员工培训成本效益分析第六章

第六章 培训的事中控制（三）各类人员的培训日立的培训体系日立制作所 1910 年由小平浪平创立。小平浪平在久原矿业公司的日立矿业修理工厂生产了第一台 5 马力的发动机。从那 时起，日立 “利用自主开 发的技术， 进行电机生产”，在各个领域发展壮大起来，形成了日立企 业集团。据美国 “FORTUNE”杂志的排列顺序，日立 1994年度的销售额已达世界第三位，在 电气产业中占世界第一位。日立的成功与其自身的培训体系是分不开的。根据教育培养 对象的不同，日立公司的人才培养主要分为三类：(1)经营管理人才培训。 经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力扩展他们的视野。促使年轻一代飞快进入经营管理第一 线，培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱 产培训主要在日立综合研修所 进行， 该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。主要有：事 业部总责任人（厂 长）培训。每年 2 次，每次 16 人，时间为 3 天。培训内容为国内外形 势、 经营思想。培训方式以讨论为主。事业所副所长（副厂长）培训，每年 2 次，每次 20 人，时间为 10 天。培训内容为各种管理技术，培训方式为白天上课晚上讨论。部长培训，每年 9 次，每次 16 人， 时间 11 天。培 训内容为经济动向、文化素养。培训方式为白天一半上 课，一半 讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，以专项业务为主。副总工程师 、主管研究 员培训，每年 1 次，每次 16 人，时间为 12 天。培 训内容为经济和技术动向、管理技 术、文化素养。课长、主任工程师培训，每年 44 次，每次 20人，时间为 5 天。此外，日立公司还与外单位合作进行各种联合培训。(2)专业技术人员培训。 专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力。三是促使 专业技术人员学习尖端技术，如极限技 术、跨学科技 术和系统 技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。日立所属的各事业 所或工厂都举办以本单位专业 技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术 人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培 训内容也因培训对象的层 次不同而不同：新进公司的人员（进修员）所接受的是基础知识和技术的培训主要 课程为进 修员教育、基 础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技 术人员培训的是第一线技 术人员、研究人 员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事 业所专门讲座。 综合基 础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、 轮流讲读会、研究 发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要 课程有讲演会、研究 发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。(3)生产技能培训。生 产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类 培训和技能类培训。管理 类培 训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划 员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级 （高水平）、 执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨干技师为对象，上 级和中级培训、机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接。第一节 管理人员的培训欧莱雅的领导人培训每年，欧莱雅会选送全球有 领导潜力的高级管理经理到法国巴黎 总部参加高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院 INSEAD 合作，设置名为“Leadership for Growth”的领导 力培训课程，专门针对有工作经验的全球高层经理人。有机会参加这种培训的学员将与来自世界各地的管理精英在这所世界一流的商学院度过紧张充实的 20 天，从顶尖的 MBA 教授以及经验丰富的欧莱雅高层领导那里，吸收先进的管理理念。这项培训课程由 INSEAD 为欧莱雅量身定制。授 课老师包括 INSEAD 著名的教授、一些经济领域或政策领域非常有名的学者，欧莱雅的领导人也会 亲自来给学员授课、演 讲，为欧莱雅来自世界各地的优秀人才提供最顶尖的管理培训。欧莱雅高层亲自参与领导人培训，体现了公司管理层对培养领导人才的决心。欧莱雅全球领导人培训有两个目的，其一 让他们学习 最先进的管理经验；其二为来自全球各地的欧莱雅高级管理人员提供相互沟通的机会，有利于他 们今后在工作中的交流与互助。欧莱雅中国人事部总监戴青 谈起她在巴黎培训的经历时 ，对人才济济的欧莱雅感到自豪，对欧莱雅出色的领导人培训感到自豪。欧莱雅 总部聘请了大批 优秀的人才，如聘 请了世界著名的专家教授进行基础研究，在巴黎培 训总部，能 够有机会 结识许多国家的高级经理人以及研发人员，聆听充满智慧的专 家教授们讲课，不但是宝 贵的学 习机会，更增加了对欧莱雅的认同、尊重感。所以，在激励员工士气、增加 员工忠诚度等方面，巴黎总部领导人培训也起到了巨大的作用。一、管理人员为什么要参加培训1管理人员在组织中的地位管理人员是组织中的主导力量，在组织的一切活动中处于领导地位，管理人员水平的高低直接决定着组织活动的成败，每一个组织都应把对管理人员的培训与开发工作当作一项关系组织命运、前途的战略性工作。2角色的转变需要培训支持在企业晋升方面，最流行的做法是，把那些已经十分精通技术工作的人选拔到管理岗位上来。可是他们有实干经验，却并不一定有组织和管理能力。对于新任的总经理也是同样道理，管理操作者是一回事，管理管理者又是一回事。因此，那些新提升到管理职位的人，要获得其职位所需要的技能、知识，就必须参与这方面的培训。3现代经营管理方式的要求科学技术的迅速发展，对企业生产方式产生了巨大影响。产品周期大大缩短，新产品不断涌现，要求企业能够根据市场的变化作出灵活的生产决策。对管理者而言，不仅要求其能够根据消费者爱好的变化提供相应产品，而且对新产品的外观设计、性能以及推销方式作出相应的调整。生产者与消费者之间的关系日益复杂，如何处理企业与消费者之间的关系，是管理人员面临的一个重要课题。另外，现代企业中员工与企业之间的关系也发生了改变，员工已不再是企业的“奴隶” ， “人本管理” 、 “以人为本”的理念越来越深入人心。4管理人员的模范效应一个企业的管理人员的行为方式对本企业的其他员工会有较大影响，他们是企业员工行为的模范。为他们带来成功的行为会作为一种范例得到其他员工的模仿与借鉴。在员工眼中，良好的培训制度培训出来的管理者是他们参加企业培训的理由之一。另外，通过内部开发晋升的管理人员必然会深深体会到教育培训的作用，这样，他们在履行教育培训本企业员工的职责时，培训项目的实施就会受到他们的重视与支持。既然管理人员需要培训，是不是就意味着他们都需要相同的培训呢？当然不是。作为管理人员，都需要学习训练诸如计划、组织、领导、控制、沟通、协调和激励等能力与手段，但因为工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重。哈佛商学院的 Katg 教授认为不同层次的管理者所应具有的技能要求是不同的，他研究出各级管理人员技能的最优化组合，如表 6-1 所示。其中，专业技能( Technical Skill)是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握。人文技能（Human Skill）是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体的一员有效工作的能力。理念技能( Conception Skill)是指从整体把握组织的目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。对于高层管理者来说，理念技能是最重要的，占到了 42.7%；中层管理者最重要的是人文技能；而基层管理者最重要的是专业技能，占到了其能力构成的 50.3 010。要提高企业各层管理人员的能力必须注意这种层次性特点。表 6-2 显示了高层、中层、基层管理者所要处理的决策问题的类型。表 6-3 则表明了高层、中层、基层管理者所需具备的能力的差别。如何针对不同层面的管理人员来实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养出色的管理队伍的企业亟待解决的问题。接下来我们从管理者所处的层次的角度对企业的管理人员进行划分，分别阐述如何对他们实施不同的培训内容，见表 6 - 4。西门子员工五级别管理人员在职培训西门子人才培训的一个重要部分是管理人员在职培训。西门子公司认为，在世界性的 竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴 技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业” 之路。为此，西 门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。西门子员工管理教程分五个级别，各 级培训分别以前一 级别培训为基础，从第五 级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培 训内容大致如下：第五级别：管理理论教程培训对象：具有管理潜能的员工；培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力；培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能；培训日程：与工作同步的一年培训，分 别为为期三天的两次研 讨会和一次开课讨论会。第四级别：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员；培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作；培训内容：综合项目完成、质量及生 产效率管理、 财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化；培训日程：与工作同步的一年培训，为期五天的研讨会两次和 为期两天的开课讨论会一次。第三级别：高级管理教程培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员；培训目的：开发参与者的企业家潜能；培训内容：公司管理方法、业务 拓展及市场发展策略、技 术 革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感；培训日程：一年半与工作同步的培训，为期五天的研讨会两次。第二级别：总体管理教程培训对象：必须具备下列条件之一：(1)管理业务或项目并对 其业绩全权负责者；(2) 负责全球性、地区性的服务者；(3)至少负责两个职能部门者；(4) 在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的：塑造领导能力；培训内容：企业价值、前景与公司 业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务 、管理全球性合作；培训日程：与工作同步的培训两年，每次 为期六天的研讨会两次。第一级别：西门子执行教程培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员；培训目的：提高领导能力；培训内容：根据参与者的情况特别安排；培训日程：根据需要灵活掌握；培训内容：根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着两者的发展变化，培训内容需要不断更新。二、高层管理者的培训高层管理者的决策往往关系着整个企业的生死存亡。他们的一举一动对于企业来讲都意义重大，与此同时，高层管理者的知识结构也存在一个老化衰退的问题，因此，如何对高层管理者进行有效的培训具有很多独特的地方，比如，培训内容可能更加偏重于宏观方面或者战略方面，培训时间的安排可能比较弹性，培训进程可能会时常中断等等。这些都是在对高层管理者的培训中必须考虑的问题。1高层管理者的责任对于高层管理者来说，他们关心的是整个企业的整体绩效和经济结果，即应该关心整个组织，而不是将精力花在个别部门或功能性的事务上。他们必须清楚自己本身所应扮演的角色，明确自身的职责所在。管理学大师彼得德鲁克指出：“高层管理者是机构内负责指引领导、提供境界、设立标准的器官。 ”按照他的解释，高层管理者的主要责任包括：追求企业使命；企业机构设定标准及形态，慎重思考企业的组织结构和组织设计；培养企业未来的人力资源，尤其是高层人力资源；与外界建立并维持良好关系；参加各种“仪式”和“典礼” ；在企业遭遇重大危机时充当企业的“备用工具” 。从企业的“领导中心”的观点来看高层管理者的责任时，其主要职责体现在：为企业提供一个理想，指引一个前进的方向；企业内各成员信服其所选择的策略趋势；调和各部门的冲突和偏见。从工作范围来看高层管理者的责任，主要有规划、决策、组织、用人、导向、控制、创新和社会责任这八项，我们可以用一个简图来表示。2高层管理者的知识、素质和能力要求管理者的责任重大，所需具备的素质与能力也是很高的。这些素质和能力不能够指望一时的培训就能获得，但我们要针对高层管理者进行培训，必须明确以这些素质和能力要求为目标来进行，促进高层管理者不断锻造和提升自身的学识、能力与素质。(1)基本素质。美国总经理协会认为，一流的总经理应该具备以下基本素质：堪为全体员工的模范，孚众望，能合群；品德高尚，见识广博，工作勤奋，业务过硬；头脑灵活，对时代有预见性和洞察力；有人情味，总能考虑别人的难处，能经常在部下、同事、上级、关系单位以及顾客之间创造出一种令人满意的气氛，像磁铁一样有吸引力，有领导才能；具有坚定的信念和勇气，把全体员工的真正声音带到最高决策层，并提出问题和建议，而不是仅仅把决策和管理阶层的意图向下传达；自觉认清企业对社会所负的道义责任和其他责任，并在行动中恪守无误，严守信誉，在任何情况下都不为私利；经营企业的思想基础是：把企业的收益与员工的生活福利联系在一起，使企业与全体员工形成一个不可分离的整体；有果断的判断、勇敢的实践和坚忍不拔的毅力；有旺盛的进取精神，有独创精神；遇到困难不畏缩，不是先找借口，而是研究怎样才能克服困难；对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事；不文过饰非；不先私后公；不靠排斥别人、踩着别人的肩膀的虚伪手段向上爬。(2)学识。知识结构。具备有关经济学、 计量分析、信息处理技术、行为科学的知识；精通至少一门专业；接受过营销、财务、生产作业、人事行政等职能教育和训练；对工商企业的专业分工有全面系统的基本知识，充分理解各个专业的作用和它们之间的关系；对工商企业活动的各种环境和层面有明确的认识。专业经验。熟练掌握一种专业的理论、方法、工具及应用，懂得它们的发展历程和趋势。全球观念。了解工商企业活动所处的国际、社会、经济、政治和自然环境，理解它们之间互相依存的关系；能认识并解释全球趋势，能识别国际商业机会；学会如何在不同国家、不同文化环境中管理企业。技术。懂得并致力于技术的生产性应用，懂得产品技术、工作场所技术和应用，以及它们对工商企业、社会所产生的普遍影响。管理技巧。拥有一套有效的用于沟通、共事、调遣、信息处理的技巧。(3)能力。思维决策能力。能在几个方案中选择一个较佳的方案。规划能力。对事物进行计划、制定实施步骤的能力，以及调查研究能力和组织能力。判断能力。能对事物的是非曲直进行判断。洞察能力。能透过现象看到本质，预见事物的发展和变化。说服能力。对其他领导成员和下级能进行说服，使他们同心协力地工作。对人的理解能力。能掌握每一种类型的人的性格、特点等。培养下级的能力。了解下级的需要，对下级善于进行教育，以提高他们的素质和工作效率。调动积极性的能力。能采用巧妙的方法使下级人员积极、主动地工作，而不是被动地单纯听从命令、指示。鼓动才能。能制定和表达自己的目标和理想；能鼓舞和激励他人，能创造条件给予他人排除万难、争取成功的动力。创造性地思考问题的能力。能突破传统的框架和常规思维方式，进行创造性的思维活动；敢于创新，能辨识事物的规律和形式，举一反三。严密推理的能力。能在理论指导下运用逻辑分析、设立假设、摆明论据、定出明确的评估标准；能综合不同观点，所得结论经得起逻辑推理和实践检验。解决问题的能力。在研究问题时，能应用所学的概念、理论、方法，发挥创造性，运用判断力，找出问题的症结所在，并设计解决方案。综合能力。能认识并综合一项工作和一个问题的各个不同方面，认识它们之间的关联及对整体的影响，学会从整体考虑问题。表达能力和谈判能力。能有效地进行谈判；能筛选、组织各种纷繁的信息，能在文字和口头上清晰地表达自己，简洁地解决复杂的问题；能据理服人，在谈判时能与对方做建设性的对话，引导双方一起共同解决问题。团队精神。能以成员和领导的身份与各种不同的群体一起有效地、有创造性地工作；善于观察和听取他人的意见；能理解他人不同的背景和看问题的不同角度，能理解他人的动机、感情和所关心的问题；善于辨识他人的才能；善于获取他人的支持、合作和尊重；善于影响群体。企业家精神。目光远大，能构想未来；能认识并创造机会，而且不受条件的限制去追求这些机会；能担负起促进变革的责任。(4)道德品质。信守道德准则。坚持基本的道德原则，身体力行，对工商环境和决策中涉及到的道德问题有敏锐的认识；对个人、企业、社会有义不容辞的责任感；用与对别人一样的标准来要求自己。不断自我提高。努力提高自己，保持求知欲，尊重并支持学习，不怕承认缺点和无知；能作自我反省，也能省察他人；关心社会，关心自然环境；善于从实践和经验中学习；能锲而不舍地为寻找正确的答案而努力。自重。重视自己的长处，正确认识自己的短处；能接受批评，能应付逆境；能从错误和失败中吸取教训；能承受责任并与他人分享权力；能独立思考，有自信而不傲慢，不必依靠外界的表扬来保持自信。行动。在复杂、不稳定，甚至有冲突的情况下，能作出决策并付诸实施；能容忍模糊性；有决心取得实绩；能把握行动的时机。(5)心理倾向。精力充沛，能保持高度的冲劲；随机应变，能灵活地处理人际关系；高度的自信心和责任心；客观有效的态度；乐于组织和执行计划；对卓越的不懈追求；敢担风险，对企业发展中的风险敢于承担。3.高层管理者培训的内容由于高层管理者是企业的掌舵人，他们应该具备广阔的视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势，深刻理解和洞察企业内外部各种因素的作用，提高从全局观点对企业的战略、目标、方针及发展进行创造性的规划、决策、控制的能力，提高组织的活力和绩效。对高层管理者的培训应该侧重于观念、理念方面，而不是业务、操作方面。企业可以根据其高层管理者的实际情况，为他们开设经营管理高级研修班，强化决策层所必需的高级工商管理知识，让其有针对性地学习现代企业管理知识和技术，有必要的还应该系统地学习现代市场营销、人力资源、金融财务、信息管理等高层次业务知识。因此，对企业高层管理者的培训可以针对以下一些内容：高层管理者的培训方法主要采用高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式，也可以进行在职高等学历教育和 MBA、EMBA 教育，或有计划地选送出国考察、业务进修。但要注意防止走过场、混文凭、公费旅游等现象的发生。三、中层管理者的培训中层管理人员主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的精英集团，他们承担着企业日常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的“中坚力量” 。纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要造就或选择一个或少数几个好的经理并不难，但要组织一个精明强干、高效率、高水准的经理集团却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理却是难的。1中层管理者培训的目标与对高层管理者的培训相比，对中层管理者主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更有效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向显示的业务产出的顺利转换。对中层管理者培训的主要目标有：为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题；使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达，并真正在企业上下员工中发扬光大；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理的接班人。2中层管理者培训的内容基于上述目标，对中层管理者培训的主要内容是开发他们的任职能力，使他们具备关于企业内外形势的认识和发展观点，提高他们关于业务的决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理的体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流能力。对企业中层管理者的培训内容可以包括下列内容：四、基层管理者的培训基层管理者是对企业生产、销售等经营活动第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工、领班等。由于他们与实际操作员工最接近，其管理水平将直接影响企业员工的积极性和对企业的忠诚度。基层管理者是工人的技术传授者和督导者，他们不仅要很好地执行上级的指令，更要在自己判断能力的基础上提出改进和创新的建议。对其培训的内容侧重于提供与实务工作相配合的基本管理方法，提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧。对基层管理者的培训内容可以这样来设置：对企业的各级管理人员的培训，应该着眼于改善全部经营管理人员的能力和水准，而不是局部地或个别地提高他们的能力，或者采取“头痛医头，脚痛医脚”的被动式改善策略。正确的做法应该是，全面考察高层、中层和基层管理人员的管理绩效、能力水平、纵横向联系和企业的组织形式，找出经营管理中关键性的、全局性的问题，然后以此为突破口，带动企业由决策层到执行层，再到操作层的整个管理机制的改造。企业的各级管理人员的培养和训练必须适应于外部形式发展的要求，同时又适应企业本身的未来发展计划，制定出短期和长期培训计划。但是，从根本上说，特别是最高层领导人，是要长期培养和长期挑选的。在培养造就新的、更高水平的管理人员这一点上，企业永远都不能有“到顶”的思想，即认为本企业的管理人员可以不再提高了，那样就会危及企业的生存和发展。企业的管理人员只有不断地提高自己的能力，准确地掌握当今世界，特别是其中与工商业有紧密关系的各方面因素的变化趋势，才能使企业适应时代的需要而不断发展和日益兴盛。五、管理人员开发的主要类型1在职开发大多数管理人员的开发是在工作中进行的。放手让他们在实践中积累经验，增长才干。他们可以对下级做实地考察，下级也反过来对他们评头品足。他们能够独立地显示出潜在的领导能力。在职开发的优点：在实际工作中增长的知识经验比较实用；不会使替补训练的人员产生不切实际的奢望；不会破坏那些未被专门推荐晋升的人的积极性；在职开发的缺陷：训练与开发不系统、不全面、不严格；在职训练的费用高、时间长且效率不高，往往以工作的损失为代价；受上级错误的管理思想方法影响比较大。2.替补训练每一名管理人员都被指定为替补训练者，除原有的责任外，要求他们熟悉本部门的上级职责。而且，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先准备接替其工作。如果其他上级职位出现空缺，替补训练者也可填补之。替补训练的优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；这种方式会极大地增强开发者的积极性和主动性。替补训练的缺点：渴望晋升但又未选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降；已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向可能的取代者传授他们所有的知识技能。3.短期学习IBM 的管理者培训IBM 员工经过许多技能培训，为将来在职业生涯中做更大的 发展打下了基础，一个 员工表现出对管理水平的追求在 IBM 是受欢迎的。IBM 如果要让一个员工走向经理职位，会 给他安排到一个培 训计划中， 这个培训过程有 4 个月，对他进行多项技能的培 训， IBM 称之为领导才能 训练营(Leadership Acceleration Training)，相当于一个干部学习班。 进入了领导才能训练营 ，你就有希望 进入经理行列，培训中会有很多的程序来测试和提高经理的能力。IBM 公司的管理人员培训方式就是我们要介绍的短期化学习方式，它是现代企业管理人员开发中使用的一种流行方式，企 业将管理人员集中数天至一个月，按照明确规定的科目训练。 这些由专业协会、大学或公司举办的短期课程或实习 班，主要是为有资格的管理人员和专业的职能人员而开设的，目的是开 设新课以及为新的开 发进行指导。学 习的专业课包括协商、测试、作业评价、电子计 算机决策以及系统设计。在某些情况下，学习一些基础性课程，如：经济学概论、管理学基础、政治和文化专题等。学习一般由授课与研讨两个环节组成。短期学习的优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好。短期学习的缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。4.轮流任职计划这种方式是使主要的和有培养前途的管理人员轮流任职。设想这种开发方式的依据如下：通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位；公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。这种方式的缺点是工作不够稳定。5.决策模拟训练常常有一种误解，以为决策过程不在正规训练的范围之内，其实不然。决策是一门科学，不训练难以提高决策能力和水平。决策训练也叫做“解决和处理问题方法训练” 。在训练中让管理人员正确地掌握决策步骤，例如，确定问题、提出假设、收集数据、测定方案、最优选择和测定结果。发达国家流行的决策已采用更严格和更复杂的方法，着重在逻辑推理、数学模型、电子计算机和创造力分析等方面进行探索，目的是提高决策的有效性。例如，考察一个人如何从已知的事物中推出未知的事物，如何把某一问题的各个方面综合起来，如何使用各种设备和电子计算机来帮助思维活动；当必须探索一系列相互关联的目标时，如何确定使结果尽可能完善的标准。实际上，这种训练一般是通过模拟各种决策情况进行的，训练着重研究如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择。6决策竞赛在管理人员开发中，决策竞赛是十分令人感兴趣的。它可以归结为对发生的各种事件进行决策的模拟设计。决策竞赛可以由许多人分成小组参加，由小组作出决策。各组之间展开比赛，看谁的决策效果更佳。当然，竞赛活动目的在于提高大家学习的兴趣，掌握决策技巧，而不单纯是为了争个高下。具体而言，首先假定一种需作出决策的情况，这种情况在公司的所有部门有一定普遍性，具有典型意义。例如，当前的经济条件、市场状况、生产设备和有效的人员。在指定的时间内，要求比赛者就推销、研究和开发、人事服务、生产设备等方面如何利用奖金作出决策。这些决策被裁判记录在专门的表格上并集中起来，裁判测算决策对公司的影响后将结果反馈给比赛者，让他们作出新的决策。新的决策反过来又被集中起来并再次测算影响，然后又重新送回到比赛者手中。往返数次视比赛时间而定，比赛一般是 3-4 个小时，有时可以更长一些。裁判一般都已事先规定了各种决策对企业影响的标准。比赛后一般召开评比会，首先裁判评论各组的决策和效果。每组检查自己的决策并且推测其效果，对同一种情况下其他组所作出的决策进行评价。全体参与者的讨论有助于总结收获，强化学习效果。7角色扮演近年来 “角色扮演”成为另一种管理人员开发的常用方法，即把一组主管人员集合在一起，从中选出两个人模仿某种普遍性的或者比较棘手的情况。例如，一名雇员正在要求调动工作。两个人由一个人扮演雇员，另一人扮演主管。在确定了一些规定情节之后，两个人即兴地模拟这一事件的交涉过程。当此两人进行模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。模拟结束后，也可请另一些人模拟表演同一情节，最后组织全体讨论。还可对表演过程录音、录像，表演者可进行自我检查，也供大家仔细研讨。这种方法的优点是情境性，如身临其境，在模拟实践中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握，对提高管理人员的讲演能力和表达能力也有一定价值。缺点是费时较多。8敏感性训练这种方法是直接训练管理人员对其他人的敏感性。众所周知，管理人员必须通过别人去完成任务，要想在工作上取得最大的成功，必须意识到自己以及上级、下级、同事的情感、态度和需要，即提高对人的敏感性。敏感性训练常常针对下述内容：管理者指导如何体察下情吗？管理者对各种人的情感注意到什么程度？公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求？争论、命令、讨论、协商等应如何进行？敏感性训练备有成套的边听边看的课程，而且常常设计一些训练活动，使学员在相互影响的实践中，亲自体验这种相互影响是怎样进行的。例如，把来自不同岗位的管理者编成小组，进行既不规定中心内容又不规定具体日程的自由对话。在这种无拘无束的对话中，受训者通过自己与他人之间的相互影响，发现自己行为的动机和感情，并思考自己如何对待别人，如何进行改变自己行为的尝试。这种训练所强调的不是训练的内容，而是训练的过程，不是思想上的训练，而是感情上的训练。9跨文化管理训练近年来，跨国公司如雨后春笋般出现，跨文化经营成为管理人员遇到的最新挑战。 “跨文化管理训练”是近几年在欧美兴起的最新训练种类。培训的目的是了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。首先使受训管理人员掌握各种文化背景知识；然后设法改变他们的态度和偏见，使他们确定这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。 ”最后，掌握与不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰国的儿童举到头顶，在德国赴约时一定不可迟到等等。这类训练的理论依据是诸如荷兰学者霍夫斯泰德等人的学说。这位荷兰学者用三个因素解释各种文化的差异：一是人们的个性发挥程度；二是尊重权威的程度；三是喜欢还是厌恶变化无常。他举例说：“在德国，除非获得允许，否则什么事情都不准做。在英国，除非受到禁止，否则什么事都准做。在法国，即使受到禁止，什么事都准做。 ”第二节 核心员工的培训核心员工是占据企业关键岗位、具有与该岗位需要相适应的较高能力、具有较高人力资本稀缺性且对于企业的文化有较高认同度的员工。人们对一个企业兴盛和发展的评估，常常喜欢强调领导者的作用，而忽视了执行者即经办人员所起的关键作用。我们不可否认，一个单位的好坏与事业的兴衰成败，其关键在于这个单位的领导者。因此我们用了大量的时间去研究过去和现在卓有成效的领导者，花费大量的资金去寻找和培训领导者，然而，我们在如此热情地寻找好的领导者时，却往往忽视了那些被领导的人。拿破仑如果没有他的军队，他也仅仅是一个雄心勃勃的人。任何组织的兴衰取决于领导者的好坏，同时也取决于执行者的作用，是他们在市场经济的环境中，起着中流砥柱的作用。重视企业核心员工的培训和开发，是提高企业及组织工作绩效和经营管理绩效的重要保证。因此我们需要认识一下企业核心员工的工作特征，为培养好他们，我们更需要了解可能产生高效率工作的企业骨干所具有的素质，以及如何对他们进行培训与开发。一、培养核心员工角色意识作为一个核心员工，首先应明确他们在企业内的角色定位及预期行动，从而让他们根据自己的角色，学丑解决问题的方法，变提出问题为解决问题的表达方式，学会在部门间如何进行有效的资讯交流，以解决实际工作中遇到的困难。其次，应掌握与企业外部人员的沟通技巧，以促进与客户间的相互交流。一般来说，培养核心员工角色意识的方法有：1授课与讨论相结合的训练法将公司内的核心员工集合起来，5 人一组，采用 3 天集体住宿、共同上课、共同讨论的方法，明确作为核心员工的行为准则，目标定位。最后从中级（部门）经理至高级经理层中，收集对核心员工职责、任务的期待，与原个人想法相协调，整合成团体性结论。为了将核心员工训练成为高效型的企业目标的执行者，应重点培训他们具备以下几方面的基本素质：较强的自我控制和约束能力；对公司和公司的发展目标，要有明显超过其他普通员工的较强烈使命感和责任感，并在工作中敢于承担风险、责任，敢于接受富有挑战性的工作；能形成一种市场竞争能力并凝聚全部力量去求得最好的工作效果；有威信、有勇气、有魄力、有能力，忠诚而且可信赖。2单独脑力激荡法( SBS)将参加者根据职务的不同，分为几个小组，每组以 5 人为限，以“核心员工应如何配合工作的顺利开展”为题，开展讨论，从各个角度来提出解决问题的方案，明确要达到的目标。然后，根据不同的目标，由不同的小组通过个人或小组的 SBS，产生解决问题的思路。采用该法的具体步骤为：明确自己的角色和承担工作的责任、使命；分析企业要实现的战略目标，明确自己要努力的方向；分析目前市场状况、顾客需要、竞争对手情况，以便做到心中有数；分析本人工作部门存在的问题和不足，以便提出解决问题的对策；你如何工作才能达成企业目标的实现？你计划要取得什么样的工作成果？你如何选择最适合企业和个人发展的行动方案？要求每位参加培训的核心员工，都运用 SBS 法想出行动方案来，再由培训指导者协助并作出评估。二、将员工培养成高效的执行者在企业人员素质测评中，常会发现许多高效型领导者身上的特点极为相似。当然这不是巧合，该现象给我们提出了一个重要的观点，即执行者不是一个人而是一个角色，他们之间的区别不在于才智或具有某种特征，而是他们所充当的角色不同。在许多企业中，走领导者的职业生涯发展之路似乎是人的事业成功的唯一标志，教育和鼓励人去做的是如何当领导，而不是当执行者。然而，现代社会人力资源管理的实践又充分地表明：高效型的执行者是企业成功与否的先决条件。一个组织只有拥有一大批各岗位高效型执行者，这个组织才有活力和市场竞争力，才能顺利实现组织的目标。因此，必须造就和培训一批高效型执行者。对高效型执行者的培养可采取 4 个步骤：1重新定义执行者和领导者我们可以先不去看领导者的角色如何比执行者高级，我们可以认为他们是等同的，只是其主动性有所不同，如工作角度来解释，大体上是这样几方面的区别：担任领导职务的人应该着眼于企业的目标和战略，才能有与同事取得共同语言的技巧；才能有联络那些由每个人组成的、不同性质的小组的语言表达能力；才能有协调各方面工作的组织才干；才能有促使企业和团队中的每个人做好本职工作的权威性和影响力。那些起执行者作用的人，应把眼光放在“森林”和“每一棵树”上，有与其他人员共同做好工作的社交能力；有朝气蓬勃、勇于拼搏的气质，但又不是个人英雄，在追求个人和企业目标时能够保持道德和理智上的平衡；善于通过其他人员力量去完成一些较大的共同目标，并自觉遵纪守法，服从领导，在工作中起模范带头作用。通过培训将优秀执行者应具备的素质及企业赋予高效型执行者的价值联系在一起，让每一位接受培训的核心员工明白这样一个道理：由于我们每一个人至少是在做着执行者的工作，因此我们把执行者的工作做好是最基本的，并且为本单位的目标贡献我们的力量是我们的职责和使命，坦诚地并能自我控制地支持单位领导者的工作，愉快地参与并默默地为共同的大目标作贡献，我们同样会产生一种事业的成就感。2培训执行者的技能大多数企业认为，做领导者需要教，而当执行者每个人都会，这个认识主要基于以下三方面错误：领导者比执行者重要；当执行者容易，你让他做什么就做什么；他们的力量和动机，甚至他们的才干，都是从领导者那里获得的。如果你想有效地克服这些对你的培训计划的误解，可通过以下几点加以考虑：增强独立思考能力；有效地管理好自己；提出可以使对方接受的不同意见；树立个人信誉和威望；将个人的目标、义务和企业的目标、义务保持一致；个人行为应对企业、领导、同事及自己负责；明确领导者与执行者的相同点与不同点；保持执行者与领导者之间融洽的工作关系。3工作评价及反馈先不去评价核心员工们是否具有领导者的特点，如自我管理、独立思考、有独创性、勇气能力和信誉等，只评价一下领导者与执行者之间的共同点，然后再去评价每一个人在工作变动时对各种工作的适应能力。可采用同级、下级、自我评价、直接领导的评价来获取相关信息。这是因为同级和下级人员、领导之间有工作关系并经常性的接触，让他们对执行者工作适应能力、作用等进行评价能具体些，也能及时发现问题。还可采用填写简表的方式来考查执行者的素质。如在评价中发现问题，可及时总结和反馈，这对核心员工的培养大有益处。4创设对骨干人员有鼓舞力的组织结构在没有领导的小组里，所有的人为达到共同目标有着同样的责任。这些能够在一起共同工作的人们在他们的自我约束、自我监督下工作。如果这个小组的人都是属高效型的，那么这个组就会有很高的工作效率。但在有些领导的小组里由于某些领导者比小组其他人能力差些，那么这个小组的成员是否要忍受这种低能领导的管理呢？按一般人的思考，应该调整这位领导者的工作，否则能力高的员工就难以接受这种低能的管理。但是对一个好的执行者来说，应该首先学会以一个好的执行者的工作技能来弥补能力较差的领导的工作，他们有义务用正确的态度正视在他们工作中可能遇到的无能的领导者。但是，不能因此而忽视一个领导者的经验对培训高效型执行者是非常必要的道理。有效的做法是：把权力下放到最基层，是培养一个好的执行者的有效方法。这样可以充分发挥小组高效型人才的主观能动性，使他们有充分的空间自主决定和独立思考并解决他们的工作中的问题。很多企业都懂得奖励执行者工作的积极性。但是也有许多领导者以依靠那些和事佬和小绵羊式的人来自我满足，从来没有打算把额外的奖金、奖项奖励给那些使他们感到不很舒服的人。这就会导致一些高效型的执行者可能得到的是一种不公正的对待，因为高效型执行者可能就是那些让人感到不舒服的人。虽然，在有的时候，他们的努力会得到极高的奖赏；而另一些时候，他们却会由于主持正义、敢于冒风险和不随意迎合等而遭到惩罚。如果公司和组织，不能让充当配角并能做那些无人吹捧且默默无闻、任劳任怨工作的那种人取得成功，那么，这个组织必将出现不景气或走下坡路。因此，那些想从高效型执行者有所受益的企业，要想成功，就必须寻求一种奖励他们的办法，找到一种让他们有机会参与企业各项工作的途径。令人遗憾的是，有些企业领导者将他们视为二等公民，因此尽管他们做了大量的工作，可企业收效甚微。然而，那些充满活力的企业之所以能成功，正是因为他们有着一大批用全身心、全力去工作并能完全得到应有赏识的骨干执行者。“三星”培训核心员工首先，明确训练对象是骨干推 销员，在公司已有 13-15 年，长期在营业部第一线工作，有一定的下属，在实际上担任部分 经理职责，却并不是完全的管理者。其次，本次训练要达到的目的，是缩短预期销售量与实际销 售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。最后是训练计划安排，时间为 三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授 课法、分组讨论法和角色演示法进行。在明确了以上三点之后，接着要做的是制定本次训练的内容及 侧重点：最重要的是让核心员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神，其次是如何根据自己的能力 设定适当的目标，再次是学习有效的商 业谈判技巧，最后才是具体的个人为达到目标所制定的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。由于训练分三天进行，所以他 们对训练内容作了如下安排。第一天：上午：核心员工到集训地报到，熟悉 环境。下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员 工从三方面加以讨论。(1)从自身来说， 实现自我成长的途径，自己生存的必要，家庭生活的要求，体现自我价值，下属追随的对象，成为公司发展无上光荣的开拓者，与公司紧密相联：(2)从公司来说，公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关键， 继续运转的动力；(3)从社会来说， 贡献社会的指标，提供社会最好的产品。 （Kawakita Jirou，即川喜二郎教育训练法）实施可将所有人员分为五人一组，用自我提示法、KJ 法进行小组讨论。晚上：为自己设立要达到的目标。其步 骤如下：(1)用设定目标最正确的方法，确定自己的目标，找出与实际销售情况之间的差距。(2)采取的方法有现有资料使用法、价值判断和援助其他部门计划法等。以现有资料分析法来说，将其他公司的数据 资料同本公司 进行比较，分析本公司在占有率、成长率、商品数量、性能方面的地位，从而确定本人需拜访的顾客数量、 实现经济目标、销售数量等等。(3)个人提出自己成功的方法的范例，交流心得。第二天：上午：用角色演示法来学习推销技巧的初次演示。由指导员进行角色分派，决定 顾客和推销员的人选，然后 设 置演出场景，就可以开始第一次演示了。在演示完毕以后，由观察员针对各演出角色进 行评论，对于扮演推销员者，至少提出三项优点和三项需要改进的方面， 进行综合评价。下午：针对上午演示中暴露出来的问题，进行第二次演示，指导员做总结发言。第二次演示的角色应进行互换，由上午扮演 顾客者来扮演推 销员，而原扮演推 销员则扮演顾客，以便更好地体会角色差异。晚上：由个人针对本人特点，制定工作 计划表， 说明进行推 销活动的战略战术，例如，拜访客户的时间、想要达到的目的、推销技巧等等。第三天：上午：每个人说明自己的行动方案和计划状况，由指 导员进 行评论，指出 应该注意的地方。应注意的地方有：(1)该计划是否针对本人特点？(2)是否贯彻了角色演示中学到的技巧与技能？(3)是否融入了本人的心得体会？下午：由指导员将个人计划表，以及指 导员所做评述交给其上司，解散员工，回到各自的工作岗位。经过培训，员工是否将学习成果运用到 实际工作中去了呢？ 这次训练是否有必要呢？这些问题，都需要通过追踪检测 来实现。也许这项工作耗时长、实施起来非常困 难，但却是核心 员工培养不可缺少的一 环，是提高训练负责人培养员工能力的重要途径。三星的训练部门负责人拟定了一张图表，作 为评价核心员 工工作能力的训练方法有效与否的标准。一般在实施训练 三个月后使用。第三节 新员工培训IBM 的 E-Learning 和“魔鬼训练营”IBM 公司的新员工培训工作过去需要历时半年甚至一年，现在多为三个月。但是在三个月的培训过后，新员工会在接下来的六个月在自己的部 门 里进行工作训练，学 习如何正式的工作。培训的方式有许多种，但在 线学习是 IBM 公司最为竭力提倡的。因为，在线学习早已成为 IBM 公司里员工学习的一种趋势，让新员工早早适应这 种学习的方式有利于他们今后在繁忙工作之余快捷地提升自身能力。在线学习有三种常见 的表现方式。一种是 CD-Rom，IBM 公司会将 许多常用的 课程放在光盘里分发给新 员工来学习；一种是 Web-base 培训，它是把大量知识放在公司内部网上，并将课程、学习计划编成学习进展图（Leaming road map），帮助新员 工逐步提高；另一种是通过网络学院的形式，IBM 在全球有一所网上学校即Global Campus，它有 2000 多种课程。学 员们可以通过三种不同的方式来通 过网络学院进行学习，一是先下载后学习；一是互 动的学习方式，学到哪儿可以停在哪儿，并且可以由网上教员提出一些问题来让学员回答；再就是协作学习，即不同的人在一个虚拟的课堂里一起学习，相互之间还可以进行交流。另外，IBM 还会为新员工准 备一段长时间的理论学习 ，这是一段“ 魔鬼训练营”的课程：紧张的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的 课外作 业常常要使学生们熬到半夜。其目的是让新员工明白在商