xx移动渠道策略咨询项目建议书

XX德瑞电信咨询提升渠道协同能力，强化渠道管理水平，打造卓越渠道体系-XX移动渠道咨询项目建议书*2目录项目背景及目标项目执行总体规划德瑞公司简介中国移动集团公司已经形成了较为完善的渠道体系中国移动已初步建成了包括自营实体渠道、社会渠道、电子渠道、客户经理等覆盖完善、形式多样、功能齐全的渠道网络体系，服务于全网移动客户但是全业务和 3G的到来给渠道带来新的挑战同时随着进一步增长的需求，对渠道工作也提出了新的要求（截止到 2010年）虽然移动占据一定的优势，但是 XX电信和 XX联通最近动作频频，对 XX移动构成了一定的威胁，需要强化渠道的地位竞争对手着力渠道拓展，也对 XX公司业务拓展造成了威胁示例以 XX联通为例： 2010年初联通公司在西郊的天海夜市、联通公司总部所在的巴尔库路路段和北京中路增长迅猛，其中仅天海夜市内代办点就达到了 95家，巴尔库路有 11家，北京路 12家。联通的代办渠道扩张比较快。7这些情况在 XX公司的渠道工作已经初步显现渠道形象渠道现状电子渠道的推广受到各类因素的影响，但推广缓慢的主要原因还是在于各地市分公司渠道管理和市场部门对于电子渠道的自我认知不足，没有能够充分利用电子渠道的优势实施推广，造成客户感知不够，不能有效利用电子渠道加强我公司的业务分流作用。地市分公司社会渠道酬金没有统一的标准，导致各地市酬金设置和使用方式不一致；部分地市在营销活动期间随意调整酬金标准，增加了渠道成本支出；酬金标准的透明度不高，影响了代销商的积极性。社会渠道缺乏统一的 VI形象。相对自办渠道来说，社会渠道在 VI方面缺乏统一的管理和指导，导致社会渠道形象混乱。对渠道经销商缺乏长期维系手段，对经销商的管理过于依赖物质手段，不重视与经销商的情感沟通，缺乏服务经销商的意识。单一的利益驱动无法实现较强的渠道掌控，应对竞争风险能力有待提升。渠道管理电子渠道社会酬金系统支撑渠道运营管理系统已经建立并开展过培训，但地市分公司对渠道运营管理系统的使用情况不理想，数据无法快速的收集、展现。酬金的计算还依赖手工进行，差错率、工作效率有待提升。8XX公司处于渠道风险图的高风险区域XX公司处于渠道风险图矩阵的高风险，低控制区域，渠道的综合风险系数较高1、可控度：根据各省可控渠道（指定专营以上网点）占比情况确定2、综合风险系数：考虑 11个因素综合确定： 相对竞争对手的渠道占有率、月均每厅新增客户数、月均每厅业务量、营业厅满意度、营业厅满意度领先程度、电子渠道业务量占比、收入市场份额、用户市场占有率、自营渠道增长率、社会渠道增长率、可控社会渠道占有率 等确定9通过梳理， XX公司 17个亟待解决问题可归纳成两大综合问题渠道规划与管理问题1、渠道联动运营机制的建设2、渠道分类管理制度与办法p渠道分类管理p渠道分类考核3、渠道管理支撑平台如何有效搭建和应用；4、渠道业务拓展能力提升、5、渠道体验营销规划搭建并监督考核；6、渠道运营数据收集、质量监控分析方法 ；分类渠道的具体问题1、实体渠道p实体渠道评估模型（实体渠道的选点与效益评估）p实体渠道忠诚度控制；p实体渠道业务培训有效管理机制p实体渠道的绩效考核p实体渠道的服务能力评估p实体渠道的投资预算2、电子渠道p电子渠道如何有效应用推广？深度运营数据挖掘方法？p电子渠道如何快速优化，提供客户化友好界面？3、自助终端p自助终端的普及推广引导，如何提升用户的接受度和使用习惯？p自助终端操作流程的优化，人机互动的响应优化？p自助终端的量化评估和客户感知？从 XX公司提供的问题现状看， XX公司的渠道主要存在渠道规划与管理，以及各个分类渠道的规划、管理、实施、建设、运营两大综合性问题10为此，本项目将实现一个总目标和四大分目标p 总目标：结合 XX公司当前和未来的市场形势，帮助 XX移动对营销服务渠道进行整体规划，实施渠道转型，并通过渠道运营的策略研究，使 XX移动建立起一套全业务运营时代的营销服务渠道体系，保证企业可持续发展的核心竞争力p 分目标： 对 XX移动现有渠道体系进行梳理诊断，进行渠道总体发展规划 确定实体渠道的专项研究，对实体渠道的建设、运营、绩效考核、忠诚度进行具体规划 进行电子渠道的专项研究，重点解决电子渠道的数据挖掘、应用推广、快速优化三大问题 进行自助终端的专项研究，重点解决自助终端流程、操作、量化评估和应用推广四大问题11目录项目背景及目标项目执行总体规划德瑞公司简介12项目整体研究框架诊断研究阶段渠道管理整体诊断 实体渠道诊断 电子渠道诊断 自助终端诊断 渠道体系架构 渠道功能与定位 渠道结构分布 渠道销售收入分布 渠道数量情况 渠道质量情况 渠道联动机制情况 渠道考核情况 渠道管理平台现状 实体渠道数量 实体渠道分布 实体渠道竞争分析 实体渠道绩效考核 实体渠道的评估 实体渠道服务能力 实体渠道忠诚度 实体渠道的投资 电子渠道业务销售能力现状 电子渠道的分类 电子渠道每类的销售能力； 电子渠道与实体渠道的联动； 电子渠道的应用、推广和优化自助终端的应用推广问题 自助终端用户接受度、使用习惯引导 自助终端操作流程现状； 自助终端考核现状开发方案阶段渠道管理整体规划方案实体渠道专项研究报告电子渠道专项研究报告自助终端专项研究报告13研究模块一 -渠道管理整体诊断思路1聚焦渠道管理，汇总问题，加以研究： 渠道结构分布 各渠道的功能与定位 渠道的联动机制 渠道的绩效考核 渠道的管理平台2聚焦项目目标，分步骤推进： 结合 XX特点，提出阶段性改进建议为最有效支撑项目目标实现，项目组建议：渠道定位目标方案措施战略渠道联动 渠道考核渠道管理平台策略层运营层支撑层指导 支撑指导 支撑14研究模块一 -诊断工作步骤区公司领导 市场部领导 联合项目组组织调研，将发现的问题进行分类聚焦关键性因素，进行针对性分析研究影响渠道管理效能的关键因素针对各关键因素提出改进建议初步形成渠道管理优化方案成果提出指导意见 确定工作重点把握研究方向和成果，提出指导建议审核成果，并组织执行和推广发现 管理问题明确 关键因素研究 相关问题提出 改进建议形成 优化方案15研究模块一 -诊断方法 诊断目标 诊断方法 定义 渠道战略明确 渠道分工建立 联动机制配置 管理平台 通过访谈区公司主管市场副总和市场部主管渠道工作领导，明确指示 明确实体渠道、电子渠道、自助终端等渠道的功能与定位 建立渠道协同的联动机制 明确绩效考核以落实联动运营 了解渠道管理人员对于渠道管理平台的功能需求 对区公司主管市场工作副总，市场部领导，渠道室领导进行深度访谈 沿海省公司标杆研究 XX公司实地调研 对 XX公司分管各类渠道的渠道管理人员、典型分公司进行实地调研 沿海省公司标杆研究 XX公司实地调研16研究模块一 -预期成果 -渠道战略面向 XX公司实际情况，建立适应全业务运营时代的渠道体系架构，该体系架构需具备四大功能多元： 整体渠道体系中包括自营实体、社会实体、电子渠道、直销渠道、互联网代理渠道等多种类型多元化的渠道；开放： 整体渠道体系是开放的，可保证各种渠道类型的进入和退出，能够顺畅承载个人、家庭和集团等各种业务类型；协同： 渠道类型多样，多元化，但相互之间不割裂，整体协同开展服务营销；掌控： 渠道体系开放，但不是松散无序的，有较强的掌控力。17研究模块一 -预期成果 -根据渠道分工不同实施分类考核结合 BSC平衡记分卡原理，针对不同种渠道类型进行全面分析与考核电子渠道 实体渠道 自助终端客户财务内部流程学习与发展 电子渠道的方便性 电子渠道的快捷性 电子渠道的界面优化 客户对于电子渠道的偏好 电子渠道缴费办理量 电子渠道业务办理量 电子渠道话费查询量 电子渠道客户活跃度 电子渠道与其他渠道的协同流程 电子渠道应用流程响应度 电子渠道推广流程顺畅度 电子渠道人员的培训量 电子渠道人员的绩效考核 电子渠道人员的能力提升 实体渠道的数量 实体渠道的服务水平新增用户（其中全球通）、净增用户（其中全球通）、离网客户数、定制终端月累计销售量、定制终端销售量（支持 GPRS功能）、业务办理量、缴费笔数 自有营业厅流程顺畅度 自建他营营业厅流程顺畅度 社会渠道合作流程顺畅度 自有营业厅人员能力提升 社会渠道人员培训 自助终端地理分布和数量 界面友好性 用户接受度 用户习惯培育 业务查询量 业务办理量 自助终端操作流程方便度 自助终端推广流程顺畅度 自助终端辅助人员培训量示例18研究模块一 -预期成果 -各类渠道联动机制通过渠道管理平台、渠道引导机制、渠道考核机制成功将社会渠道与公司电子渠道联动起来，取得较佳的渠道联动效果通过酬金激励方式，引导现有的社会实体网点、网吧、大型连锁店等渠道代理点通过公司的门户网站，完成业务的销售及服务的提供，实现电子渠道触角的有效延伸示例19研究模块一 -预期成果 -各类渠道联动机制利用不同渠道的功能定位，采取不同的持续、波浪式联动营销形式，推动渠道之间的联动自有实体渠道 电子渠道 直销渠道 社会渠道集团客户家庭客户个人客户自有营业厅营业厅家庭服务专柜营业厅集团客户服务专柜社区网点关联延伸利用三大客户群之间 的天然属性关 系，不断开展延 伸式服务营 销10086互联网自助设备连续服务向同一客户运用不同渠道的连续动作配合完成一次营销任务VIP客户经理社区经理集团客户经理代理网点交叉营销向同一客户运用不同渠道的连续动作配合完成多次营销任务10086 互联网代理商集团热线 互联网分流提效一类渠道为另一类渠道的服务营销提供配合来提升另一类渠道的效率20研究模块一 -预期成果 -渠道管理平台功能需求图在现有经营分析系统的基础上，优化渠道运营分析模块，考虑到系统建设要求和预算问题，本项目只负责提系统的功能优化需求和提升使用量建议数据源网点信息管理竞争对手信息管理人员信息管理数据仓库BOSS新业务体验客服系统系统功能建设集团公司规范KPI 主题分析 统计报表 即席查询 专题分析集团公司渠道综合报表新业务体验营销分析电子渠道分析定制终端分析实体渠道分析本地需求电子地图 视频监控实体渠道报表定制终端报表电子渠道报表定制终端主题分析系统应用代办业务发展质量监控与提升厅经理及营业员激励考核机制新业务精精准化营销电子渠道业务分流定制终端精准化营销定制终端拆包监控示例21研究模块一 -预期成果 -渠道自身拓展能力 - IT渠道进入全业务时代，渠道的类型将更加丰富化，而利用合作伙伴尤其是互联网合作伙伴，拓展 IT渠道成为一个非常核心的要素建立 XX公司本地的 “网站联盟 ”和 ”IT联盟 ”，网站联盟偏重互联网渠道， IT联盟偏重实体 IT连锁店（比如在 IT连锁店设立 G3笔记本专营店中店）等形式，提升渠道的销售能力和渠道的第一推荐能力。网络联盟 移动网盟门户当地 PV前 100名；由这些网站在网上促销移动业务，但是这些网站不具备办理能力，而是利用链接到移动的网络销售联盟门户，移动给予网盟固定佣金费用网盟门户销售并办理业务G3国美专营店中国移动国美 G3店是深圳也是全国首家 G3专营店，它是以店中店形式在紧密合作伙伴优质零售网点中建设的 G3合作精品店，集传播、体验、销售于一体， 为客户提供 G3“3 1”终端 (即 G3手机、 G3笔记本、 G3上网卡、无线座机 )以及 G3特色业务 (视频通话、多媒体彩铃、高速上网等 )的体验和销售。 G3专营店划分为G3生活区、 G3商务区、 G3影音区、热卖区、手机展示区等五大区域。示例22研究模块一 -预期成果 -渠道体验营销规划与考核渠道的体验营销规划主要涉及两个层面的规划，一个是网上体验，一个是实体线下的体验。体验营销规划重点要解决体验营销渠道的适应性、体验营销渠道的分级性、体验营销渠道的专人性、体验营销渠道的业务性、体验营销渠道的考核性五性。网上体验营销 线下体验营销体验营销渠道的适应性体验营销渠道的分级性体验营销渠道的专人性体验营销渠道的业务性体验营销渠道的考核性 区分适合互联网或者手机上网体验的业务属性 区分渠道的不同级别，赋予不同的业务体验 由专业的 “体验机器人 ”负责引导客户体验，推进销售 要关注渠道承载的业务属性和种类，保证渠道的高效 体验业务量（登陆 PV） 销售业务量（包括办理业务量） 按照体验营销要求，将全区适合体验营销的渠道进行归类管理 按照业务的重要性，以及渠道自身规模的大小进行匹配，确定渠道的分级体验营销 设置体验营销服务岗，由专人负责监督和检查各渠道的体验营销工作 按照业务分类，将业务体验赋予不同级别的渠道 月均人流量 月均 体验量 月均销售量23研究模块二 -实体渠道 -新建实体渠道的评估依据与模型对于社会渠道网点，优化网点结构，保证网点的收益、强化对市场的覆盖和掌控力度，提高客户便利性模型与方法片区摸底与划分确定网点数量确定网点结构网点星级重新核定 按照片区内部商业结构、人口数量和结构、建筑和交通 5个因素进行片区划分 按照片区内部的话务量（语音话务和数据流量）、新增客户数量（将新增客户首次通话地与激活网点归属重叠）、普通业务办理量 3个指标确定网点数量 根据片区类型、所需网点数量确定网点结构 根据网点真实销量，对片区内网点进行新增、调减和升降级24研究模块二 -实体渠道 -新建实体渠道的评估依据与模型在实际操作过程中，还需要考虑 “具体地理位置的原则与依据 ”位置选择的主要标准：优先级商业区，白天人流量， 居民住户数， 零售总销量，目标客户流量，商业区内的最佳位置 靠近最高流量区， 靠近大型客户生成地（如火车站）店面醒目，易于到达，在衡量位置对顾客数量及使用期价值增加的影响时，应综合考虑租赁成本要做细致的微观检查和评估示例25研究模块二 -实体渠道 -实体渠道忠诚度控制对于实体渠道的忠诚度，要从利益驱动、情感驱动、服务驱动三个驱动机制的建立来提升实体渠道（社会渠道）对于移动依赖度与忠诚度附注：在利益驱动方面：一方面可以通过 “做大渠道规模 ”来实现渠道的规模化发展。比如对于忠诚度比较高的社会渠道，给予一定的政策倾斜，扶持并壮大渠道商的规模。渠道商在获得较高的回报之下，处于比较利益的考虑，其忠诚度将会大大提升。另一方面可以通过 “做强渠道价值 ”来实现渠道的精细化发展。在情感驱动方面：通过与渠道商建立定期沟通机制，与渠道商进行联谊，帮助渠道商解决市场拓展和自身企业发展中的难题，使得渠道商 “不愿走 ”， “不想走 ”。在服务驱动方面：通过加速渠道酬金的结算，提升对于渠道商的系统支撑，加强对渠道商的宣传支持（物料投送）来加强对于渠道商的服务能力。同时要发挥 “微区域运营模式 ”的优势，形成以营业厅，客户经理，渠道经理为核心的 “三驾马车看管客户的态势，防止客户流失，发动快速营销战役。26研究模块二 -实体渠道 -实体渠道忠诚度控制尤其是社会渠道，要充分注意 “引导机制 ”的建立，通过 “酬金制 ”的有力工具，规范酬金制度，强化酬金对于社会渠道服务方向与服务能力提升的指引XX公司酬金管理现状地市分公司社会渠道酬金没有统一的标准，导致各地市酬金设置和使用方式不一致；部分地市在营销活动期间随意调整酬金标准，增加了渠道成本支出；酬金标准的透明度不高，影响了代销商的积极性。反映问题 社会渠道酬金的引导功能失效：酬金分配的随意性使得酬金对于社会渠道业务方向的指引完全失效； 社会渠道酬金的激励效果没有完全体现：由于缺乏明确的酬金标准，地市执行的偏差，使得代理商的积极性受到影响XX公司现行酬金体系梳理各类酬金配比分析各类酬金配比分析分析放号、业务代理、增值等各类酬金的配比是否符合公司业务发展方向各类渠道的酬金分析，是否可能出现渠道倒灌的现象一次性酬金和分成类酬金配比分析，酬金风险及效益分析业务酬金的有效性及导向性分析，酬金标准分析各渠道酬金分析各渠道酬金分析放号类酬金分析放号类酬金分析基础业务类酬金分析基础业务类酬金分析增值类酬金分析增值类酬金分析 增值酬金的导向性分析，酬金标准分析27研究模块二 -实体渠道 -实体渠道忠诚度控制通过对现行的酬金体系的梳理，配合公司的业务目标导向，优化酬金方案，明确酬金的导向性，提高酬金的有效性酬金结构合理化 合理配比放号酬金、基础业务酬金、增值业务酬金关系 合理配比一次性酬金和分成类酬金 合理配比各渠道酬金标准的关系XX公司酬金管理优化方案激励酬金导向化 各类激励酬金应体现公司对各类业务的导向 放号酬金体现品牌价值和有效发展 基础业务酬金体现空中充值 增值业务酬金体现主推高价值服务酬金管理集中化 根据系统支撑情况，对酬金采取集中管理和分散式发放相结合的原则28研究模块二 -实体渠道 -实体渠道业务培训的管理机制通过线下培训与手机远程培训两个培训手段，结合专业培训，专业认证、积分三大制度有效实施对于实体渠道的培训，提升实体渠道的服务能力