xx公司组织系统优化项目建议书

XX啤酒东南事业总部厦门 XX啤酒销售有限公司组织系统优化项目建议书天马行空官方博客： /tmxk_docin ； QQ:1318241189； QQ群： 1755696321保密和版权声明1. 本项目建议书为某某与 XX啤酒东南事业部 的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2. 某某拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经某某书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3. 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对某某造成的经济损失，某某公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；4. 对本项目建设书如有任何疑问，请与某某联系，联系人2重要说明本项目建议书是某某基于对 XX啤酒东南事业部及其所在环境初步了解基础上提出的组织系统优化咨询项目设想。这些设想，远不是某某的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的可操作的组织系统优化方案，需要：（ 1）深入广泛的内部访谈；（ 2）视野广阔的产业分析；（ 3）决策高层的充分沟通，（ 4）基于事实的数据分析；（ 5）过去经验的充分参照；（ 6）管理工具的创造性运用；（ 7）切实可行的操作步骤。目前的初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐最终方案。3一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排及运作方式四、某某相关咨询案例举例五、某某管理咨询简介目 录4项目缘起 XX啤酒东南事业部，因目前和长期发展的需要，于本月中旬（ 2004年 2月 10日 -6月 10日共 4个月）启动 XX啤酒东南事业部 系统规范和创新 项目。本项目的主要目的是就公司目前所有的业务内容（含销售公司职能部门、驻厂办、各办事处）形成书面和规范性文件，为公司目前和将来的业务运作提供可执行的标准和依据。 因本项目涉及未来 3至 8年的发展趋势，同时覆盖了客户目前所有部门和所有业务范围，公司对此十分重视，故 XX啤酒东南事业部计划和尝试在项目的实施过程中引入有竞争力的管理或咨询公司，全程协助项目的实施和开展，时间约为 2个月，服务地点主要以厦门为中心，包括福建省其他城市，如福州、泉州、漳州、宁德、南平、三明、石狮、龙岩。5XX啤酒东南事业部目前组织结构XX啤酒东南事业总部厦门 XX啤酒销售有限公司 XX啤酒厦门）有限公司XX啤酒（福州）有限公司XX啤酒（漳州）有限公司管理部 财务部 市场部 销售部 十三大办事处厦门岛内办事处厦门岛外办事处漳州办事处石狮办事处泉州办事处南平办事处三明办事处龙岩办事处宁德办事处鹰潭办事处福州市区办事处福州八县办事处赣南办事处运行管理部6XX啤酒东南事业部的发展阶段处于规范化阶段，需要通过正确解决授权问题预防控制性问题成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄 )危机？组织规模大 组织文化变革支持企业发展7某某总结出本项目应该解决的三个关键问题问题一问题二问题三如何建立分工明确的组织？组织的规模、部门职责如何界定？如何建立人力资源管理规划？如何建立规范的人力资源管理体系？如何通过流程进行管理控制 ?8通过本次管理咨询，某某将协助 XX啤酒东南事业部 达到如下六个目标：q 短期目标1、 理清公司管理现状，并提出符合公司发展要求的组织设计方案2、 建立符合公司发展战略的人力资源管理体系管理体系3、 优化流程，保证公司财务、销售、营销、办公室等日常管理有序展开q 长期目标1、 吸引、保留和激励公司所需人才2、 在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展3、 通过项目参与培养内部人力资源管理和流程管理人才9一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排及运作方式四、某某相关咨询案例举例五、某某管理咨询简介目 录10某某将从对 XX啤酒东南事业部的组织管理体系诊断入手，有步骤地提供咨询方案根据组织要求，提出人力资源规划、考核、薪酬体系、培训体系以及其他人力资源管理制度通过企业内部分析，了解目前各业务单位经营状况和企业资源能力管理诊断 人力资源管理 体系 重点研究财务管理、销售管理、营销管理、办公室管理路程管理流程在诊断分析的基础上，对企业进行组织设计；组织设计11首先，从内部价值链的角度对 XX啤酒东南事业部进行资源和能力的综合分析招聘、任用 培训开发 考核激励 员工职业发展战略管理 组织结构和管理模式 人力资源管理体系 管理制度管理提升利润产品开发 营销 售后服务生产和控制客户教育CRM意见反馈核心产品：信息传递形式产品：品牌终端设备、业务类型外延产品：延伸服务生产流程质量控制现场流程市场细分产品组合定价渠道选择品牌管理销售队伍广告促销企业管理系统采购人力资源管理应用技术开发技术选择 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商技术跟踪 开发应用技术选择合作方 需求调查物流配送库存管理物流外包管理配送管理信息系统管理内部价值链12进而某某将对于 XX啤酒东南事业部的人力资源发展战略和相应的组织管理体系进行明晰和梳理公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率主营业务销售收入测其它业务销售收入预测外地市场本地市场地区 1地区 2地区 3比较调整+-+提供预测设定目标管理费用研发费用公司总部分公司分公司 1分公司 2分公司 3+财务费用销售成本+13并明确核心职能部门的使命和关键职责市场经营部的使命1. 巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心2. 保持并发展品牌形象3. 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入4. 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理市场经营部的职责1. 品牌管理2. 基础与专项市场研究3. 营销战略规划4. 年度 /月度具体营销计划制定与执行监控5. 对分公司日常业务管理 市场推广规划与控制 销售规划与控制 资费与定价管理 产品组合规划与控制 客户关系管理 业务流程制定与监控示意14同时分析具体部门内的岗位描述，确定其职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素，为绩效考核体系的建立奠定基础岗位 有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定编制权限能力要求关键考核指标（指标）对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标15针对 XX啤酒东南事业部内部流程存在的不足，某某将利用流程诊断的基本模型对 XX啤酒东南事业部流程进行深入分析竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性（与战略是否匹配）流程1.流程与战略的匹配性： 流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性： 一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性： 流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性： (推动力量） 谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性： 流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性： 流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？诊断模型释义流程诊断基本模型16XX啤酒东南事业部的新绩效管理体系将包括对态度、能力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗 培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩 (产出指标 )态度(投入指标 )投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理17某某项目组将通过分解 XX啤酒东南事业部战略来综合考虑设计绩效考核体系示意公司发展战略 客户 营运 服务确认绩效障碍（ 1） 人员 技术 企业流程设定绩效目标（ 2） 短期目标 长期目标克服绩效障碍（ 3） 人员 技术 企业流程评估与监控（ 4） 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励（ 5）员工评估激励制度什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控确定经营方向将企业经营方向转换为绩效标准运用绩效管理影响员工行为18 首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来 对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等 将确定的 KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果， 评估标准是 KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定 KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤三：明确评估流程 每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程 明确 KPI指标原始数据来源、数据收集人 KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定 KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程内容关键19完善和准确的绩效指标是实现绩效考核的前提和基础二一部门一 部门二 部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX啤酒东南事业部战略目标 示意20建立 KPI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证示意生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内21某某项目组将和 XX啤酒东南事业部项目组成员一起确定 KPI指标某某项目成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人 KPI指标KPI指标确定过程KPI指标确定方法KPI（ Key Performance Index）即关键业绩考评指标确定 KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI指标制定 KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择 KPI的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容22准确和完善的关键绩效指标（ KPI）具有以下八大特点：与战略目标的联系可控性整合性可信性简明性可实施性与整个指标体系一致可衡量性指标是否能和战略目标相吻合 ?结果是否能在职责范围内可控 ? 是否能采取行动以提高绩效 ?指标是否简单并能被清楚的理解 ?指标是否难以操纵 ?指标是否能有机地将整个组织联系起来 ?指标是否能量化 ? 相关指标是否有冲突？23在制定绩效考核流程时，某某项目组力争做到体现统一和控制的有效结合，使未来的绩效考核能够顺利实施首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。 统一 控制24新的绩效考核体系将体现多层次、多指标结构，不同权重的划分体现了不同时期公司发展的具体要求的不同业绩考评态度考评 能力考评考评总分计划完成考评 KPI考评硬指标软指标直接领导打分 跨级领导打分下级员工打分直接领导打分 跨级领导打分25因此，工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系，是 XX啤酒东南事业部应当考虑建立的绩效考核体系的选择之一目标体系 考评指标 （定量指标） （定性指标） F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价C1-提高客户满意程度C2-提高对 “ 售后 ” 服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度声誉I1-流程效率I2-信息化程度.服务周期服务成本，效率产品开发周期服务误差率员工满意度应用软件实施效果L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度财务指标客户指标内部指标学习能力指标示意26然后，某某项目组将与 XX啤酒东南事业部项目组一起制定绩效管理手册，以此指导 XX啤酒东南事业部人力资源部开展工作第一 章 总论1 1绩效考评意义 1 2绩效考评原则 1 3绩效考评周期 1 4绩效考评者 1 5被考评者 第二章 绩效考评内容 2 1绩效考评体系 2 2绩效考评标准 2 3业绩考评 2 4能力考评 2 5态度考评2 6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 3 1绩效考评领导小组 3 2绩效考评者训练 3 4绩效考评实施过程 第四章 绩效考评结果运用 4 1员工薪酬调整 4 2员工晋升 4 3员工培训 4 4特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 5 1绩效考评制度修订委员会 5 2绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与