 能 够 按 照 公 司 的 要 求 对 下 属 做 出 评 估 - 不 能 很 好 地 利 用 反 馈 和 培 训 手 段 - 不 能 有 效 地 激 励 员 工 ， 无 改 进 措 施 ， 员 工 积 极 性 不 高 - 虽 能 够 与 下 属 沟 通 ， 但 缺 乏 对 其 进 行 指 导 和 协 助 - 不 善 于 分 配 工 作 和 权 力 ， 缺 乏 指 导 员 工 的 方 法 ， 下 属 时 有 怨 言 - 无 法 正 确 评 估 下 属 工 作 - 对 下 属 的 工 作 无 反 馈 和 培 训 - 工 作 需 要 靠 命 令 和 指 标 - 无 法 给 员 工 建 立 期 望 ， 对 下 属 员 工 放 任 自 由 第 16 页 共 23 页 决策能力 - 善 于 收 集 内 外 有 关 信 息 ， 决 策 信 息 充 分 ， 决 策 依 据 可 靠 ， 决 策 力 强 ， 工 作 效 果 显 著 - 能 透 过 现 象 看 本 质 ， 把 握 组 织 面 临 的 挑 战 和 机 会 ， 兼 顾 公 司 短 期 和 长 远 目 标 - 善 于 确 定 决 策 时 机 ， 提 出 可 行 方 案 ， 合 理 权 衡 ， 优 化 选 择 ， 决 策 果 断 得 当 - 注 意 收 集 有 关 的 内 外 信 息 做 决 策 ， 决 策 有 依 据 ， 工 作 效 果 较 好 - 能 够 抓 住 决 策 时 机 ， 提 出 可 行 方 案 ， 日 常 事 务 处 理 果 断 得 当 ， 但 非 常 规 决 策 时 偶 有 失 误 - 决 策 信 息 欠 充 分 或 决 策 力 不 强 ， 有 事 实 证 明 对 工 作 效 果 有 一 定 影 响 - 基 本 能 够 把 握 决 策 时 机 ， 日 常 事 务 处 理 基 本 得 当 - 决 策 事 实 依 据 不 充 分 ， 主 观 意 识 强 ， 决 策 缓 慢 ， 明 显 影 响 工 作 效 果 - 很 少 提 出 可 行 方 案 ， 常 需 求 助 于 他 人 ， 出 现 过 贻 误 决 策 时 机 的 情 况 - 决 策 缺 乏 依 据 或 无 法 做 出 决 策 ， 严 重 影 响 工 作 进 度 - 优 柔 寡 断 ， 缺 乏 主 见 ， 经 常 贻 误 决 策 时 机 指标名称 优秀（95 分） 良好(85 分) 一般(65 分) 较差(45 分) 很差(0 分) 沟通能力 - 具 有 出 色 的 谈 话 技 巧 ， 简 明 扼 要 ， 易 于 理 解 - 能 够 很 好 地 倾 听 别 人 的 意 见 ， 很 快 明 白 其 想 法 和 要 求 - 书 面 表 达 清 晰 、 简 洁 ， 易 于 理 解 ， 能 自 如 的 应 对 不 同 的 读 者 和 不 同 工 作 的 要 求 ， 灵 活 采 用 不 同 书 面 表 达 方 式 - 口 头 沟 通 能 够 表 达 意 图 ， 重 点 突 出 ， 较 易 于 了 解 - 能 够 注 意 倾 听 ， 明 白 对 方 想 法 和 要 求 - 书 面 表 达 几 乎 不 用 修 改 补 充 ， 能 够 比 较 准 确 地 表 达 自 己 的 意 图 - 口 头 沟 通 基 本 能 够 表 达 意 图 ， 重 点 比 较 突 出 ， 偶 尔 需 要 重 复 说 明 - 能 够 倾 听 ， 基 本 能 领 会 对 方 的 想 法 - 书 面 表 达 基 本 通 顺 ， 基 本 能 表 达 清 楚 主 要 意 图 - 口 头 表 达 语 言 欠 清 晰 ， 但 尚 能 表 达 意 图 ， 有 时 需 要 反 复 解 释 - 能 够 倾 听 ， 有 时 不 能 领 会 对 方 的 想 法 - 书 面 表 达 不 够 通 顺 ， 但 尚 能 表 达 清 楚 其 主 要 意 图 - 口 头 表 达 语 言 含 糊 其 词 ， 表 达 不 清 - 不 注 意 倾 听 ， 常 常 不 知 道 对 方 所 云 - 书 面 表 达 文 理 不 通 ， 意 图 不 清 ， 需 作 较 大 修 改 战略规划能力 - 具 有 广 阔 的 视 野 、 敏 锐 的 洞 察 力 和 卓 越 的 预 见 能 力 ， 能 够 洞 悉 行 业 的 发 展 趋 势 ， 对 企 业 的 资 源 和 能 力 也 了 如 指 掌 ， 总 能 为 企 业 的 发 展 指 明 正 确 的 方 向 - 能 把 握 行 业 的 发 展 趋 势 和 评 估 企 业 内 部 的 资 源 和 能 力 ， 明 晰 市 场 的 机 遇 与 挑 战 以 及 企 业 的 优 势 与 劣 势 ， 能 够 预 见 到 公 司 未 来 3 5 年 的 发 展 方 向 - 主 要 忙 于 事 务 性 工 作 ， 有 时 也 会 注 意 公 司 的 前 景 和 战 略 等 问 题 - 绝 大 部 分 时 间 忙 于 事 务 性 的 工 作 ， 不 关 心 公 司 的 前 景 和 战 略 等 问 题 - 对 公 司 的 将 来 不 太 关 心 ， 也 不 注 意 工 作 上 可 能 出 现 的 机 会 和 挑 战 创新能力 - 能 从 独 特 的 角 度 看 问 题 ， 对 疑 难 问 题 能 够 提 出 富 于 想 象 力 又 切 实 可 行 的 解 决 办 法 - 工 作 中 总 是 不 断 地 提 出 新 想 法 、 新 措 施 ， 善 于 学 习 ， 锐 意 求 新 ， 并 注 意 规 避 风 险 ， 并 且 创 新 成 果 的 实 施 效 果 良 好 - 敢 于 质 疑 传 统 和 以 往 经 验 ， 能 从 多 种 思 维 方 式 寻 求 解 决 问 题 的 办 法 ， 或 借 鉴 他 人 的 经 验 、 其 他 领 域 的 工 具 来 解 决 问 题 - 工 作 中 经 常 会 提 出 新 想 法 、 新 措 施 ， 并 能 够 组 织 有 效 实 施 - 具 备 一 定 的 想 象 力 和 创 造 性 ， 有 时 能 够 提 出 与 众 不 同 的 观 点 、 见 解 和 方 法 - 工 作 中 偶 尔 会 会 提 出 新 想 法 、 新 措 施 - 工 作 中 往 往 按 部 就 班 ， 很 少 提 出 新 想 法 、 新 举 措 与 新 的 工 作 方 法 - 工 作 中 因 循 守 旧 ， 墨 守 成 规 ， 不 进 行 创 新 应变能力 - 对于突发事件处理得当，能够迅速扭 转不利局面 - 能够独立处理突发事件， 扼制事态向不利局面发 展 - 基本能够对突发事件 做出反应，但无法有 效控制局面 - 对突发事件往往需借助 他人力量才能应对 - 对突发事件束手 无策 附件 2 中层员工能力考核指标及标准 指标名称 优秀（95 分） 良好(85 分) 一般(65 分) 较差(45 分) 很差(0 分) 第 17 页 共 23 页 领导能力 - 善 于 分 配 工 作 与 权 力 并 能 积 极 传 授 工 作 知 识 ， 引 导 下 属 完 成 任 务 - 能 够 合 理 评 价 他 人 的 技 能 和 绩 效 ， 使 下 属 心 服 口 服 - 善 于 了 解 下 属 的 需 要 ， 通 过 一 对 一 的 反 馈 和 培 训 ， 帮 助 下 属 成 长 和 发 展 - 了 解 他 人 的 需 求 ， 灵 活 运 用 奖 励 和 表 彰 等 方 式 提 高 下 属 积 极 性 ， 善 于 引 导 下 级 积 极 主 动 地 工 作 - 能 够 充 分 和 下 属 沟 通 ， 督 导 下 属 的 工 作 进 展 和 及 时 进 行 反 馈 和 培 训 ， 让 下 属 对 自 己 的 工 作 担 负 责 任 - 能 够 顺 利 分 配 工 作 与 权 力 ， 有 效 传 授 工 作 知 识 ， 完 成 工 作 任 务 - 能 较 为 合 理 地 评 价 他 人 的 技 能 和 绩 效 ， 指 出 其 不 足 - 能 够 根 据 实 际 情 况 ， 通 过 培 训 和 反 馈 帮 助 他 人 成 长 和 发 展 - 能 够 利 用 奖 励 和 表 彰 等 多 种 方 式 提 高 员 工 的 积 极 性 - 能 够 与 下 属 沟 通 ， 注 重 过 程 管 理 ， 指 导 和 协 助 员 工 完 成 任 务 - 基 本 能 够 合 理 地 分 配 分 配 工 作 和 权 力 ， 具 备 一 定 指 导 下 属 工 作 的 能 力 - 基 本 能 够 对 下 属 做 出 客 观 公 正 的 评 估 - 基 本 能 够 利 用 反 馈 和 培 训 手 段 ， 帮 助 下 属 成 长 - 能 够 采 用 激 励 手 段 激 励 员 工 ， 激 励 效 果 有 时 不 明 显 - 能 够 与 下 属 保 持 一 定 的 沟 通 ， 但 沟 通 水 平 还 要 提 高 - 欠 缺 分 配 工 作 、 权 力 及 指 导 下 属 的 工 作 方 法 ， 工 作 任 务 完 成 偶 有 困 难 - 能 够 按 照 公 司 的 要 求 对 下 属 做 出 评 估 - 不 能 很 好 地 利 用 反 馈 和 培 训 手 段 - 不 能 有 效 地 激 励 员 工 ， 无 改 进 措 施 ， 员 工 积 极 性 不 高 - 虽 能 够 与 下 属 沟 通 ， 但 缺 乏 对 其 进 行 指 导 和 协 助 - 不 善 于 分 配 工 作 和 权 力 ， 缺 乏 指 导 员 工 的 方 法 ， 下 属 时 有 怨 言 - 无 法 正 确 评 估 下 属 工 作 - 对 下 属 的 工 作 无 反 馈 和 培 训 - 工 作 需 要 靠 命 令 和 指 标 - 无 法 给 员 工 建 立 期 望 ， 对 下 属 员 工 放 任 自 由 计划和执行能 力 - 具有极强的制定计划的能力，计划 周密详细，可操作性强 - 能够按照计划严格执行，对可能出 现的问题提前采取预防措施，工作 推进顺利 - 时 间 和 资 源 的 利 用 达 到 最 佳 ， 工 作 效 率 高 ， 完 成 任 务 速 度 快 ， 质 量 高 ， 效 益 好 - 具有较强的制定计划的 能力，计划比较周密详 细，可操作性较强 - 能够按照计划执行，工 作推进比较顺利，虽偶 有差错发生但能迅速改 正 - 工 作 效 率 较 高 ， 能 够 按 时 保 证 质 量 地 完 成 工 作 - 基本能够按照要求制 定计划 - 工作推进基本按计划 执行，但偶尔出现过 因计划不周或计划操 作性不强造成工作中 断的情况 - 能 够 按 时 完 成 工 作 ， 工 作 质 量 能 够 达 到 要 求 - 独立制定计划和组织实 施有难度 - 工作推进大致按计划执 行，但经常出现因计划 不周或计划操作性不强 造成工作中断的情况 - 工 作 效 率 较 低 ， 需 要 别 人 帮 助 才 能 完 成 任 务 - 工作无计划 - 工作推进随意性大， 常出差错 - 工作效率低，经常 完不成任务 指标名称 优秀（95 分） 良好(85 分) 一般(65 分) 较差(45 分) 很差(0 分) 组织协调能力 - 完成任务过程中，资源的分配和调 动能够做到及时、合理和高效 - 保持同各方面融洽的关系，能够成 功解决实施过程中出现的棘手的冲 突或矛盾，克服由于他人原因引起 的延误，圆满解决超出自己控制范 围的问题 - 建 立 过 程 监 控 和 反 馈 机 制 ， 保 证 工 作 有 节 奏 地 开 展 ， 能 够 预 见 到 可 能 出 现 的 问 题 ， 并 采 取 措 施 防 止 其 发 生 - 能够根据任务的重要程 度、紧急程度以及工作 目标需要，分配或调动 资源 - 协调实施过程中涉及到 的各方面关系，平衡各 方利益关系，保持同各 方面的良好沟通，及时 解决冲突和矛盾 - 对 任 务 实 施 中 容 易 出 问 题 的 工 作 环 节 重 点 关 注 ， 及 时 应 对 出 现 地 各 种 障 碍 和 问 题 - 能够基本保证完成任 务所需的资源按时到 位 - 基本能够保持同各方 面的良好关系，出现 冲突时能够保持冷静， 掌握基本的调解技巧， 一般能够解决冲突和 矛盾 - 基 本 能 够 控 制 工 作 的 进 展 - 在资源分配方面存在一 定问题，经常出现资源 不到位情况 - 同各方面维持一般的工 作关系，往往需借助上 级或其他力量以保证工 作继续开展 - 偶 尔 出 现 不 能 控 制 任 务 进 展 的 情 况 - 做事无计划，随意 性大，经常出差错 - 协调能力较差，常 常不能解决矛盾和 冲突 - 工 作 不 分 主 次 、 效 率 低 ， 经 常 完 不 成 任 务 沟通能力 - 具 有 出 色 的 谈 话 技 巧 ， 简 明 扼 要 ， 易 于 理 解 - 能 够 很 好 地 倾 听 别 人 的 意 见 ， 很 快 明 白 其 想 法 和 要 求 - 书 面 表 达 清 晰 、 简 洁 ， 易 于 理 解 ， 能 自 如 的 应 对 不 同 的 读 者 和 不 同 工 作 的 要 求 ， 灵 活 采 用 不 同 书 面 表 达 方 式 - 口 头 沟 通 能 够 表 达 意 图 ， 重 点 突 出 ， 较 易 于 了 解 - 能 够 注 意 倾 听 ， 明 白 对 方 想 法 和 要 求 - 书 面 表 达 几 乎 不 用 修 改 补 充 ， 能 够 比 较 准 确 地 表 达 自 己 的 意 图 - 口 头 沟 通 基 本 能 够 表 达 意 图 ， 重 点 比 较 突 出 ， 偶 尔 需 要 重 复 说 明 - 能 够 倾 听 ， 基 本 能 领 会 对 方 的 想 法 - 书 面 表 达 基 本 通 顺 ， 基 本 能 表 达 清 楚 主 要 意 图 - 口 头 表 达 语 言 欠 清 晰 ， 但 尚 能 表 达 意 图 ， 有 时 需 要 反 复 解 释 - 能 够 倾 听 ， 有 时 不 能 领 会 对 方 的 想 法 - 书 面 表 达 不 够 通 顺 ， 但 尚 能 表 达 清 楚 其 主 要 意 图 - 口 头 表 达 语 言 含 糊 其 词 ， 表 达 不 清 - 不 注 意 倾 听 ， 常 常 不 知 道 对 方 所 云 - 书 面 表 达 文 理 不 通 ， 意 图 不 清 ， 需 作 较 大 修 改 第 18 页 共 23 页 分析判断能力 - 能 够 对 复 杂 事 物 做 出 全 面 、 客 观 和 透 彻 的 分 析 ， 切 中 要 害 ， 对 问 题 产 生 的 原 因 做 出 判 断 或 预 测 可 能 出 现 的 趋 势 ， 并 总 是 能 够 提 出 切 合 实 际 的 解 决 方 案 - 掌 握 分 析 问 题 的 技 巧 ， 能 够 比 较 迅 速 抓 住 关 键 问 题 ， 并 进 行 相 关 性 研 究 ， 往 往 能 够 找 到 解 决 办 法 - 掌 握 一 定 的 分 析 问 题 的 技 巧 ， 基 本 能 够 抓 住 问 题 的 关 键 ， 并 找 到 解 决 问 题 的 方 法 。 偶 尔 需 要 借 助 他 人 力 量 - 能 够 分 析 问 题 和 寻 找 解 决 办 法 ， 但 有 时 抓 不 住 关 键 ， 对 事 物 有 大 概 的 判 断 和 评 估 ， 但 有 时 会 出 现 判 断 失 误 - 没 有 掌 握 分 析 问 题 的 技 巧 和 解 决 问 题 的 方 法 ， 常 常 出 现 判 断 失 误 应变能力 - 对于突发事件处理得当，能够迅速 扭转不利局面 - 能够独立处理突发事件， 扼制事态向不利局面发 展 - 基本能够对突发事件 做出反应，但无法有 效控制局面 - 对突发事件往往需借助 他人力量才能应对 - 对突发事件束手无 策 附件 3 中层员工态度考核指标及标准 指标名称 优秀（95 分） 良好(85 分) 一般(65 分) 较差(45 分) 很差(0 分) 敬业 - 对 事 业 倾 注 自 己 全 部 的 精 力 ， 工 作 热 情 很 高 ， 总 是 能 够 将 自 己 的 工 作 做 到 最 好 - 热 爱 自 己 的 事 业 ， 工 作 热 情 高 ， 本 职 工 作 完 成 得 较 为 出 色 - 工 作 勤 恳 ， 办 事 扎 实 ， 有 事 业 心 ， 能 够 保 质 保 量 地 完 成 自 己 的 工 作 - 有 一 定 的 事 业 心 ， 但 工 作 热 情 不 稳 定 ， 工 作 业 绩 也 不 稳 定 - 事 业 心 不 强 ， 对 本 职 工 作 缺 乏 工 作 热 情 ， 工 作 业 绩 较 差 责任感 - 充 分 认 识 到 自 己 工 作 对 组 织