北京交通大学企业管理专业课真题管理学2001

北 方 交 通 大 学 2001 年 硕 士 研 究 生 入 学 考 试 试 卷 考 试 科 目：管 理 学参 考 答 案一 、 判 断题（每题 1 分 ，共 10 分）1 管理工作 强调责、 权、 利的一致性， 而人的能力可以略小于其所承担的责任。 （ ）2由于管理 决策通常只能是满意决策，所以完全取决于决策者的主观判断，即“走一 步，看一步，摸着石头过河” 。 （ ）3在组织规 模一定的情况下，组织的管理层次与幅度呈反比，而在管理层次一定的情 况下，组织的管理幅度与规模呈正比。 （ ）4决策树分 析方法对确定型、不确定型和风险型决策都是适用的。 （ ）5在现实生 活中，直线式组织结构对于较小的组织仍有采用的价值，而职能式组织结 构则无应用价值。 （ ）6从一般意 义上讲，管理者就是领导者，但领导者不一定是管理者。 （ ）7在处理直 线人员和参谋人员的关系时，要注意发挥参谋人员的作角，同时又不为参 谋人员所左右。 （ ）8布莱克和 穆顿的方格 图理论，提 出五种典型 的领导模式 ，这一理论 是西方权变 理 论 中一个有代表性的理论。 （ ）9在自然状 态下，正式组织与非正式组织都存在着五种沟通形式，即琏式、轮式、Y 式、环式和全通道式。 （ ）10 计划职 能与控制职能存在着密切的关系， 控制的作用就是采取各种措施， 千方百计 地确保计计划目标的实现（ ）二 、 选 择题（每题 2 分 ，共 10 分）1 军是一名 工程师， 在过去几年中， 他带领攻关小组开发了十几项市场急需的新产品， 创造了可观的效益。 由于成绩突出， 最近被公司提拔为厂长， 李军表示： 今后他将带领攻 关 小组开发更多适销对路的新产品，为企业创造更大的经济效益。这一表态表明他： （ ） 是一 个能干的管理者 继续抓新产品开发是明智之举不理解管理工作和作业工作的区别 没 有辜负上级领导的期望2 现有甲、 乙两个投资方案， 甲方案固定投资 （费用） 80 万元， 生产单位产品的变动 成本为 100 元，乙方案固定投资 50 万元，生产单位产品变动成本为 110 元，单位产品的价 格均为 150 元，若计划产量达到 15000 个时（假 定产品均能售出） ，则根 据两个方案的保本 获利能力，可以认为： （ ）甲方 案优于乙方案 乙 方案优于甲方案两个 方案均无法保本，全不可行 两 个方案保本与获利能力相同3在分析组 织的竞争对手时，新进入者往往要考虑老厂家的在位优势，在以下各项因 素中，你认为哪项不是老厂家的在位优势？（ ）拥有 熟练的工人和管理人员 产 品差异优势进货 渠道与分销网络优势 专 利优势4在赫茨伯 格的双因素理论中，哪一项内容不属于激励因素？（ ）良好 的工作环境和工作待遇 职 务晋升业务 上的提高与发展 富 有挑战性的工作5对于领导 行为连续统一体模型理论，你认为下列哪种提法是不正确的？（ ）领导方式有民主式和独裁式两种 领导方 式可以是多种多样的一个有效的领导方式取决于领导者所处的环境及其自身的个性特征没有哪一种领导方式是普遍适用的 三 、 填 空题（每题 5 分 ，共 20 分）1一般认为 管理的基本 原理包括： 系统原理、 人本原理、 责任原理、 效益原理。 照 管 理的领域划 分，常用的 管理方法 包 括： 财务管 理、市场营 销管理、人 事管理、生 产运营管 理等等。2 一个完整 的决策过程， 其包括的步骤和顺序是 识别机会或诊断问题、 识别决策目标、 拟定备选方案、 评估备选方案、 作出决定、 选择实施战略、 监督和评估。 与初始决策相 比 ， 追踪决策的特点是 回溯分析和双重优化。3 人们通常用 5W1H表示 计划的内容， 其内涵包括 What （做什么， 目标和内容） 、 Why（为什么， 原因） 、 Who（谁去做， 人员） 、 Where（何地做 ， 地点） 、 When（何时做 ， 时间）、 How（怎样 做， 方式和手段） 。 计划按其表现形式不同可分为 业务计划、 财务计划、 人事 计划。4 管理控制 与一般控制的主要不同是 管理控制是对人的控制并由人执行， 控制过程具 有动态性和整体性 预先 控制 （前馈控制） 和现场控制相比， 主要不同在于 前馈控制是在工 作开始之前进行， 以未来为导向， 防患于未燃， 而现场控制是在工作进行的过程中进行控制。四 、 简 答题（每题 10 分 ，共 40 分）1 泰 勒的 科学 管 理 理论和 法 约 尔的一 般 管 理理论 对 管 理学的 发 展 有什么 贡 献 ？与现 代 管 理 理 论相 比 ， 有 哪些不 足 ？答 ： 泰勒的 科学管理理论、法约尔的一般管理理论是古典管理理论的杰出代表。（1 ）泰勒的 科学管理理 论。其主要 内容包括工 作定额制、 标准化制、 差别计件飞 ： 资 制、 职能工长制。 工作定额制就是科学地测定和规定工人的生产率并据此规定工人的日产量 定额， 以此作为制定标准工资的依据； 标准化制就是要使工人掌握标准化的操作方法， 使用 标准化的工具、 机器和材料， 并使作业环境标准化； 差别计件工资制就是按照工人是否完成 工作定额采取不同的工资率， 以刺激工人提高产量； 职能工长制就是实现工长管理的分厂和 专业化，以提高管理效率。贡献。 泰勒科学管理的最大意义在于科学生产观念的引入， 它改变了长期以来人们依靠经验决定一切的做法， 重视科学技术和规范化在生产中的作用， 是对工厂管理的一种大的 突破。 科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志， 也是管理走向现代化、 科学化的标志， 其意义绝不亚于蒸汽机发明导致的工业革命。 学学管理对管理理论体系的形成与发展有着巨 大的贡献， 主要表现在对时间和动作的研究、 对任务管理的研究、 强调作业人员与管理者的 分工协调等等。不足。 与现代管理理论相比， 科学管理有其自身的局限性， 首先， 泰 勒对工人的看法 是错误的， 他认为工人的主要动机是经济的， 工人最关心的是提高自己的金钱收入， 坚持 “经 济人” 假设； 其次， 泰勒的科学管理仅重视技术因素， 不重视人群或社会的因素； 另外， 泰 勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题， 而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理 的问题。（2）法约尔 将他的一般 管理理论归 纳为六种经 营活动、五 种管理要素 （职能）和 十 四 条管理原则。 六种经营活动指技术活动、 商业活、 财政活动、 安全活动、 会计活动、 管理活 动； 五种管理要素指计划、 组织 、 指 挥、 协调和控制； 法约尔的一般管理理论以法约尔管理14 条原则最 有影响力，1 4 条原则包括：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、 个别利益服从整体利益、 合理的报酬、 适当的集权与分权、 跳板原则、 秩序、 公平、 保 持人员稳定、首创精神、团结精神。贡献。 法约尔的一般管理理论是西方管理思想和理论发展史上的一个里程碑， 它为以 后 管 理 理 论 的 发 展 勾 勒 出 了 基 本 的 理 论 框 架 。 他 跳 出 了 泰 勒 以 实 践 基 本 研 究 管 理 原 理 的 局 限， 在理论上努力将管理的要素和原则系统加以概括， 为以后推广管理学教育奠定了条件和 基础， 使管理具有一般科学性。 法约尔提出的管理原则， 经过多年的研究和实践证明， 总 的 说来仍然是正确的， 这些原则过去曾经给实际管理人员巨大的帮助， 现在仍然为许多人所推 崇。不足。 与现代管理理论相比， 法约尔一般管理理论的主要不足之处是他的管理原则缺 乏弹性，以至有时实际管理工作者无法完全遵守。总之，从泰勒、法约尔等人开始从事管理的实验和研究算起，距今已达一个世纪之久。 它们的理论不但在当时对管理理论的形成起了重要作用， 对现代管理理论的发展和管理学派 的形成，也有深远的影响，其中许多原理、原则和方法至今仍被人们所重视和沿用。2 某 企业 准备 生 产 某产品 ， 拟 有 三种 方 案 ： 改 进 生 产线； 新 建 生产 线 ； 与外 厂 协 作 。 市场 前 景 预 期好、 中 、 差的 概 率 为 1/3，三 种 方 案的投 资 与 收益见 下 表 ：若 生 产 期限为 10 年， 请绘 制 决 策树， 并 进 行方案 选 择 （说明 选 择 某方案 的 原 因）解 ： 根据题 意，作决策树图，如下：由上决策树，计算每种方案的期望收益： 1 1 1 方案 1（结点 ）的期望收益：18 + 6 + (3)3 3 310 30 = 40 （百万元）方案 2（结点 ）的期望收益： 1 1 1 3 21 + 3 9 + 3 (6)10 35 = 45 （百万元）方案 3（结点 ）的期望收益： 1 1 1 3 7 + 3 7 + 3 710 30 = 40 （百万元）由此，可以看出，方案 2 的期望收益 最大，应该选择方案 2， 新建生产线。3 什么 是 激励 ？ 激 励常用 的 方 法有哪 些 ？ 你认为 在 当 前市场 经 济 条件下 ， 哪 些 激励 方 法 更 有 运用 价 值 ？ 为什么 ？答 ： 激励就是激发人的动机， 诱发人的行为。 激励是一种力量， 是与保持和改变人的行 为的方向、 质量和强度有关的一种力量， 激励的目标是使组织中的成员充分发挥出他们潜在 的能力； 激励是一个过程 ， 是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性， 使人有一股内在 的动力，朝着所期望的目标前进的心理过程。（1）激励的 手段和方法 是否得当、 合适将直接 影响激励的 实际效果。 激励的方法 和 手 段很多，应根据具体情况而定，常用的激励方法有以下几种：目标激励。 指一个组织或团体依靠其正确而有吸引力的目标， 激发全体成员奋发向上， 努力工作的斗志。 目标激励作用通常表现在两个方面。 其一， 目标效价即目标实施后满足个 人需要的价值越大， 社会意义越大， 就越能鼓舞人心， 激励的作用就越强； 其二， 经过努力 目标实现的可能性越大，人们就越感到有奔头，激励作用也就越强。责任激励。 就是让每个人认识并担负起他应负的责任， 激发其为所负的责任和所承担 的任务而献身的精神、 满足其成就感。 责任激励与目标激励是密切联系的， 只有把目标任务 分别落实到各人身上，化作他们的责任，才能发生激励功能。强化激励。 指对人们的某种行为给予肯定和奖励， 使之巩固和发扬光大， 或者对某种 行为给予否定和惩罚，使之减弱和消退的工作过程。前者称为正强化，后者称为负强化。正强化的激励方法主要是表扬和奖励。奖励又可分为物质奖励和精神奖励。奖励先进， 作为一种良好的激励方法和有力的行为评价， 有利于人的能力的发展和潜力的开发。 负强化 的方法主要是批评和惩罚。 批评或惩罚落后作为一种激励方法和有力的行为评价， 有利于人 们纠正错误、辨明是非、修正行为。荣誉激励。 根据人们希望得到社会或集体尊重的心理需求， 对于那些为社会做出突出 贡献的人， 给予一定的荣誉， 并将这种荣誉以特定的形式固定下来。 这既可以使荣誉获得者 经常以这种荣誉鞭策自己， 又可以为其他人树立学习的榜样和努力的目标。 荣誉激励具有大 的社会感召力和影响力。情感激励。 就是通过建立良好的情感关系， 激发每个人的士气， 从而达到提高工作效 率的目的。 一般来说， 在一个团体内， 人们之间的情感关系如何， 直接影响着团体的工作 效 率。物质激励。 指通过满足人们物质利益的需求， 来激发人们的积极性和创造性。 在所有 激励法中， 物质激励处于较低层次， 具有一定的局限性。 但是物质激励能维持和满足人的生 存的基本条件。也是人们在各方面获得发展的前提。（2）当前市 场经济条件 下，物质激 励、责任激 励和情感激 励其实用价 值都比较高 。 市 场经济，追求经济发展，需要大力建设物质文明，我国还是发展中国家，经济还比较落后， 人们的生活水平虽然得到了一定的改善，但是相比西方发达资本主义国家还有一定的差距， 所以， 物质激励手段还应该是主要的激励手段。 根据马斯洛需求层次理论知道， 当人较抵层 次的需要 （生理需要、 安全需要等） 满足以后就会有较高层次的需要出现， 主要包括受归 属 需要、 受尊重的需要和自我实现的需要， 所以在进行物质激励的时候还应该适度关注人们的较高层次需要， 通过责任激励和情感激励能够比较好地满足人的较高层次的需要。 同时由赫 兹伯格的双因素理论， 也可以看出， 责任和情感因素属于激励因素， 在物质因素满足的前提 之下，运用激励因素对员工激励，往往能取得很好的效果。4 在 未 来的管 理 与 组织变 革 中 ， 强调 柔 性 组织系 统 。 所谓柔 性 的 内涵是 什 么 ？柔性 组 织 设 计 有哪 些 特 征 ？答 ： （1） 所谓 组织的柔性， 是指一个组织忍受有限变化而不导致组织出现严重紊乱现象 的能力。在未来的管理与变革中，都强调提高组织柔性，实行柔性组织管理。（1 ）可以把 组织柔性分 解为人员柔 性、结构柔 性和组织间 关系柔性。 人员柔性 。 一 个具有柔性的工人队伍与具有柔性的设备一样， 可以减少库存， 应付随机现象。 同时， 人 具 有学 习、感 知及适应的 能力，因而 成为所有有 形资源中 最 具柔性的资 源。这样的 柔性可以 有效地代替专业分工、 重复性和陈旧性。 结构柔性。 结构指组织自身的设计， 组织的结 构 与通过组织的信息是两种不同的资源。 矩阵结构和基于团队的组织比层次结构的组织更具有 柔性。 组织间关系柔性。 过程关系是组织与外界机构建立的关系， 比如， 与卖主、 金融 机 构、 销售渠道、 市场及顾客的关系等， 过程关系实际上是一种组织间关系。 提高过程关系 柔 性， 应该致力于简化企业或公司的政策和过程。 因为， 有些政策增加了系统内部资源的消耗， 限制了过程柔性。只要可能，决策权利应下放到组织的底层。（2 ）提高组 织柔性，进行柔性组织设计有以下特征：柔性组织设计把企业看成一个开放系统， 看成社会这个大系统中的一个子系统， 在更 大的系统环境中研究企业的地位和作用， 以及协调发展的方向， 要改变把企业看成一个封闭 系统的传统观念。 落实到组织上就是不仅考虑组织的结构和人员， 还要考虑组织系统与外部 的关系（如 顾客、供应 商等） ，有效 处理组织间 关系的理想 目标是能够 顺利建立类 似于敏捷 制造概念中的虚拟企业。柔性组织设计在了解过去、 立足现在的基础上， 更重视未来的需要， 确定提高企业组织柔性、 进行组织改造的方向和方案。 仅仅着眼于企业过去存在的问题、 薄弱环节以及目前 的需要出发来重构企业组织是不够的。 建立动态稳定组织的关键在于预测产品和制造技术的 未来发展趋 势，从而选 择适应于未 来 产品的生 产技术。以 保证在相当 长的一段时 期内保持 技术的稳定性。柔性组织设计从宏观入手， 根据企业发展方向考虑如何提高企业整体素质， 统一规划， 分步骤分阶段实施改造措施， 使企业具备发展和应变能力 。 不仅注重单项改造效益， 更重视 整体最大效益。柔性组织设计始终坚持柔性原则。 企业面对突发事件， 应能尽快作出决策， 即既能稳 定地发挥最大的效力完成企业目标，又能在企业目标变化时及时调整结构，适应新的环境。 坚持柔性原则首先要认清企业组织重构的目的。 组织重构的目的是为了使企业组织结构能适 应环境的变化， 不是因为引进技术， 而仅仅适应技术的需要。 引进技术是企业适应环境变化 的一 种手段 ，也是引起 组织重构的 因素之一。 另一方面 ， 坚持柔性原 则要求分析 企业的情 况，区别对 待。不同的 企业存在 的 问题不同， 同一企业在 不同时期遇 到的问题也 不同，因 此要采用的方法也不同。总之， 现代企业管理越来越强调柔性管理。 柔性管理是以 “人性化” 为 标志， 强调跳跃 和变化、 速度和反应、 灵敏与弹性， 它注重平等和尊重、 创造和直觉、 主动和企业精神、 远 见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等， 实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。五 、 案 例分析 （20 分）彼 得 莫斯的 蔬 菜 管理彼得 莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家。 现在他已 50000 平方米的蔬菜温室大棚和座毗邻的办公大楼，并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。 有一天， 他在一家杂货店看到种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇佣了一班专门搞蔬菜杂交品种的艺专家，这 个 专 家 小 组 负 责 开 发 类 似 于 他 杂 货 店 中 看 到 的 那 些 杂 交 品 种 蔬 菜 并 不 断 向 莫 斯 提 出 新 建 议。如建议 他开发菠生 菜（菠菜与 生菜杂交品 种） ，橡子萝 卜瓜、橡子 南瓜以及萝 卜的杂交 品种。特别是一种柠檬辣椒，是一种略带甜味和柠檬味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。同时， 莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜， 销路很好。 生意发展的如此之快， 以致他前 一 个时期， 很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。 最近， 他觉得需要对一些问题着手进 行决策，包括职工的职责范围、生活质量、市场与定价策略、公司的形象等等。莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。 他希望通过让每个员工 “参与管理” 了解 公司的现状， 调动职工的积极性。 他相信： 这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他 决 定在本年度 12 月 1 号九时 召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：1周末，我 们需要有一 个农艺师在 蔬菜种植现 场值班，能 够随叫随到 ，并为他们 配 备 一台步话机， 目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎， 可以找到这些专家处理紧急情况。 要做的 决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？2我们的公 司的颜色是 绿色的。要 做的决策是 新地毯、墙 纸以及工作 服等应该采 用 什 么样的色调？3公司有一 些独特的产 品，还没有 竞争对手， 而另外一些 产品，在市 场上竞争十 分 激 烈。要做的决策是：对不同的蔬菜产品应当如何定价。彼得 莫斯要求大家务必准时到会， 积极参与发表意见， 并期望得到最有效的决策结果。 请 根 据 本案例 ， 回 答下列 问 题1 你认 为 12 月 1 日 所召 开 的 会议是 否 必 要？为 什 么 ？所有 的 议 程是否 都 需 要在 会 议 上 研 究 ？你 认 为 应 该采用 什 么 方法处 理 各 项决策 问 题 ？答 ： 我认为有必要开。 “以人为本” 的现代管理 理念表明， 应该让员工 参与到组织 的管 理中来。 参与式的管理方式， 一方面， 使全部员工了解公司现状， 培养对公司的感情， 同 时 也有利于全体员工向着一个目标努力，形成协同效应，有利于组织目标的实现；另一方面， 赫兹伯格的双因素理论表明，物质上的满足只能消除员工的不满意，而不能促使员工满意， 进行激励， 而参与式的管理， 就可以给员工提供激励因素， 使之有产生主人翁的意识感， 调 动其工作积极性。但是我认为不是所有的议程都需要在会议上研究，分析如下：（1）对于第 一项议程， 要做的决策 是：应该由 谁来值班， 他的责任是 什么。这项 决 策 应该采取个人决策的方式，由彼得莫斯自行决策，在会议上宣布其决策理由和结果就好。 因为， 一方面， 这项决策， 若采取群体决策方式的话， 参与的人会过多， 不容易达成一致 意 见， 并且这涉及到个人私人利益的问题， 往往大家都多为自己着想， 不顾全大局， 所以很 难 协调一致； 另一方面， 这项决策并不需要什么创造性， 只是惯例上的一种安排， 用不着群 体 决策。所以，作为公司的最高管理者，莫斯完全有权利对该项决策自行决定。（2）对于第 二项议程， 要做的决策 是新地毯、 墙纸以及工 作服等应该 采用什么样 的 色 调。 这项决策可以采取头脑风暴的群体决策的方式。 因为这项决策需要一定的创造性， 进行 全体决策集思广益， 有利于方案的抉择。 头脑风暴， 发挥广大员工的创新思维， 让全体员 工 提出自己的方案， 然后综合所提出的方案， 看哪种方案最合适。 同时， 通过群体决策也让大 家参与到了公司的管理中来。（3 ）对于第 三项议程， 要做的决策 是：对不同 的蔬菜产品 应当如何定 价。这项决 策 可以采取， 专家会议法。 因为这是一个比较专业的问题， 个人决策很难保证其正确性， 而全 体 员工参与的群体决策方式，效果也不好，因为对于定价，一般员工缺乏这方面的理论知识。 所以采取专家会议法，广泛听取广大专家的意见，使决策的合理性和有效性增强。2 决策 的 有效 性 取 决于哪 些 因 素？与 个 人 决策相 比 ， 群体决 策 有 什么优 点 和 不足？ 答 ： （1） 决策 的有效性是指整个决策过程的有效。 首先， 决策结果必须有效， 这要求在整个决策过程中， 目标明确， 问题清楚， 信息情报收集完整、 充分， 有合理的决策评判准则； 其次， 决策过程必须有效， 在拟定和分析方案、 确定和实施方案， 以及贯穿于整个决策过 程 中的追踪和反馈时， 都需要保证落实， 这设计决策的成本和经济性。 决策的有效性取决于以 下因素：环境。 环境对决策的影响表现在两方面： 推动决策和制约决策。 首先， 环境的变化 使 组织面临新的问题， 组织为应付这些问题， 就要进行决策。 其次， 决策 者在进行决策时， 要 考虑各种环境因素并受其制约， 决策如果脱离了环境或对环境因素认识不足， 在执行时就会 遇到困难，甚至根本无法执行。决策者的素质和作风。 决策者的价值观、 知识水平、 战略眼光、 领导能力、 民主作风、 对待风险的态度等都会直接影响决策的过程和结果。 知识渊博、 富有战略眼光的决策者依靠 个人素质就能运筹帷幄， 作出高质量的决策； 领导能力强、 民主作风好的决策者能够集思广 益， 发动更多的人参与决策， 从而提高决策质量； 愿冒风险的决策者在决策时往往更加主动、 积极，不愿冒险的决策者在决策时则容易被动和保守。组织文化。 组织文化影响着组织及其成员的行为方式， 它对决策的影响也正是通过影 响人们对组织、 对改变的态度而发挥作用。 团结、 和谐、 平 等的组织文化会激励人们积极参 与组织决策， 涣散 、 压抑 、 等级森严的组织文化则容易使人们对组织的事情漠不关心， 不利 于调动组织成员的参与热情。过去的决策。 由于决策的 “非零起点” 性， 使过去 的决策对现在的决策有一定的影响。 这种影响有利有弊， 其好处是有利于实现决策的连贯性和维持组织的稳定， 并使现在的决策 建立在较高的起点上；其问题是不利于创新，不利于实现组织的跳跃式发展。时间。 美国学者威廉 R金和大卫 I克里 兰把决策类型划分为时间敏感决策和知 识敏感决策。 时间敏感决策是指那些迅速而尽量准确的决策， 战争中指挥官的决策多属于此 类。 这种决策对速度的要求远基于质量。 相反， 知识敏感决策对时间的要求就不太严格， 这 类决策的执行效果主要取决于决策者的知识及决策的质量，而非决策的速度。（2）群体决 策，又称集 体决策，是 指由多个人 组成一个决 策小组进行 决策，该决 策 小组对该决策的后果负责的决策方式。 它是相对于个人决策而言的， 当然， 在这种决策