全力推进审判长、执行长负责制改革工作总结.doc

全力推进审判长、执行长负责制改革工作总结全力推进审判长、执行长负责制改革工作总结区人民法院尊敬的主任、各位副主任、各位委员：这次区人大召开常委会听取我院审判长、执行长负责制改革情况的汇报，是对我院工作的高度重视和有力监督，我代表我院全体干警表示衷心感谢！近年来，我院紧紧围绕全区中心、重点工作和人民群众司法需求，解放思想，锐意改革，大胆探索，在创建“诉调三层对接”矛盾化解机制、推行民事裁判文书简化改革的基础上，今年推行审判长、执行长负责制改革，被列为自治区法院系统首家改革的试点，区委纳入深化改革重点内容之一。下面，我就这项改革的相关情况向在座各位领导 、各位委员作一简要汇报 。一、改革的基本情况我院审判长、执行长负责制改革从今年 4 月份开始酝酿、筹备，7 月上旬正式启动运行。在推进改革中，区委、人大、政府 、政协和上级法院给予大力支持。4 月中旬，市中院领导和区委两名常委与我院全体班子成员一起到广东深圳、佛山两地法院进行了深入考察。6 月 6 日，区委政法委牵头召开了改革风险评估会议，人大、政协及乡镇、办事处 、国营农场等单位领导参加，会上，王跟翔副主任对我院改革给予充分肯定 ，并提出了加强内部认同 、增设考核团队等建议，使我们进一步拓宽思路，及时完善了改革相关文件 。6 月 9 日，自治区高院召开党组（扩大）会议，专题听取、讨论了该项改革，并正式批复我院为全区改革的试点。6 月 21 日，区委召开第十一次常委会审议通过改革方案，并建议将改革物质保障资金列入财政预算。同时，市中院成立了以李建平院长为组长的改革指导小组 ，区委成立了以王志强书记为组长，区人大、政协 、纪委、组织部、宣传部等机关领导为成员的改革领导小组。在随后的审判长、执行长公开竞聘、民主测评、就职宣誓和新闻发布会等活动中，区人大都指派相关领导全程参与和监督。可以说，我院这项改革能够成功推行，上级法院指导、区委领导、人大监督、政府支持和政协的民主监督是根本保证 。此次改革，我院以解决“案多人少”矛盾为直接动因，以“让审理者裁判、由裁判者负责”为切入点，以配置符合司法规律的审判职权为核心，以团队为组织形式，以物质激励和责任追究为保障，对审判权运行机制进行了大胆的改革。一是制定了“1+7”制度，即： 1 个改革总体方案，7 个配套文件，包括团队设置、人员选任、职权配置、工作流程、绩效考核、绩效奖励、责任追究等制度。二是充分借鉴企业项目团队作业的模式，打破以庭 、室、局为单元配置审判 、执行资源的模式，将条块分割的审判资源优化重组成 31 个团队。其中，院机关审判团队 17 个，即：立案团队 1 个，保全团队 1 个，审前调解、司法确认、小额速裁团队 2 个，刑事审判团队 2 个，婚姻（继承）家事审判团队 2 个，借款合同审判团队 1 个，民事审判团队 2 个，商事审判团队 1 个，城市建设审判团队 1 个，交通事故和劳动争议审判团队 2 个，行政审判团队 1 个，审判监督团队1 个；基层法庭审判团队 6 个；执行团队 7 个，另设执行局长和综合协调组，负责集中行动、执行款物管理、委托拍卖、车辆管理等事宜；业务绩效考核团队 1 个。三是团队人员的组成以“1+2+3”为标准模式，即：审判长（执行长）1 名，审判员（执行员）2 名，书记员 3 名。同时，根据团队业务特点和工作需要，采取“1+1+5”、“1+1+3 ”、“1+n”等灵 活模式组建。二、改革的成效与作用改革实施五个多月来，新机制释放出巨大的“审判、执行生产力”，我院整体办案质量和效率大幅提升。改革前月均结案 773 件，结案率仅 57.8%。改革启动以来奋起直追，7 月 、8 月、9 月、10 月、11 月、12 月分别结案 909 件、1079 件、1671 件、1753 件 、1803 件、1862 件，环比增长3.4%、18.7%、54.9% 、5%、2.9%、3.3%，结案率提高到83.3%。与去年同期相比 ，案件改发率下降 0.2 个百分点、调撤率上升 3 个百分点、服判息诉率上升 4 个百分点。自治区高院胡毅峰院长作出重要批示：“临河区法院思想解放、锐意改革，率先在审判长、执行长负责制改革试点中积极探索，形成良好的发展势头，其思路和举措值得全区各地法院学习借鉴。”市委何永林书记责成市有关部门到我院做专题研究，自治区党委改革办将我院改革情况编发改革动态，报送自治区党委常委，并转发盟市、厅、局改革小组；自治区人大组织全区人大机关 100 余人到我院现场观摩了改革情况；乌兰察布市、通辽市、兴安盟等地两级法院先后到我院交流学习；人民法院报 、内蒙古日报、巴彦淖尔日报、临河报 均在重要版面登载报道 。这次改革直接促进了我院长效工作机制的形成：一是为审判执行工作注入了活力，形成有效的内部竞争激励机制。31 个团队中，除 18 名业务部门正职直接转任审判长、执行长外，又公开竞争选任产生了 13 名团队带头人 ，不仅把庭长、局长拉回到审判、执行一线，将“官”变成了“打仗的带头兵”，而且为广大干警提供了新的发展空间，全院干警士气大振。以双向选择的方式完成团队人员的组建，形成结构紧密的共同体，有效激发了团队成员的工作积极性和责任心 ，增强了团队凝聚力和荣誉感。对实绩优秀的团队和人员进行差异化奖励，规定年终绩效考核分值达到 80 分以上的，按照实际分值进行物质奖励，对工作中有特殊贡献或突出成绩的，另行奖励，打破了以往干多干少一个样的“大锅饭”做法，在全院形成多办案、快办案、办好案的浓厚氛围。二是依法配置、理顺了审判职权关系，形成“审裁统一”的审判权运行机制。改革的核心是弱化业务庭局行政管理功能，取消对普通案件的层级审批，建立以审判长、执行长为中心的团队审判、执行运行机制。在审判长、执行长职权配置层面，着重突出审判长、执行长的主导地位，其既是团队管理者，又是审判、执行活动的组织者和关键问题的掌控者 ，同时强化独任法官、合议庭审判的主体权力和责任，使“审与判”得到较高统一。在院长及院级业务分管领导职权配置层面 ，重点加强对重大、复杂 、疑难、敏感性、群体性及新类型等案件的把关，负责分管团队敏感性、群体性案件的协调，召集审判长、执行长联席会，统一裁判标准，帮助处理信访案件，统筹、协调党政事务，抓纪律作风、廉政建设等工作。通过这样的权力配置，依法理顺了从院长到庭长、局长到审判长、执行长再到独任法官 、合议庭等各层级之间的职权关系。三是健全、完善了审判管理监督体系 ，形成可行、管用的绩效考评和责任追究机制。按照案件类型、复杂程度，参照前三年的数据，制定业绩考核细则，每个团队办案数量、质量、效率和效果等方面指标设置分值各有差异、不尽相同。组建业务绩效考核团队，负责各团队案件质量评查、庭审评查、审限跟踪、业务指标运行态势分析和审判管理通报等工作，并纳入目标绩效管理考核中，评价结果的基础扎实、可靠。以强化责任追究为核心，突出院长、院级业务分管领导和审委会委员监督管理主体作用，推行审委会成员评查发改案件制度和审委会定格制度，院长根据审委会决定提请监察室按规定处罚并通报；修订违法及差错审判执行责任追究办法，明确责任追究的范围和主体，对违法及差错案件，实行“双罚”制，既扣除其所在团队分值，又处罚过错人。现已认定差错案件 9 件，处罚团队 5 个、过错人 9 人。四是发展、丰富了诉调对接和服务大局的内容，形成更加便民、利民的司法保障机制。针对案件数量多、简单的类型化案件，设立审前调解 、司法确认、小额速裁团队 2个和城市建设审判团队 1 个，将人民调解员吸收到团队中开展审前调解 ，调解成功的，由审判员直接确认；调解不了的，及时开庭审理、宣判，实现了诉调对接的无缝隙，成为完善诉调对接机制的首创之举，受到人民群众的一致好评。设立基层法庭审判团队 6 个，引入当地党委、政府第三方评价团队业绩机制，既最大限度地适应了巡回审判的要求，又促使各团队在保障大局中更加主动服务、积极作为。如我院开发区法庭管辖案件分东西两片，通过改革该庭组建为 2 个团队，分别负责两片案件 ，不仅方便了群众诉讼，而且进一步加强了与当地党委、政府的联系。三 、存在的不足和问题在积极推进改革的同时，我们不断领会把握司法改革的新思路、新要求，认真分析、研判这次改革存在的不足和问题。一是从 司法改革整体部署来看 ，该项改革仅是“完善司法责任制”和审判权力运行机制改革中的一部分，随着下一步司法改革的整体推进，在衔接上还存在一些问题和困 难。比如 庭室建制与团队形式的“ 双轨制”运行，究竟以什么样的组织形式作为法院业务管理的基本单元更能体现内部“去行政化”等 ，还需要做进一步探索。二是从审判权力运行机制的核心来看，考虑到现有人员综合素质的差异性和案件质效提升的现实状况 ，我们选择了审判长、执行长负责制，并对重大、复杂、疑难案件实行单独剥离，由分管院长、院长 、审委会按照相关职权逐级把关，权责没有做到完全统一，与主审法官、合议庭办案责任制的要求相比还有一定差距，还权不彻底，属于过渡性措施。三是从机制保障和责任追究层面来看，目前我院实行绩效奖励的措施，主要来源于区委、人大和政府的政策支持，缺乏制度保障；业务绩效考核评价机制不尽科学、完善，还需要在实践中进一步检验、调整和修改，特别是在责任追究方面，落实力度不够，仍然存在“宽软”的问题。四是从机制运行效果层面来看，尽管案件质效整体提升明显，但是受经济下行、社会诚信缺失以及案件数量持续高位攀升等因素影响，审判、执行工作仍然面临着巨大考验和挑战。今年截至 12 月 20 日，我院受理各类案件16161 件，是 2012 年的 2.5 倍，特别是执行案件是 2012 年的 3.7 倍，而且被执行人无履行能力、规避执行的现象越来越多，单靠机制的调整与改变不可能根本性扭转“执行难”问题。对这些