建工成本管理专科论文

天 津 大 学 网 络 教 育 学 院专科毕业论文题目：建设工程项目成本管理完成期限：2011 年 9 月 9 日 至 2011 年 11 月 15 日学 习 中 心 重庆教学中心 年 级 2009 级专 业 工程造价管理 指 导 教 师 杜 军姓 名 任建忠 学 号 092501283002摘 要近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是市场机制，招投标体制不完善，致使投标单位为了获取工程项目，投标报价价格偏低，甚至低于成本价，造成中标价偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。企业源头没有控制好成本，就必须从节流阶段深挖潜力，不断完善项目成本控制方法，健全成本管理责任制，降低成本，提高经济效益。本文从建设工程施工成本管理概念介绍出发，说明了组成成本的类别，近而解释了现目前成本控制存在的问题，再从项目成本控制的原则出发相应地得出了其控制的措施。本文研究所取得的成果,为相关管理人员提出参考。 关键词：成本管理；管理原则；管理措施； 建设工程项目成本管理一、工程项目成本管理的概念工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。二、目前施工企业项目成本控制分析 1、当前项目成本的问题及原因 。当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干” 、 “百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。有的只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。 2、项目部亏损的原因分析。项目部作为建筑产品的直接生产者,既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力,即对施工组织的安排,人员的调配,材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗,安全、质量的管理具有一定的自主权;但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外,地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响,而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。 2.1、主观原因使成本失去控制 所谓主观原因,是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素,如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面: a、没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态。 b、材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中,购买材料、配件无计划的现象比比皆是,采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员,其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息,也不计算采购材料的资金成本,从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度,购买的材料无人验收,更无实物帐,因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材,有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗;严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。 c、承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施,实行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案规定完成多少任务发多少工资,但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,有的承包方案虽然合理,但计价不及时,或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去。 d、分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍,包工不包料,导致多拨工程款;或分包工程价格不合理;或大量使用分包队伍,导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生;或让多个外部单位挂靠,导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。 e、出现严重的质量问题。亏损严重的项目部,几乎全部存在比较严重质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。比如在桥梁施工中,存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。 f、施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数,为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成设备长期停用。 g、施工安排不合理。在施工过程中,项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费;部分工序的施工安排不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成,从而造成返工等等。 2.2、客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面 所谓客观因素,是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象,如承包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令,地质和气候的变化,设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本,是项目部不可控制的客观费用。 三、工程项目成本控制原则施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。1、全面控制原则全面控制包括全员和全过程控制：全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。2、开源与节流相结合的原则成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支” ，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。3、目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。4、责、权、利相结合的原则这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。5、节约原则节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。 四、成本控制的措施1、构建一个完善的成本管理组织机构实行项目经理责任制，建立以项目经理为首的成本控制体系，按内部个岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员的成本责任、权限及相互关系，建立和完善组织机构。实行项目经理责任制，要求项目经理对项目建设的成本、进度、质量、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位，所有的项目管理人员，都要按照自己的任务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。2、制定和完善成本管理责任制，制定出一些列规章制度 建立成本控制责任制使成本控制的责任落实到施工管理的每一个部门和每个人，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；建立成本控制责任制在工作中制定一些指标来衡量管理人员的绩效，从而作为奖罚的依据，打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任，使全体职工，都抱着对企业和集体负责的主人翁精神为成本控制竭尽全力。建立一套严格的成本控制规章制度，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，做到层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮，一切有章可循，有据可依，使项目的成本管理工作形成一个完整的体系，从而调动职工的积极性和主动性，使大家共同为项目的成本管理献计献策，保证施工项目达到预期的成本指标。3、降低成本按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本工程直接成本主要是指在施工项目形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面进行控制。3.1、人工费控制：对于大的分部、分项工程采用招标的方式优选劳务分包队伍，签定劳务分包合同，先算后干，避免先干后算，人工费无法控制的局面。对于零星用工项目，主要从用工数量方面进行控制，根据劳动定额计算出定额用工量，一次包给领工员或班组，进行包干控制。3.2、机械费控制；根据工程需要科学、合理地选用机械，充分发挥机械效能；充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型中，尽量一机多用，合理的安排施工段落，提高机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，减少设备维修人员的数量和设备零星配件的费用，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。须租赁的机械设备，要搞好市场调查摸底。3.3、材料费控制：在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用各种材料，控制材料费用，对于减少流动资金占用、降低工程成本具有很现实的意义。材料成本控制： 包括材料价格控制和材料用量控制两方面。3.4、材料价格控制：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，采用招标方式，成立招标小组，将采购的有关要求送交企业 合格分供方或潜在供应商，要求他们在约定的时间提出报价，招标小组经过对各投标单位提供的材料质量、价格、运输费用、供货时间、服务等综合分析比较选择报价合理的供货单位，签订合同， 保证采购工作根据预先确定并经公示的程序和标准公开进行，从而减少采购中的漏洞，保证采购的材料真正“货真价实”。进场材料要严格计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的供应，合理确定进货批次和批量，避免停工待料现象发生，同时考虑资金的时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备，常用经济批量法。经济订购批量是指某种材料的订购费用和保管费用之和最小时的订购批量。材料用量的控制包括：施工过程中材料成本的控制施工过程中耗用材料数量的多少是影响材料成本的决定性因素，在制定内部承包方案时，材料单价也需要重新修正，制定计划价格，建立既有压力又有动力的利益分配机制，尽力控制材料费用，具体措施如下：实施材料使用监督制度，材料管理人员对材料使用情况进行监督，作到工完、料净、场清，建立监督记录，对存在的问题及时处理；坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，材料的领用应严格控制，各施工队、班组只能在规定限额内分期分批领用，对于超限额用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理部材料管理人员审批，并分析原因，及时采取纠正措施；建立材料使用台帐，记录使用和节超情况，节约奖励、浪费处罚；及时盘点，随时掌握实际消耗数量和工程进度的计划数量对比分析；推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低消耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗；周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。3.5、精简机构，降低间接成本，项目经理部要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照项目管理规划，合理配置项目经理部人员，选配一专多能的复合型人才，精简管理机构，避免人浮于事，减少管理费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。行政管理方面：要减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量；行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。3.6、搞好成本、质量、进度的综合平衡，加强质量管理，控制质量成本：质量成本是指项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。质量和安全方面，严格按照技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。 要保证工程质量满足合同和国家标准，这是工程质量的最低水平，如果提高工程质量，就要综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准的要求，又有经济性和可操作性。3.7、视项目“工期成本”的管理和控制：“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的费用，表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。每个项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求把工期成本控制在最低点。4、从“开源”原则出发，增加预算收入4.1、认真研究招标文件，树立明确的工期和成本观念。在商务标编制时，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，使用“不平衡报价”的技巧，通过对工程量变化趋势的分析，在保持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低预计工程量可能减少的分项工程单价，提高预计工程量将增加的分项工程单价，在施工中工程量发生变化时及时办理签证确认，以获得较好的收益；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回资金，加强资金周转的目的。4.2、强化索赔观念，加强索赔管理。索赔是国际工程承包中经常发生的正常经营现象，它是订立合同双方各自享有的正当权利，合同法第 283 条规定：“发包人未按照约定的时间和要求提供原材料、设备、场地、资金、技术资料的，承包人可以顺延工期，并有权要求赔偿停工、窝工等损失。”在当今合理低价中标的时代，作为获得经济效益的重要手段，索赔的作用越来越重要。4.3、好调价文件，正确计算价差，及时办理结算。随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。五、项目成本管理的建议：1、首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。2、有效建立并完善施工项目成本目标责任制2.1、施工项目成本目标责任制的确立。建立施工项目成本目标责任制,我们目前有两个关键问题尚未解决:a.责任者责任范围的划分;b.责任者对费用的可控程度。这两个问题解决了,管理程序才能理顺,成本目标责任制才能有效分解。项目部应根据责任者责任范围以及责任者对费用的可控程度分别进行责任划分并制定责任划分框图。实行施工项目成本目标责任制的关键是:要根据不同责任体和责任人在责任成本体系中所占的权重赋予责任者相应的权力和制定适当的奖罚措施,以充分调动项目部中各个责任体和责任人对成本控制的积极性,最终实现施工项目的成本目标。2.2、成本目标责任制的分解。将成本目标和相应的责任进行分解,真正落实到项目部中各个管理部门和全体人员,通过成本控制和分析,督促其挖掘降低成本的潜力,并对各成本目标责任人员进行考核,据以确定奖罚并及时兑现。3、切实加强成本管理的各环节控制施工项目经理部按照成本管理程序,在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划范围内。施工项目成本管理系统中的每一个环节都是相互联系、相互作用的。我们应该深入细致的考察