员工培训成本效益分析第三章

第 1 页 共 33 页第三章 培训的事前控制（二）培训制度保证与风险防范培训与跳槽，不是冤家不聚头不久前，对泉州百家企业的员 工培训情况调查结果发现，有 55.6%的企业担心，花钱让员工去参加培 训，万一他 们跳槽了怎么办 ？而另外 44.4%则表示不担心或不怎么担心。为 什么那么多的企业会有这种担心？ 调查表明，主要原因是因为在泉州，企业员 工跳槽的情况实在太严重了，让老板们无法不担心。于是，一些企业担心让员工参加培 训后， 员工却走了，白白花了培训的冤枉钱，或者因为培训后技 术和水平提高了，更有本 钱跳槽了，因此，干脆把培训的钱也省下来了。其 实，作 为企业主们，他们何尝不明白，这种做法实在是极不明智的，是下下之策。毕竟，不为员工安排培训，一方面，员工在企业里没有归属感，甚至会缺乏上 进心：另一方面，企业的技术、管理理念等也得不到更新，这一切都不利于企 业的发展。于是，企业主们陷入了两难，培训也不是，不培训也不是。有什么办法可以解决培训与跳槽之间的这一矛盾？这成了许多企业主颇为伤神的一桩心事。泉州某知名集团公司曾提出过这样的口号：“公司不光生产产品，也生产人，生产产品前先生产人。 ”为此，公司成立了工 业训练中心，许多新招来的大学生都被送到工业训练中心进行了长达一两年的培训。在这段时间里，这些人没有参加生产，但却照 样领工资， 这之中所有的费用全部由公司承担。这样，前后培训了 5 届，第一届 36 人，最后被提拔的至今走得只剩 3人，第二届如今还剩 5 人，其余的人大部分都流走了。虽然，像上述这家公司这样的培 训制度可谓是绝无仅有，然而，这样的公司都留不住人，难怪别的企 业会对“ 培训是留住员工的办法之一”这种说法持怀疑态度了。调查发现，虽然有八成企业表示或多或少都有安排 员工参加培 训进修，但大部分企业员工接受培训的机会其实极少，而且据 调查 ，大多数企 业为员工培训都尽可能地安排在公司甚至车间内进行。培 训的内容也以技 术方面为主，而很少涉及到企业文化、职业道德或员工个人素质 提高等方面的第 2 页 共 33 页内容。培训的老师，也基本上是公司内的技术人员或管理人 员，而较少请外来的专业教师。至于让员工到企 业之外的地方去参加学 习则机会极少，到国外去就更是凤毛麟角了。其实，并非企业主们不明白适当地、有针对性地安排一些较 高层次的培训， 对员工、对企业发展都是相当重要的，但他们又舍不得这一笔花费。而其主要原因，据调查，不是企业主们小气，而是因为他们害怕培训之后，员工还是留不住，培训的费用白白花了。此外，他们也担心，培训之后， 员工的能力提高了，跳槽就更有本钱了翅膀硬了， 鸟儿也 飞了，岂不是为他人做嫁衣裳？应该说，企业主们的担心也并非空穴来风，正因为泉州企业员工的流动实在过于频繁，这才导致了企业与员工双方互不信任的尴尬局面。难怪企业主们要担心，培训员工，只不过是为别人培养熟练工人而已！然而，面对这种局面，我们并非束手无策，企业应该做妊培训的事前控制，包括完善企业的培训制度，做妊培训的风险评估和风险防范以及经济学分析等等。第一节 培训制度保证培训工作是企业的一项基本而长期的工作，培训工作的性质决定了它需要有一系列的制度来加以保证。这些制度中包括了培训保证制度、培训考评制度培训质量跟踪制度和培训档案管理制度。一、企业一把手的重视和参与企业的培训制度体现了高层的培训理念，决定了培训在企业的地位。尤其企业一把手的培训意识对全体员工而言是一种有力的影响和引导。企业在管理上侧重一些方面，而轻视或忽略另一些方面，这种倾向往往是企业领导的个人喜好与风格所致。现代企业应该实行科学管理，员工培训是企业的大事，高层领导应当高度重视和关心。目前许多企业领导虽然逐渐认识到这一点，但仍停留在口头上，做表面文章。许多企业的领导只是拿笔签字而已，对整个培训活动的开展过程不关心过问，最后结果如何也不关注，而只是简单地问问经费是否超支。这样的领导把培训看作耗费成本的事，但因为别的企业都搞，自己也不得不让这种形式存续下去，事实上内心存在“突出经济要大上，其他工作都要让。教育培训软指标有了效益才风光”的思想，没有真正意识到培训的经济性、第 3 页 共 33 页战略性。培训活动是辅助公司实现其经营战略目标的，企业领导应高度重视，对于中、高级管理者及技术骨干等关键人才的培训要树立一把手亲自抓的观念。世界上最有价值的公司美国通用电气公司( GE) 原董事长兼首席执行官杰克韦尔奇，在 GE 全球前 500 名经理人员大会上 讲到：GE 成功的最重要原因是用人。这位把 50%以上工作时间花在人事上的经理认为它最大的成就就是关心和培养人才。韦尔奇至少知道 1000 名 GE 高级管理人员（GE 的员工约 17 万）的名字和 职责，他还亲自前往 GE 的 12 个业务部门，协同业务部门的首席 执行官及其高级人力资源部 经理现场评审公司 3000 名高级经理的工作进展， 对最高层的 500 名主管进 行更严格的审查，逼迫他们识别未来的领导 者制定出所有关 键职务的继 任计划，决定哪些有潜质的_经理应送到克罗顿（GE 的培训中心接受领导 才能的培训。韦尔奇对培训尢其是管理者培训的重视由此可见一斑。二、培训保证制度培训保证制度又可以细分为以下几种：1培训奖惩制度哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥 20%-30%，如果加以激励，则可发挥到 80%一 90%。可见，激励对员工能力的发挥有多大的促进作用，同理，通过建立健全员工培训激励机制可以增加员工参加培训的兴趣，充分挖掘他们的潜能为企业和社会多作贡献。企业的培训激励机制包括两方面的内容：第一，将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会分配上，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。经调查研究，对企业人才来说，最具吸引力的培训是：到高等院校进行进一步深造读取硕士或博士学位；到国外相关行业的大型企业进行技术培训或管理实习；与国内外大型企业或科研机构联合开发项目或产品，从实践中获得培训和提高。第二，根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激第 4 页 共 33 页励。把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训的好坏作为晋升、调薪的重要依据。例如，可以将培训考核的结果纳入个人奖金发放的岗位责任范畴，根据考核成绩确定奖金发放情况，做到培训结果与个人收入密切相关。对达不到对应培训要求的受训者给予一定的行政隆级和经济处罚，对情节严重的予以辞退。同时，培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作的好坏作为评价其工作实绩的重要依据。大通曼哈顿银行就专门制作了员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训和培训结果是重要一栏，这一栏的好坏关系到将来的提资晋职的机会，在这一点上，大通曼哈顿银行的员工深有体会。2培训时间保证制度企业要明确作出所有员工每年要参加多长时间培训的规定。根据员工的岗位特点、工作性质和要求不同，制定不同的培训时间标准。同时，要保证员工在培训期间同上班期间待遇一样。3培训经费单列制度企业要保证每年拨给培训一定的经费，并对员工的人均培训经费、培训经费占公司全部支出的百分比作出明确的规定。培训经费要随着企业的发展、利润的增长逐步提高。美国通用电气和摩托罗拉公司的培训费分别达到其公司工资总额的 4.6%和 4.0%，我国有些大企业培训费用占销售额的 2%左右，一般规模在十几亿左右的民营企业，其培训费大概就占总额的 0.2%一 0.5%。三、培训考评制度为了保证培训质量，提高培训回报率，培训后培训管理者要对受训者进行考核、评价。过去很多企业采用考试的办法，考查员工是否掌握了知识和技能。但是，考试只能考查员工是否记住了，而不能准确地判断员工至底会不会用。再者，现在很多培训都不再是产品知识和技术培训，更多的是管理培训。这类培训不在乎向受训者提供多少新知识和新技能，更多的是强调启发思维。这就很难用标准化的试卷去测试一个人是否学到了东西，更多的是要看受训者学成后在实际工作中是否改进了行为。顺应这种形势的需要，越来越多的企业变更了考试的制度，改用另外一种较为科学的方法：3600 反馈评估。据调查，在财富排出的全球 1000 家大公司中，超过 90 010 的公司在职业开发和绩效考核过程中第 5 页 共 33 页应用了 3600 反馈评估法。360反馈评估，就是通过不同的考核者（上司、同事、下属以及客户等）从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。这种方法综合性强，集中了多个角度的反馈信息，减少了因偏见对考核结果造成的影响。另外，注意在使用这种方法时，要注意考核的时间。一般在培训结束后一个月后进行，因为培训成果的转化是需要时间的。时间间隔太短的话，员工还来不及将其学到的知识、技能、思维方式等运用到实际工作中去，考核结果也就有失客观公正。四、质量跟踪制度培训质量跟踪制度与考评制度是紧密相关的，考评要根据质量跟踪的结果进行。培训部对人员培训的质量负责，应采取各项措施对参加过公司培训的人员进行质量跟踪，将之与继续培训有机结合起来。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以发现受训者在各方面的进步，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一批人的培训计划提供现实依据，也为对该受训者的下一轮培训做好准备工作。质量跟踪制度的方法有以下几种：普查法包括员工自查、互查及主管部门发表意见。抽样调查法。由培训部随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行质量调查，这种比较节省时间。匿名调查法。采用问卷调查的方式，一般是在内部员工中随机抽取样本。填卷人的姓名及所填内容是完全保密的。五、培训档案管理制度每一次培训工作结束之后，都会形成一定量的培训工作档案，这些培训档案对于总结培训工作的成效和不足，以及做好下一次培训工作都有重要作用。培训的档案管理工作包括建立培训档案和对各类培训资料进行分类分挡，以便决定今后的培训以及为企业人力资源部进行人员考核、晋升、奖惩提供重要依据。培训档案一般包括以下三方面的内容：1培训部的工作档案培训工作的范围；如何进行岗前培训；第 6 页 共 33 页如何进行升职晋级培训；如何进行纪律培训；如何进行其他技术性专项培训；如何进行对外培训；如何进行考核和评估；全公司员工已参加培训、未参加培训的情况；列入培训计划的人数、培训时间、班次、学习情况；特殊人才、重点人才、急需人才的培训情况。2.受训者的培训档案员工的基本情况，包括学历、进公司年限、所经历的岗位、现有岗位工作情况等；上岗培训情况，包括培训的时间、次数、档次、成绩等；晋级升职培训情况，包括任职时间、任职评价、任职晋升等；专业技术培训情况，包括技术种类、技术水平、技能素质以及培训的难易程度其他培训情况，比如在其他地方参加培训的经历、培训的成绩等；考核与评估情况，包括考核定级的档次，群众评议情况等。3与培训相关的档案培训讲师的教学及业绩档案；培训所用财务档案；培训工作往来单位档案。第二节 培训的风险及其防范培训虽然重要，但由于其风险较大，很多企业怯于培训。根据 2001年广州劳动管理协会和北京西三角人事技术研究所联合开展的一项调查结果显示，83%的企业每年培训费用只占销售收入比例的 1%5%。据对部分国有企业抽样调查的结果显示，我国国有企业的人力资本投入呈大幅度减少的不良趋势。只有 5%的国有企业加强对员工的人力资本投入；20%左右的国有企业的教育培训费人均仅 10 30 元；30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在 10 元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资。而且，其中尚有能力进行培训的企业，绝大第 7 页 共 33 页多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期培训。一、培训的风险分析培训对企业而言是一种重要的人力资本投资，同其他的资本投资一样，既有收益，亦会有风险，因为风险和收益是共存、不可分割的。那么什么是培训的风险呢？培训风险是指企业培训过程及其结果，由于观念、组织、技术、环境等诸负面影响而对企业造成直接或潜在损失的可能性。从其成因来看， 培训风险可以分为培训的内在风险和外在风险。具体情况见表 3 一 l 所示。第 8 页 共 33 页二、培训风险的防范策略培训风险的存在既可能降低培训的回报，也可能导致一些企业不愿组织员工培训。企业领导最担心的就是培训效果不佳，培训投资没有回报，让企业蒙受损失，但是我们不能因噎废食，我们所要做的应该是要在做好培训的同时，尽力降低其风险。第 9 页 共 33 页1内在风险的防范企业培训员工，是希望提高员工的知识技能，从而提高企业的整体效益。这就要求企业做好培训管理，从培训前的计划到培训后的考核，都要合理规划并加强管理。(1)进行培训需求分析。在国内企业中不难发现，企业的培训往往是跟着潮流走的：现在ERP 很热，就办一个 ERP 培训班；报纸舆论都在讲人力资源管理，那就开人力资源高级经理研修班结果，钱是花了不少，但有没有效果就不得而知了。要使一个企业的培训是有效的，就必须使培训符合企业发展战略，这就需要我们进行认真细致的培训需求分析。(2)制定与实施培训计划。制定周密的培训计划有助于企业有条不紊地开展培训，提高培训效益。但是有一份调查结果表明，目前国内真正有系统培训计划的企业还不足 50%，也就是说有一半以上的企业对培训缺乏计划概念，这对培训来说是非常不利的。为此，企业要根据自身发展战略和人力资源的总体计划，考虑企业的培训需求与可能，确定企业培训的总体目标，并将其分解成若干分目标，再根据分目标的要求，制定培训项目计划，分别轻重缓急，配以相应的人力、物力和财力，并确保计划的贯彻与落实。在培训项目实施过程中，将总目标分成若干阶段的分目标，进行阶段考核，对于阶段考核不合格者立即退回原单位，或要求并设法帮助不合格员工限期赶上，可减轻员工学习不认真、培训效果不合格的风险。同时无论在培训中还是在培训后，定期考核，及时了解受训员工学习或工作进展情况、思想状况，及时鼓励受训员工，可以减轻受训员工学习或工作不努力的风险。(3)做好培训评估工作。在培训管理中，评估起着一种特殊的信息反馈机制的作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，受训者学习后态度行为的变化是否达到了培训的预期目标，以及培训对组织的整体绩效的提高和培训需求的满足。它通过对现状与目标之间距离的比较，有效地促使被评对象不断逼近预定目标，不断提高培训质量，并为下一阶段的培训计划的制定提供依据。2人员流失及专业技术泄密风险的防范第 10 页 共 33 页受训员工流失时，与员工进行诚恳的面谈，通过面谈可以了解其离职的真正原因，并能有针对性地采取挽留措施，即使挽留失败，企业也可从谈话中获得有用的信息，从而有利于对其他员工流失的防范。当受训员工流失不可挽回时，企业需设法减轻损失。对于掌握关键技术的员工，企业在得知其近期将流失时，应设法查收其掌握的技术资料，同时要有意中断其再进一步涉及关键技术。另外对掌握关键技术的员工设立解密期，要求其脱离关键技术若干时间后方可离开企业，都可为企业减轻损失。如果流失员工泄露企业机密，企业则应采取法律手段维护自身的合法权益。项目中的所有风险只有一小部分对项目威胁最大，因此，要集中力量专攻威胁最大的那几个风险。有些时候，高风险是由于风险的娲合作用引起的。一个风险减轻了，其他一系列风险也会减轻。在培训项目中，选择合适的受训员工及培训项目经理就可很大程度上减轻多方面的风险。除以上减轻风险的措施外，当然还要主动防范人员流失及技术泄密的风险，具体可以从以下方面考虑：(1)选择好培训时机。培训后人员的流失常常使企业对培训产生疑惑，其实培训投资如同其他投资一样，既有丰厚的收益诱惑，也必然伴随着巨大风险的可能：受训人员的离去常常使得企业的培训投资成本无法收回，给企业造成巨大的、长远的损失。劳动法规定：劳动者在试用期内，可以随时通知用人单位解除劳动合同。也就是说，只要是在试用期内，劳动者无论什么原因、什么情况向用人单位提出解除劳动合同的要求，用人单位不能以任何理由进行阻止。这就提醒企业，对在试用期内的员工除进行新员工的引导培训外，不要做过多的深层培训，这是因为在试用期内企业与员工双方还了解不深，在信息不全面条件下的决策常常会给企业带来巨大的风险。(2)签订培训合同。J 公司与员工何某于 2001 年 6 月 23 日签订劳动合同书，期限为 1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为劳动合同书的 补充附件，与劳动合同书具有同等法律效力。2002 年 4 月 8 日，J 公司与何某 签订出国培训协议 ，由公司出 资，选派何某去美国培训，培训期限 为 2002 年 4 月 15 日至 2002 年 7 月 15 日。第 11 页 共 33 页协议约定了服务期限和违约赔偿方式。 2002 年 7 月 15 日后，公司才根据项目建设调整情况，延长何某在美国的培 训期限，直至 2002 年 12 月 23日。但培训后不久，何某提出辞职申请。上述案例中，J 公司完全可以根据出国培训协议，向劳动部门提出仲裁申请，要求何某赔偿出国培训的费用，这也是企业规避培训风险的常用做法。培训合同对培训双方的权利与义务作了规定，当员工出现违反合同规定的行为时，企业可依据合同保障自己的权益。对于一些培训面较广、时间不长的培训，可采取企业发布有关规定的办法来明确受训人员的义务和责任。为了避免劳动者侵犯用人单位的商业秘密，在有关法律规定中，允许用人单位和劳动者在劳动合同中约定保守商业秘密的条款，即竞业避止条款。劳动部也在有关文件中规定：用人单位可以和掌握商业秘密的员工在劳动合同中约定职工在终止或解除劳动合同后的一定期限内（不超过三年） ，不得到生产同类产品或经营相同业务且有竞争关系的其他单位就职，但用人单位应当给予员工一定数额的经济补偿。企业要注意的是，拟订对等条款，一定要慎之又慎，并且要不折不扣地执行，否则将使自己处于劣势地位。H 公司的出国培训协议 甲方：乙方： （出国培训人员）根据工作需要，为了培养人才，甲方派乙方赴 参加培训，期限为 个月（自出国之日算起）。乙方出境时间为 ，培 训项目名称 。甲、乙双方在平等、自愿的基础上，现就甲方派乙方出国培训事宜，达成如下协议，双方自愿遵守。一、甲方承担乙方出国培 训所需的培训费、差旅 费及按国家 规定的生活补贴费用，并负责为乙方办 理有关出国手续。二、乙方出国培训期间的工 资、津 贴等福利由甲方继续发 放。三、乙方在出国期间应认 真学习，完成所 规定的培训项 目的全部内容。学习期间不得从事有损甲方利益和安全的活动，保守企 业 机密，不从事与培训项目无关的劳务性活动。四、培训结束，乙方保证按期返回甲方工作，未经甲方批准，不得擅自第 12 页 共 33 页更改培训项目内容和培训期限。五、培训后，乙方应在甲方安心认真工作，服务满三年以上。六、培训后乙方在甲方服 务未满三年而离开甲方，需向甲方赔偿甲方按本协议第一、第二条所支付的全部 费用和待遇，并按 劳动 合同规定承担违约金。七、若乙方所培训项目或从事工作涉密，乙方应根据有关保密 规定承担保密义务。八、本协议属甲、乙双方所签劳动合同的附件，与劳动合同具有同等法律效力。九、本协议一式四份，甲、乙双方及乙方所在部门各执一份，存档一份。本协议自签订之日起生效。甲方（公章）代理人：签订日期：乙方：签订日期：(3)相应制度作保证。规章制度是企业的行为准则。只有制定并严格执行规章制度，企业的生产和运作才能步入良性循环。对待培训亦是如此，健全的规章制度能更有效地防止培训的风险。完善人才档案制度。人才档案制度的内容设计要具有动态性，如月工作汇报、季度工作小结、半年工作总结、年度考核和民主评论等项目，还有培养目标、培养方法、进展情况等，使人才档案真正为选择、使用人才提供全面可靠的依据。建立严格的人才选拔、聘用和考核制度。这样，可以使企业在选拔与使用人才时有了较系统和较客观的依据。建立有效的激励机制。企业应该根据自己的能力和实际情况，建立一套有效的激励机制，对真正的人才和学有所长的专门人员实施有效的激励。一个有事业心的人，是能够理解企业的能力和困难的，只要激励有效，同样是能留住人才的，同时也能激励其他人员不断学习，努力提高。建立科学的员工绩效评估机制。把员工对企业的贡献与待遇公平第 13 页 共 33 页合理地联系起来，让员工既能看到自己的待遇，又能看到自己对企业的贡献，从而可以有效地减少员工因为横向比较感到待遇不公的现象发生。(4)企业文化作支撑。优秀的企业文化是一种强大的凝聚力和向心力，能调动全体员工的生产积极性和创造性，使企业得以长足发展。在现代社会，企业文化正在发挥着越来越重要的作用。就培训来说，优秀企业文化的价值观经营哲学作为企业的灵魂，不仅决定着整个企业的发展走向，而且也指弓 L着企业培训的方向。在优秀的企业文化引导下，员工通过接受培训，不仅丰富了知识，提高了技能，还实现了人生价值，这能够极大地激发员工的工作热情，增强员工的凝聚力、忠诚感和归属感。通过培训，员工的工作技能、精神面貌、服务意识等都能得到提高，成为“知识型工作者” ，能够让顾客感到满意和放心，使客户愿意与企业建立长期的业务往来和合作关系，从而使企业的产品得到大众信任，企业品牌成为大众心目中的名牌。更重要的是，在培训中，员工不断了解企业的价值观和使命，明晰企业的经营理念和规章制度，在工作中自觉地以企业经营理念为指导，模范地遵守企业的各项制度，加强了责任感和使命感，使企业的规章制度内化为员工的自觉行为，大大提高了企业的管理水平和工作效率。3培训收益风险的防范对于收益风险的防范，可以在培训投资前做科学的决策分析也有利于风险的防范。目前，较为有效的方法有投资回收期法和净现值法。在下一节，我们将给出一个更为一般的分析框架。培训投资回收期是评价培训项目经济效益的一个重要指标，其计算公式为：培训投资回收期（年）=培训投资额员工培训后每年创造收益值这里的员工培训后年创造收益值可用两种方法进行估计，一种是根据员工培训后的工作绩效平均值减去培训前工作绩效平均值进行估计；另一种是用下列公式进行估算：第 14 页 共 33 页根据以上数据可以列出两种方案的投资回收期：甲方案投资回收期= 3000010000=3 （年）乙方案投资回收期=3+9000(32000-21000)=3.8（年）从计算结果来看，甲方案回收期短，是较优方案。另一种方法为净现值法。由于企业培训投资与未来收益不是同一时点，根据货币的时间价值观念，这两项金额应统一在同一时点上才能比较。如果净现值是正数，说明该方案的投资报酬大于投资成本，该方案是可行的；若净现值是负数，说明该方案的投资报酬小于投资成本，那第 15 页 共 33 页么这项投资方案是不可行的。仍以上个企业的培训方案为例，假 设企业的年利润率为 12%，以净现值法计算结果如下：从上表可以看出，甲方案 净现值= 374O，是可行的； 乙方案净现值-6558.40是不可行的。第三节 培训的经济学分析一、一般理论模型分析对企业培训活动进行理论分析，主要回答的问题包括：企业有多少资源应配置到员工培训中、培训数量规模如何确定、员工培训投资的收益率多大、培训费用负担问题等等。这些问题有些我们在前面也有所涉及，有些将在本节中来阐述，剩下的我们将在培训效益评估中来讲。为了分析的方便，我们接受贝克尔的竞争性市场假设，即假设劳动要素和产品市场都是完全竞争的。那么对特定时期内雇用工人的单个厂商而言，如果没有在职培训，对该厂商而言，工资率是既定的，而且不取决于企业的行为。那么，当边际产品等于工资，即边际收益等于边际支出时，以利润最大化为目标的企业就实现了均衡，即 MP=W，这里 W 等于工资或支出，MP 等于边际产品或边际收益。在这种情况下，企业不会十分关心现在劳动条件与未来劳动条件之间的关系，因为工人只在某个特定时期内被雇用，未来的 W 与 MP 并不取决于一个企业当前的行为。第 16 页 共 33 页但是，这只是短期的静态均衡分析。不考虑雇用和培训成本的存在，所以每个时期 MPt=Wt 的均衡点，只取决于该期的流量，而且可以认为是唯一的最高效率的均衡，即生产率和市场工资率最高。如果考虑到雇佣与培训成本的存在，雇佣决策就必须考虑过去、现在和未来。由于有了培训支出，成本改变了，收益也将改变。为了分析方便，略去员工福利成本及工作时间决策及把雇佣费用算入培训支出，继续设定企业处在竞争性产品市场中，但工人不流动，如果企业培训的初期投资在后一个时期收益。设在没有培训的情况下，企业边际劳动产品曲线是 MP*，在时期 0 进行培训投资，这时期边际劳动产品曲线降至 MPo；在培训之后的时期 1，边际劳动产品曲线上升到 MP1，且 MP1 超过 MPo 和 MP*。见图 3-1。由于培训投资的存在，使现期的收益和支出与未来的收益和支出之间起了联系，它不要求每个时期的 MP=W，也不要求 MP（边际收益）最大，因为所有时期的支出与收益是相互关联的，只要求培训投资所有时期的未来收益与支出的贴现价值相等即可。因此，只有企业培训可以大幅度提高未来收益，或者大幅度降低未来的支出时，厂商才会提供培训，这就是“培训行为发生条件” 。如果用 Et 和 Rt 代表期内的支出与收益，第 17 页 共 33 页i 代表市场贴现率，那么，均衡条件就是：(1)当 n 代表许多时期时，Et 和 Rt 取决于所有时期的收益与支出。如果只在初期给予培训，那么，初期的支出就将等于工资加培训费用，其他时期的支出将只等于工资，而所有时期的收益将等于边际产品，(1)式变为：(2)K 代表培训费用，不包括培训时间成本，这个时间成本可以用应当生产出的现期产品 MP*与由于培训耗时而实际生产出来的产品 MP0之间的差额来表示，设为 Kt，再以G 项就是未来收益大于未来支出的部分，用以衡量企业提高培训所得到的收益。而|G-C|表示培训的收益与成本的差额。只有当收益大于成本时，才会有初期的劳动边际产品等于初期的工资支出。可见，企业培训的经济动因在培训净收益 G-CO。J明塞对美国企业的在职培训进行了较深入的经验分析，得出了许多重要结论。他提出：在给定工人在厂商内的任职期的数据情况下，即使存在工人的流动，培训对厂商也是有利可图的；总的和人均的在职培训投资一直在增长，较高技能水平上的任职培训似乎比较低技能水平的投资增长要快得多；在职培训投资是美国经济中总教育投资中一个相当大的构成部分，如果用成本来测量，它超过了学校教育总支出的 1/2 以上。企业在职培训投资需求的影响因素中除了收益率以外，还有的因素在于生产力增长较为迅速，技术进步较快时，培训是较好的适应方式,另一方面,专门的特殊培训也是第 18 页 共 33 页人力资源开发的需要，如阻止过高的人员流动等。二、谁为培训买单随着知识和技术的更新越来越快，企业对培训的要求也越来越大。企业为了确保自己在市场上的竞争优势，不惜加大对员工培训的力度，企业人力资源部门每年的培训预算也在节节上升。这本是对企业和员工双方有利的好事，但是很多企业发现，在对员工进行培训之后，被培训的员工流失倾向越来越严重了，特别是一些培训后的技术骨干员工。这就使得企业的培训未达到预期的目标，投资未得到相应的回报。究其原因，主要涉及到员工与企业两个方面。首先是员工方面。经过培训的员工认为自己的技能有了进一步的提高，从而为企业提高了劳动生产率。由于员工对企业的贡献有所增长，员工自然会想到由企业来承担培训成本或者相应提高自己的薪酬水平。员工还认为，培训作为公司的一种投资，并非投资到任何一个人身上都会产生效果。公司选择我进行培训，是因为我的业绩突出并且有继续增长的潜力，而我也如愿提高了工作业绩，这和我付出的辛苦劳动是分不开的，多劳应该多得，加薪也是正常的。当员工认为本人在企业的薪酬情况低于同行业同能力人才水平时，就有可能提高流动的倾向。企业方则认为，公司让员工参加培训，是对员工工作业绩的一种肯定，是一种激励措施。培训使员工的工作增加了对公司的贡献，是培训必然的结果。公司为员工提供培训机会，使员工增长了工作技能，这本身就是公司对员工工作的肯定。作为回报，员工应该承担培训部分培训成本，且应该更好地为企业工作才对。出于对员工培训后流动的顾忌，有些企业对培训已经不那么热衷。即便是进行培训，培训机会也会向比较稳定的高级经营人员倾斜，这样做的直接后果是普通员工和骨干员工减少了培训的机会。长期来说，这对企业的发展是不利的。由此可见，由谁来支付培训成本不是一件简单的事情。企业要提高竞争力，要留住员工，一方面要积极地对员工进行培训，提高人力资本存量。但培训后的员工流失的风险让企业欲做还休；另一方面，员工为了自己的职业生涯发展，也要求得到培训，但若由员工承担培训成本由于员工的知识技能有一定的专用性，即对某个企业才能最好发挥最大作用，因此也存在风险，况且，培训的收益也不止员工全部得到。那么，究竟由谁来支付培训成本呢？下面我们在理论上做个一般意义上第 19 页 共 33 页的阐述。1两种不同性质的企业培训企业培训从性质上可以分为通用培训和特殊培训。所谓通用培训就是指员工所接受的培训技能对多个企业都有用，具有相当的普遍性。纯粹的通用培训诸如传授基本阅读写作技能、算术技巧、计算机操作、打字等，这些培训项目几乎对所有企业都有用。假设员工在未接受培训时的边际产品收益为 MP，接受培训时边际产品收益为 MP1，员工一旦完成培训后，他对任何企业都将有较高的边际产品收益 MP2。由于接受培训时会影响正常的生产活动，其生产效率会降低。容易知道：MP1MP MP2而所谓特殊培训就是指员工所接受的培训技能仅对单个企业有用，而对其他企业无用或几乎无用，具有一定的狭窄性，即接受特殊培训后的员工对本企业将会有较高的边际产品收益 MP2，而一旦离开这个企业后，他的边际产品收益水平又回复到他接受特殊培训前的水平 MP。纯粹的特殊培训如教授如何操作某个企业所独有的机器设备、生产工艺和生产过程的组织等。这种区分主要是为了在概念上的区分，因为多数培训都包含了这两个方面，只不过侧重点有所不同而已。但是，通过在概念上对培训性质进行区分后，已足够说明我们下面的理论分析了。2通用培训成本原则上由受训员工自己承担如果企业向员工提供通用培训，这时初期企业存在着一个净成本NCi，在下期当员工的边际生产率提高到 MP2 时，企业为了实现利润最大化目标，就要考虑在下期应支付多少工资 W2 时，才能产生一个现值等于NC1 的净剩余 NC2。然而，由于员工所接受的是通用培训，接受培训之后，对于多个企业都有着同样的 MP2 的价值（这里我们撇开诸如工作环境、晋升机会等其他因素不考虑，仅对照培训前后的边际劳动生产率的变化） ，加上劳动力市场和产品市场一样均为开放的自由竞争性市场，劳动力的流动没有任何障碍，因此当他们在为他们举办培训的企业所得到的报酬低于 MP2 时（该企业为了获得满足利润最大化的目标，必须有个净剩余，以弥补初期对员工的培训投资支出） ，而其他企业因为没有支付该项通用培训成本，不需要剩余，所以支付工资也高。因而员工在接受通用培训之后如果得不到相应较高的工资，可能会辞职去其他企业供职，以谋求较高的报酬。第 20 页 共 33 页这样在其他就业条件相同情况下，培训之后，为能留住受过培训的工人，该企业支付的工资必须等于 MP2。然而如果该企业在培训之后必须支付等于 MP2 的工资，则该企业就不愿负担员工的通用培训成本，而由受训员工自己承担，或者由企业支付通用培训成本但须通过某种方式来约束员工在完成培训之后为本企业服务若干时间，否则须偿还培训费用及利息。如图 3-2 所示，Wl 为培训时企业支付的工资，WO 为员工未接受培训时的工资，W2 则是培训后的工资。在这种情况下，企业一般在培训期间付给员工较低的工资 W1，使 W0 与 W1 的差额足够弥补培训成本。而在培训完成之后，付给员工的工资 W2=MP2 实质上是员工为培训买单了；因为他们承担了培训期间的低工资。这样企业就降低了培训后人才流失的风险， 。员工的利益也没有因此受到伤害。3特殊培训成本由企业或劳资双方共同承担特殊培训显然与通用培训不同。 ，这是因为特殊培训将接受培训的员工在下期的边际产品收益提高到 MP2 但这个提高因机器设备、生产工艺、生产流程等的限制，仅限于对本企业有所提高，而对其他企业无效果，员工对其他企业的边际产品收益仍然是他受训前的水平 MPo 因此，当前第 21 页 共 33 页企业乐意提供特殊培训,并承担全部或部分成本，但在下期支付的工资尽管可以超过 MP，但却会低于 MP2，以便产生一个净剩余，用来弥补企业对员工进行特殊培训的成本支出。：支付的工资超过 MP，是因为在初期对工人有培训投资的企业不希望员工辞职，如果工资水平等于 MP，工人就不愿留在原企业工作，因为他在其他企业也可以得到同样的工资。 ，下期的工资 W2 与 MP 的差额越大，受过特殊培训的工人辞职的可能性也就越小，然而 W2 与 MP2 之间的差额也就越小了，那么企业所需的净剩余也就越少了。因此 W2 应界于 MP 与 MP2 之间合理的水平，以利于劳资双方利益的共同实现。见下式：MPW2MP2而这也是员工所希望的。如果下期的工资等于 MP2，则企业没有了剩余，就会造成两种后果：要么员工承担上期的全部培训成本，要么员工面临解雇的威胁。因为当下期的工资等于边际成本时，企业解雇工人损失不会很大，而工人则可能不仅失去了初期所承担的投资支出及在该企业较高的工资水平；因为他在其他企业最多只能得到相当于 MP 的工资水平。：这对于双方都不利。但是，当员工能为企业产生了一个净剩余，则可以使接受特殊培训之后的员工免遭解雇之虞了。同样地，大批受过培训的员工留在了培训企业中，为企业在激烈的市场竞争中的发展壮大也起了关键性的作用，其实质也是保护了雇主承担（或部分承担）员工培训成本的积极性。第 22 页 共 33 页我们简单小结一下：对于通用培训，由于别的企业会按照受训者的全部生产率来定其工资，原来的企业无法从员工的培洲中获得收益；因而不会资助员工的通用培训。而且对企业来说，谁接受一般培训都是一样的，于是任何希望得到通用培训且愿意为此支付费用的员工，都可以得到这种培训。也就是说，当培训为通用性培训的时候，员工必须通过接受以较低工资的方式自行承担培训的成本；那些以较低工资为代价提供培训的工作最有可能会被较为年轻的员工以及计划在劳动力市场上停留较长时间的员工所接受。对于特殊培训，员工和企业分摊培训成本同时分享培训收益，这样会降低员工的流动率，同时会激励双方都作出适当的投资决策；与通用培训一样，最有可能以稍低工资为代价进行特殊培训的将会是那些较为年轻的员工以及计划在劳动力市场上停留较长时间的员工；由于员工并不总是最清楚自己离开企业的可能性，并且已经获得企业特殊培训的员工离开企业会导致企业承担一定的成本，所以与提供通用培训时相比，企业在提供特殊培训时将会在挑选培训对象方面采取更为积极的行动。企业希望受训的员工具有较低的流动性，从而使他们的生产率因培训而得到较大幅度的提高，达到劳资双方利益共享，这样才能建立起长期的和谐的劳资关系。4简短讨论从上面的分析我们可以看到，通用培训一般由员工来承担，而特殊培训则由企业和员工双方来承担。但从前面的假设来看，这个结论是在没有约束条件下得出的，也就是说，如果双方通过某种协议来约束对方行为，培训费用承担的问题可能就有所改变。比如，企业通过合同的方式约束接受通用培训的工人，如果他们在培训后两年内辞职，则要赔偿培训成本。还有就是受训员工的流动障碍还来自于寻找工作、改变雇主过程中必须负担的支出，包括填写求职表和面试的时间、交通和定居的成本、离开熟悉环境的心理成本等等。这些都可能使受训员工打消另找工作的念头，也就使某些企业愿意在通用培训上投资。另外，企业为了吸引到素质更高的人才也可能将培训作为一种福利，承担普通培训的成本。总之，我们应该对一般模型有所了解，但又不能生搬硬套，应根据企业实际来分析培训成本的负担问题。现代企业对员工知识技能的要求第 23 页 共 33 页越来越趋于通用、广博、扎实、全面，如果在培训费用上斤斤计较，将限制员工知识技能的通用性方向的发展，也不利于企业的长远发展。最好还是丛劳动合同与培训合同上对培训费用的范围、承担方式以及赔偿责任作出适当的规定，可能还会比直接区分通用型和特殊型知识技能的效果要好些。第四节 国内企业培训的问题及对策一、企业培训普及程度的国际比较1普及程度工业发达国家的企业职工培训程度较高。据调查，1993 年，有 70.9%的美国企业向员工提供了有计划的正式培训，50 人以上的美国企业中提供正式培训的企业的比例高达 90%以上。而日本在：1976 年就已经有 76.7%的企业向其雇员提供了某种形式的培训，1985 年这个；比例进一步上升到83.9%，1000 人以上的企业几乎 100%地实施教育培训，即使是 30-919 人的小企业；实施教育培训的比例也高达 77.6%o 然而，在我国，即使是实施比例最高的外商投资企业，其实施比例也没有超过 25%，见表 3- 2。第 24 页 共 33 页另外，美国员工接受企业培训的比例为 41%(1991 年)， 法国员工接受企业培训的比例为 33.9%(1994 - 1995 年)，德国员工接受企业继续培训的比例为 24%（1993 年） ，日本员工接受企业培训的比例为 75%(1989年)，而我国职工接受企业培训的比例为 16.7%，即使是实施比例最高的外商投资企业，其受训员工比例也只达到 20.1%（见表 3-2） 。企业职工培训在我国很不普及。只有 14.6%的企业建立了技能培训制度；11.1%的企业按照国家规定提取和使用了职业培训经费；16.7%的职工参加了岗位培训班的学习，而绝大多数企业和职工与企业职工培训基本处于无缘状态(见表 3-3)第 25 页 共 33 页2投资总额美国企业每年在培训上的花费约 300 亿美元，约占雇员平均工资收入的 5%。目前，已有 1200 多家美国跨国公司包括麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达 1.2 亿美元，GE 公司每年投入培训、教育的经费高达 9 亿美元；董事会韦尔奇不惜花费大量时间投入人力资 源管理，包括亲自授课等。英国大东电报公司 1993 年投资 1600 万英镑，在伯明翰 附近兴建了一所非常现代化的管理学院，培训各级主管和技术人员。讲课人 90% 以上来自公司高层，或是有关方面的权威专家。一些跨国公司来华投资后，也纷纷 办起培训中心或管理学院，如：爱立信、西门子、摩托罗拉等。我国企业职工培训投入较之发达国家相差甚远。据对部分国有企业抽样调查的结果显示：只有 5%的国有企业在加强对员工的培训投入；20%左右的国有企业的教育培训费人均仅 10。30 元；30%韵企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在 10 元以下；其他的国有企业多属亏损企业，已第 26 页 共 33 页停止了对培训的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期的培训。而据中国企业管理协会组织的一次企业经营者素质、能力调查显示，我国培训经费销售额在 0.01%-2%的企业占 30.5%培训经费销售额在 2.0%以上的企业占9.9%，半数以上企业的培训经费销售额 0.8%以下。3员工培训时间美国 90%的公司有正式的培训预算，雇员每年平均接受 15 个小时的培训。国企每年人均脱产培训时间为 18 小时，若扣除每年送人前往干部管理学院进修、读 MBA 班所用的时间，国企人均培训时间仅为 5.6 小时。通过以上的比较我们可以看到我国企业培训工作形势不容乐观，无论是培训覆盖面、投资总量，还是员工参与培训的时间上都与发达国家具有很大差距。二、我国企业的培训问题分析1企业领导认识偏差有些企业的决策者对培训工作漠不关心，他们对培训往往持有以下两种观念：(1)培训无用论。第 27 页 共 33 页培训无用论有两种：一种是直接无用论，即培训不能增强企业员工才干，反而耗费员工工作时间。很多企业高级人员说“市场不是培训出来的” ，言外之意很明显，培训并不能直接给企业带来现金收入。另外，一种是间接无用论，认为企业员工的知识技能已足够企业使用，培训只增长员工才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。况且培训效果也不是一两天能看到的。（2）培训浪费论。很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是民营企业认为企业的目的就是赚钱，花钱搞培训完全没有必要。认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。基于这两种观点的领导， 不是对培训拒之门外，就是把培训当作一种企业在不断追求进步的形象宣传，仅是做给员工或外界人士看。造成上述现象的原因，主要是中国人的学习观念还没有改变，还没有形成真正的终身学习和动态学习观念。既然培训被认为是没有多大作用，是在浪费企业的资源，企业自然也不愿在培训上投入，结果是企业培训工作没有受到应有的重视，许多企业没有专门的培训机构，甚至企业内部根本就不设专职培训人员。河北石化公司职工人数超过 3000，但无专门负责培训的人员，这种现象并不少见。据组织人事报的一项调查显示：有高达 73.6%的人认为上海的各类组织对员工培训“不够重视”或“很不重视” 。有60.7%的人认为本单位对员工的培训“不够重视”或“很不重视” 。与上述观点相反，另一些企业领导则对培训有过高期望。在他们的意识中，似乎企业所有的问题都能通过培训来解决，甚至认为一两次培训就应该使一个企业脱胎换骨、洗心革面、获得新生。实际上，培训所传递的能量，要通过受训人员的消化吸收反映到工作中才能起作用，这需要一个时间过程，但在不少企业中这一过程却被有意无意地忽略了。当培训由于种种原因而未能达到企业领导预期的目的时，必将导致其对培训的不信任。2缺乏培训文化培训文化是企业文化的重要部分，也是新环境下企业的重要特征之第 28 页 共 33 页一，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。良好的企业培训文化有助于企业培训工作的展开，但我国企业培训文化却十分淡薄，主要表现为：（1） 、培训工作被认为只是培训工作者的职责，组织中的其他人并不关心企业培训工作。企业管理者没有对培训给予足够的重视，不了解培训的大体内容，不清楚应如何为员工创造有利于培训成果转化的条件，或很少为受训员工提供应用新技能工作机会；员工们不支持培训，他们担心培训带来的变革会冲击他们已经习惯的工作方法和已有的业务知识，担心改革会威胁他们的工作安全，所以为了自身利益，他们也常常抵触培训。(2)培训制度不完善。任何工作都有需要制度作为保证，培训工作也不例外，没有规范的制度就没有规范的培训。一个完整的培训制度应该包括培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考核制度和培训质量跟踪制度。在我国企业中，培训制度往往被忽视。(3)只有少数人才有接受培训的机会。在