股权激励工具手册

股权激励工具手册 Page 3/78E1 股股权激励工具手册股权激励工具手册 Page 4/78股权激励工具手册 Page 5/78海氏评估系统知识水平技能技巧解决问题的能力承担职务的责任人际关系技巧管理技巧专业知识技能 思维难度思维环境 职务对结果的作用职务责任行动的自由度岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介分数 A百分数 B 分数 C公式分值股权激励工具手册 Page 6/78一知识水平和技能技巧：知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1.专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。等级 说明 举例A.基本业务水平 熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。复印机操作员B.初等业务水平 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。接待员、打字员、订单收订员C.中等业务水平 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统， 此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E.基本专门技术 对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则有基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F.熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G.精通专门技术 精通理论、原则和综合技术。 专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H.权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家。 公认的专家技术型岗位由 E 等起评。股权激励工具手册 Page 7/782.管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）：二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。等级 说明 举例A. 起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。会计、分析员、一线督导、一线经理、业务员B. 相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。部门主管、执行经理C. 多样的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。助理副总、副总、事业部经理D. 广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。中型组织 CEO、大型组织的副总E.全面的 对组织进行全面管理。 大型组织的 CEO3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。等级 说明 举例A 基本的 在组织内部与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问。会计、调度员、打字员B.重要的 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响他人的行为、改变他人的观点和处境订货员、维修协调员、人力资源助理C.关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判人力资源经理、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO股权激励工具手册 Page 8/78技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。二 解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。1.思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。等级 说明A.高度常规性的 有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。B.常规性的 有非常详细的标准规定并可立即获得协助。C.半常规性 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。D.标准化的 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。E.明确规定的 有明确规定的框架。F.广泛规定的 有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。G.一般规定的 为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。H.抽象规定的 仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。2.思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。等级 说明A 重复性的 特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。B.模式化的 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。C.中间型的 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。D.适应性的 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。E.无先例的 新奇的或不重复的情形，要求创新理念和富有创意的解决方案。股权激励工具手册 Page 9/78三、承担的职务责任。1. 行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。等级 说明 举例A.有规定的 有明确工作规程或者有固定的人督导 体力劳动者B.受控制的 有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。普通维修工、生产线工人C.标准化的 有工作规定并已建立了工作程序，并受严密的督导。一般文员D.一般性规范的 全部或部分有标准的流程、一般工作指示和督导。秘书、会计E.有指导的 全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。大多数专业职位、部分经理部分主管F.方向性指导的 有相关的政策，但没有具体描述，需决定其活动范围和管理方向。某些部门经理、某些总监、某些高级顾问G.广泛性指引的 有粗放的政策和目标，多为抽象的、概念性的描述。某些执行经理、某些副总经理、某些副总H.战略性指引的 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。关键执行经理、大型组织副总I.仅有一般性指引 仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引大型组织 CEO股权激励工具手册 Page 10/782.职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。取决于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。等级 说明A.微小 为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。B.略有 对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。C.中等 对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。D.巨大 制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。3.职务对后果的影响该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。等级 说明 举例A.后勤 这些岗位因为向其它岗位提供服务或信息对职务后果产生作用。某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫间接B.辅助 这些岗位因为向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响。工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理C.分摊 此岗位对结果有明显的作用。 介于辅助和主要之间。直接 D.主要 此岗位直接影响和控制结果。 经理、总监、副总裁股权激励工具手册 Page 11/78四岗位评价因素权重分配 由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技能技巧、解决问题的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，依此来完善评价结果。一般评价因素的权重可分为三种类型：1.承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。2.承担的职务责任与知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职能岗位。3.承担的职务责任不及知识技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位。选择关键：1-5 为公司岗位级别递减 知识水平和技能技巧 解决问题能力 承担的职务责任 总计1 30% 70% 100%2 40% 60% 100%3 50% 50% 100%4 60% 40% 100%5 70% 30% 100%股权激励工具手册 Page 12/78海氏岗位价值评估附表表一、海氏岗位价值评估指导图表之一-知识水平和技能技巧管理技巧A.起码的 B.相关的 C.多样的 D.广博的 E.全面的人际关系技巧A.基本的B.重要的C.关键的A.基本的B重要的.C关键的.A基本的.B. 重要的.C. 关键的.A基本的.B.重要的C.关键的A.基本的B.重要的C.关键的A 基本业务水平50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264B.初等业务水平66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350C.中等业务水平87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460D,高等业务水平115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608E基本专门技术152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800F.熟练专门技术2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056专业知识技能G.精通专门技术2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400股权激励工具手册 Page 13/78H 权威专门技术3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840表 2.海氏岗位价值评估系统指导图表之二-解决问题能力思维难度A.重复性的 B.模式化的 C.中间型的 D.适应性的 E.无先例的A.高度常规性的 10% 12%14%16%19%22%25%29%33%38%B.常规性的 12%14%16% 19%22%25%29%33%38%43%C.半常规性的 14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%D.标准化的 16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%E.明确规定的 19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%F.广泛规定的 22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%G.一般规定的 25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%思维环境H.抽象规定的 29%38%38%43%50%57%66%76%87%100%股权激励工具手册 Page 14/78表 3.海氏岗位价值评估指导图表之三-承担的职务责任职务责任A.微小 B.略有 C.中等 D.巨大间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接职务对后果形成的作用A.后勤B.辅助C分摊D主要A后勤B辅助C分摊D.主要A.后勤B.辅助C分摊.D.主要A后勤.B辅助C.分摊D主要.A.有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676B.受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115C.标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175D.一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264E.有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400F.方向性指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608G.广泛性指引的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920行动的自由度H.战略性指引20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400股权激励工具手册 Page 15/78的I.一般性无指引的304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112表 4.海氏岗位价值评估指导图表之四-岗位评价因素权置分配表评价时依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。知识水平和技能技巧 解决问题的能力 承担的职务责任 总计1 30% 70% 100%2 40% 60% 100%3 50% 50% 100%4 60% 40% 100%5 70% 30% 100%查知识水平和技能技巧表得出分数 A查解决问题能力表得出分数 B查承担的职务责任表得出分数 C职务评价得分=A（1+B）+C如：研发负责人的职位评价得分：知识水平和技能技巧表得分 A=1056解决问题能力表得分 B=87%承担的职务职责表得分 C=1056权重选择表得权重 =60%,=40%则研发负责人的职务评价得分为 1607，计算如下：60%1056（1+87%）+40%1056=1607查权重选择表得权重 股权激励工具手册 Page 16/78部门系统指导手册股权激励工具手册 Page 17/78系 统 指 导 手 册-生产部门1.生产总监职位说明书2.相关指标3.阶段内主要工作任务/考核表4.胜任力模型股权激励工具手册 Page 18/781. 生产总监职位说明书职位名称 生产总监 所属部门直接上级 总经理 直接下级 分管部门经理1. 学历、专业知识大学本科以上，具有企业管理、生产与运作管理、质量管理、设备管理、生产安全管理、采购与物流管理等相关专业知识任职资格2. 工作经验十年以上生产管理工作经验，至少五年生产部经理级以上工作经验职责表述：规章制度建设1.组织编制生产管理、物资管理、质量管理等方面的规章制度，上报总经理审批工作任务 2.监督、检查和指导各项规章制度的执行情况，确保生产活动有序进行职责一考核重点：各项规章制度的执行情况职责表述：生产计划的编制、执行监督1.组织编制、审批年度、季度、月度生产计划，并监督计划的实施情况工作任 务2.定期组织生产调度会议，对生产部、采购部、质量管理部的活动进行必要的监督职责二 考核重点：年度生产计划的完成情况职责表述：物料控制管理1.组织编制物料控制计划并审批，有效协调采购、仓储与生产之间的关系工作任 务2.对物料控制计划的执行情况进行监督、控制，确保生产工作平稳有序进行职责三 考核重点：物料成本控制的有效程度职责表述：成本控制管理1.定期编制所辖部门各项费用预算2.制定各项费用的控制与审批流程，对所辖部门发生的费用进行严格控制3.向下属部门下达各项费用的控制措施，并监督检查其执行情况职责四工作任 务考核重点：费用控制的有效性职责表述：质量控制管理1.组织实施生产质量体系的运行，对质量检验进行全程控2.随时掌握企业生产作业中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作工作任务3.及时解决生产运作过程中出现的质量问题职责五考核重点：产品质量的合格程度职责表述：分管部门管理1.负责指导、管理、监督下属分管部门员工的业务工作，使其不断提高工作效率2.负责分管部门员工的培训、考核工作工作任务3.负责安排、协调分管部门各项工作职责六考核重点：分管部门各项工作计划的完成情况及员工考核结果股权激励工具手册 Page 19/782、相关指标1）、考核指标设计工作项 生产总监考核指标1.生产计划管理 生产计划完成率 交期达成率2.产品质量管理 产品质量合格率 重大质量事故3.生产设备管理 生产设备利用率 生产设备完好率4.生产效率管理 劳动生产率5.安全生产管理 生产安全事故发生率 重大安全事故业务管理6.其他 产能利用率1.生产成本 生产成本下降率财务管理2.库存资金 库存资金占有率1.员工培训管理 培训计划完成率2.员工流失率 核心员工流失率分管部门管理3.满意度管理 内部客户满意度 外部客户满意度2）关键指标设计股权激励工具手册 Page 20/78生产计划完成率劳动生产率交期达成率库存资金占有率生产安全事故发生率生产设备完好率产能利用率产品质量合格率KPI3）量化指标设计序号 量化项目 考核指标 指标说明 权重生产计划完成率 实际生产量/ 计划生产量100% 10%1 生产计划完成情况 交期达成率 交期达成批数/ 交货总批数100% 5%产品质量合格率 合格产品数量/ 总生产产品数量100% 10%2 产品质量管理 重大质量事故 年度重大质量事故次数为 0 10%3 产能 产能利用率 实际产能/ 设计产能100% 5%4 生产效率 （部门全员）劳 动生产率 工业产值（或产品总量）/ 全部员工平均 人数100% 5%5 生产成本 生产成本下降率上期生产成本当期生产成本/上期生产成本100% 5%6 生产设备 生产设备完好率 完好设备台数/ 在用设备总台数100% 5%7 库存 库存资金占有 率 库存平均占用资金/ 全部流动资金100% 5%8 生产安全管理 重大安全事故 年度重大安全事故次数为 0 10%培训计划完成率实际完成的培训项目（次数）/计划培训的项目（次数）100% 5%9 部门人员管理情况 核心员工流失率本年度核心员工离职人数/ 本年度在职核心员工平均人数100% 5%4）定性指标设计股权激励工具手册 Page 21/78考核项目 考核内容 权重10 生产战略规划及实施报告完成情况 1. 报告上交的及时性2. 报告内容的完整性3. 报告质量5%11 本部门内部管理工作情况 工作分配是否合理、是否能提供及时有效的业务指导、有无员工投诉等现象5%12 内部客户满意度 相关业务部门满意度评价情况 5%13 外部客户满意度 客户及其他外部相关部门满意度评价情况5%3.阶段内主要工作任务/考核表（表格见附件）4.胜任力模型1）、生产总监胜任力模型股权激励工具手册 Page 22/78知识公共知识（3 级）产品知识（3 级）专业技术知识（3 级）生产管理知识（3 级）产品质量知识（3 级技能/能力 职业素养决策能力（2 级） 责任心沟通能力（2 级） 成本意识 计划调度能力（3 级） 成就欲 质量控制能力（3 级 敬业精神 系统思考能力（2 级） 诚信正直 领导能力（2 级） 全局观念 战略管理能力（2 级） 2）、生产总监知识素质定义表（详见知识素质定义手册）3）、生产总监技能/ 能力分级定义表（详见技能/ 能力分级定义手册）4）、生产总监职业素养定义表（详见职业素养定义手册）股权激励工具手册 Page 23/78系 统 指 导 手 册-销售部门1.营销总监职位说明书2.相关指标3.阶段内主要工作任务/ 考核表4.胜任力模型1. 营销总监职位说明书职位名称 营销总监 所属部门直接上级 总经理 直接下级 所辖部门经理1. 学历、专业知识大学本科以上，具有企业管理、市场营销、物流管理、合同管理、市场策划、经济法等相关知识。任职资格2. 工作经验八年以上市场、营销工作经验，三年以上相应职位工作经验股权激励工具手册 Page 24/78职责表述：参与企业经营战略管理1.协助总经理编制企业中长期发展战略规划，从市场发展的角度论证战略规划的可行性，保证企业的可持续发展工作任务 2.根据企业的战略发展规划，协助总经理编制企业年度经营计划，提出意见和建议职责一考核重点：中长期发展战略规划中的年度市场开发计划和产品销售目标的完成情况职责表述：规章制度的建设与管理1.组织编制企业市场推广管理、营销管理、售后服务管理等方面的规章制度工作任务2.组织监督、检查各项制度的执行情况，确保部门日常管理的有序进行职责二考核重点：规章制度的完善程度与执行情况职责表述：市场开发管理1.根据企业的发展方向，组织收集有关市场信息，并进行汇总分析，形成报告2.组织所辖部门采用多种销售手段开拓市场工作任务3.负责市场开发方案的审批与监督执行职责三考核重点：年度新客户的增长情况，市场份额的扩大情况职责表述：销售控制管理1编制企业年度销售计划，并对销售过程及销售费用进行控制管理工作任务2.针对销售过程中出现的问题提出有效的纠正措施和指导建议，确保完成销售目标职责四考核重点：销售计划的完成情况职责表述：客户关系管理1.建立、拓展与客户及社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系2.监督、检查客户服务及售后服务情况，确保服务质量不断提高工作任务3.维护与重要客户间的良好合作关系职责五考核重点：合作关系的稳定程度，客户流失情况职责表述：分管部门管理1.负责指导、管理、监督分管部门员工的业务工作，使其不断提高工作效率与质量2.负责分管部门的培训、考核工作管理工作任务3.负责协调、安排分管部门的各项业务工作职责六考核重点：分管部门年度计划的完成情况、员工考核结果2. 相关指标1）、考核指标设计工作项 销售总监考核指标1.确保销售目标达成 销售计划达成率股权激励工具手册 Page 25/782.销售收入与回款管理 销售收入增长率 销售毛利率 销售回款率销售与市场管理3.产品市场拓展 市场占有率 品牌认知度销售成本及费用管理 销售成本控制 销售费用率1.新客户开发 新客户开发 达成率 客户管理2.客户关系维护 客户保有率1.员工培训管理 培训计划完成率分管部门管理2.员工任职资格管理 部门员工任职资格达标率2）、关键指标设计销售收入增长率新客户开发达成率市场占有率销售毛利率 销售费用率销售回款率KPI3）量化指标设计序号 量化项目 考核指标 指标说明 权重1销售目标完成情况销售计划达成率实际完成的销售额或销售量/ 计划完成的销售额或销售量100% 10%销售计划达成率股权激励工具手册 Page 26/78销售收入增长率本期销售收入上期销售收入/ 上期销售收入100% 10%销售回款率 企业实收的销售款/ 销售收入总额100% 10%销售毛利率 销售收入销售成本/ 销售收入100% 10%2 销售费用 销售费用率 销售费用/ 销售收入100% 10%市场占有率 公司的产品销售量/ 该类产品整个市场销售总量100% 10%3品牌与市场管理品牌认知度 该品牌被市场认可的程度 5%新客户开发达成率新客户实际开发数量/ 计划新客户开发数量100% 10%4 客户管理 客户保有率 现有客户续约数量/ 上年度总客户数量100%5%培训计划完成率实际完成的培训项目（次数）/ 计划培训的项目（次数）100% 5%5部门员工管理 部门员工在职资格达标率当期任职资格考核达标的员工/ 当期员工总数100% 5%4）定性指标设计考核项目 考核内容 权重6 营销策划方案的质量营销策划方案的合理性、可行性、营销策划方案实施的效果；营销策划方案创造的经济价值分析等5%7 销售管理体系的规范化程度销售管理制度建设的标准化程度、销售管理体系运营的规范化程度等 5%3、阶段内主要工作任务/考核表（表格见附件）4、胜任力模型1)、营销总监胜任力模型股权激励工具手册 Page 27/78知识公司知识（3 级）产品知识（3 级）客户知识（3 级）营销知识（3 级）技能/ 能力 职业素养团队领导能力（3 级） 成就欲市场判断能力（3 级） 敬业精神 商务谈判能力（3 级） 成本意识 市场拓展能力（3 级） 忠诚度市场信息分析能力（3 级） 廉洁自律性 渠道规划建设能力（3 级）影响力（3 级）决策能力（3 级）系统思考 能力（3 级）2) 2) 、营销总监知识素质定义表（详见知识素质定义手册）3）、营销总监技能/ 能力分级定义表（详见技能/ 能力分级定义手册）4）、营销总监职业素养定义表（详见职业素养定义手册）股权激励工具手册 Page 28/78系 统 指 导 手 册-人力资源部门1.人力资源总监职位说明书2.相关指标3.阶段内主要工作任务/ 考核表4.胜任力模型股权激励工具手册 Page 29/781.人力资源总监职位说明书职位名称 人力资源总监 所属部门直接上级 总经理 直接下级 人力资源部经理1. 学历、专业知识大学本科以上，具有人力资源管理、行政管理、劳动法、合同法等相关专业知识任职资格 2. 工作经验五年以上大中型企业人力资源管理工作经验，具有三年以上本职位工作经验者优先职责表述：人力资源管理制度建设1.组织编制、审批企业人力资源各项规章制度，上报总经理审批2.贯彻实施企业各项人力资源管理制度，定期检查制度的执行情况工作任务3.根据企业发展的实际情况，不断完善人力资源管理制度职责一考核重点：各项制度的完善与执行情况职责表述：企业人力资源规划1.全面统筹规划企业的人力资源战略，制定企业人力资源发展规划2.监督各项人力资源发展计划的实施情况工作任务 3.及时向决策层提供有关人力资源战略、组织建设方面的建议，致力于提高企业综合管理水平职责二考核重点：人力资源发展规划中年度目标的实现程度职责表述：人力资源管理1.建立并完善企业人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式2.监督、指导企业招聘、培训、绩效考核、薪酬等各项管理工作3.监督、指导企业劳动保障、劳动关系管理及其他人事管理工作4.提出、审批重大人事决策工作任务5.及时处理企业管理过程中的重大人力资源管理问题职责三考核重点：各项人力资源管理工作计划的及时完成情况职责表述：人力资源储备与开发管理1.监督企