中小企业人力资源的困境与出路

引 言作为中国经济重要组成部分的中小企业，是实现经济发展新希望的基础之一，其在我国国民经济中具有重要的地位，起着重要的作用。据中华人民共和国第三次全国工业普查资料汇编显示，从企业数量上看，全国中小企业已经达到 700 多万个，占工业企业总数的 99.91%；从实现的工业总产值来看，中小企业为 5.9 万亿元，占工业总产值的72.89%；从就业人数来看，中小企业为 1.2 亿人，占工业企业总人数的83.23%；就普查当年交纳的税收总额看，中小企业为 2422.69 亿元，占工业企业年度交纳税金总额的 52.17%。以上数据统计的只是工业企业，如果把中小企业中的商业和服务业也包括在内，中小企业的上述指标将远远大于大型企业。由此可见，中小企业在我国市场经济发展中发挥了不可替代的作用。随着我国经济的不断发展，中小企业将会有更大的发展，其在国民经济中的地位会更加突出。我国中小企业量多面广，随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，我国经济将进一步与世界接轨，企业将向国际化迈进。在这种情况下，人力资源的竞争将会更加激烈。企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。在新的经济时代，知识成了推动社会发展的第一推动力。只有合理的管理好人力资源，才能真正管理好知识，并使知识充分发挥作用。人力资源管理是推动中小企业发展的关键因素。一个企业的全部员工的整体素质、结构如何，特别是人力资源的开发使用状况，对企业的经营水平与发展具有决定性的作用。中小企业由于规模小，导致其拥有的资金、信息、技术等资源与大企业相比处于劣势地位，在这样的情况下，只有用好、用足、用活企业的人力资源，才能为中小企业在市场竞争中赢得一定的竞争优势。因此，良好的人力资源管理是中小企业经济增长的主要途径。人力资源管理在我国兴起于 20 世纪 80 年代，随着我国市场经济的发展以及经济全球化的到来，越来越引起国家及企业的重视，随着市场竞争的激烈，我们逐渐达成共识：企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源的开发和管理已经成为企业改革和管理的核心内容，尤其是中小企业显得更重要。因此，中小企业的良性发展，在我国有着举足轻重的作用，有效的引导中小企业搞好人力资源管理、提高中小企业的管理水平，有着重要意义。一、中小企业的概述（一）中小企业的界定新的中小企业标准暂行规定称，工业领域内，中小企业标准为：职工人数 2000 人以下，或销售收入 3 亿元人民币以下，或资产总额 4亿元人民币以下。其中，中型企业须同时满足职工人数 300 人以上，销售额 3000 万元以上，资产总额 4000 万元以上，其余为小型企业。（二）中小企业的特点当前，中国市场经济处于深化阶段，中小企业步入“二次创业”时期，企业的外部环境和生存空间，相对于发展初期，发生了很大的变化。1、文化传统上的农业文明。中国文化也属农耕文化，特别是在中小企业，带有农业文明痕迹。人们讲求“亲缘、血缘、地缘”关系，习惯于家庭式管理，尊重权力，乐于稳定，功利主义较强；讲求互相关心，期望群体对自己关注，相应地，对群体和组织忠诚度也高。同时，农民式的狭隘自私也有充分体现，注重眼前的利益，难以将个人利益同企业兴衰长期统一， “二兼业”的就业形式，使就业相对不稳定，流动性大。2、技术分工不细。目前我国中小企业中，大规模现代化生产的还只是少数，绝大多数企业技术水平相对落后，自动化、机械化的程度低，专业性差。各工种、各岗位之间更需要有效衔接和协调作业，生产和管理经验作用大，技术上不宜分工过细。这对员工素质提出的要求是，能够尽可能全面熟悉企业情况，对各种操作方法和工艺流程都有所了解，最好是“通才” 。3、产品市场不稳定。中小企业面临激烈的市场竞争，由于经济市场技术实力的限制，市场份额极不稳定，产品品种结构需要经常调整和改变。相应地，企业的组织方式、决策程序、管理方法也应具有一定的灵活性，过分拘泥于严格的规章制度会使企业僵化，降低活力，难以适应不断变动的市场要求。二、国内外中小企业人力资源管理比较分析（一）我国中小企业人力资源管理现状与问题分析我国加入 WTO 后，面对激烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源的开发与管理。人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。 1、人才引进在方式方法上缺乏合理性和科学性 （1）缺乏规范的招聘流程，企业需要人时就到人才市场去招聘，呈现出“现要现招的特点” ，招聘企业往往多次重复性地到本地区的人才市场去寻找所需的人才。这样费时费力，造成了招聘成本过高，而且也难以招到满意的人才。 （2）选拔人才的方法上单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用多种科学的测试方法来综合考察应聘者的能力。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力。而多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人，难以保证人才的进入。 2、绩效评估随意性强。缺乏客观标准绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其他各项工作联系密切，但实际中，民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。 （1）绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要，以追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工发展这一主要目的，使得评估结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。 （2）绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。 （3）绩效评估的公正、公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“情” 、 “关系” 、 “亲戚”等种种因素的干扰，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。 （4）绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。 3、过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全 企业可以利用薪资福利作为一个“留住人才”的有力手段。但是，民营企业在发展初始阶段往往或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度在依靠家族成员的帮助。因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良性互动机制的形成，日益显示其负面的影响。 4、人力资本投入不足，培训机制不完善 人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作，主要表现在两个方面： （1）对培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。 （2）没有系统科学的培训制度。首先是没有个合格的培训规划人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者培训课程设置不适合员工，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。缺乏系统性、科学性和前瞻性。 （二）国外中小企业人力资源管理分析1、美国中小企业人力资源管理分析中小企业在美国的经济发展和社会稳定中发挥着不可替代的作用。随着经济的发展，美国中小企业管理模式已进入现代人力资源管理阶段，即在确立“以人为本”基础上，通过对人才的选拔、职业培训、工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力。（1）规范明确的岗位管理美国企业管理的基础是契约、理性、重视刚性制度安排。其中小企业岗位规范严格，个人权责明确，岗位标准化意识强。岗位说明书明确指出了岗位的工作内容，职责和权力，以及任职资格。美国中小企业分工精细，全国各行各业有 2 万多种职称，科学的岗位分析和岗位设计，使员工在各自工作岗位上工作，职能不能随意交叉，这为美国中小企业的高度专业化打下了基础。专业化的管理对评估员工短期表现起了积极作用，降低了成本，提高了管理效率，这也使美国人员的招聘、选拔、绩效评估、薪酬管理建立在量化的基础上。（2）重视个人能力的绩效管理美国是个人主义、自由主义至上的国家，员工崇尚“自我利益” ，绩效评估一般建立个人绩效的基础。美国中小企业实行快速提拔机制，重能力，不重资历，员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能得到提升和重用。美国的经济文化条件了吸引世界各地人才，而且美国中小企业员工流动率高，企业担心人力培训会增加企业成本，使企业承担风险，因此，美国中小企业侧重于从劳动力市场吸引人才，对本企业员工的培训不太重视。（3）刚性薪酬体系美国中小企业内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，有着不同的职业要求和不同的工资水准，而在不同的企业从事相同职业的员工，其报酬收入基本上是相等的，表现出强烈的刚性。美国中小企业薪酬管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，员工报酬主要是以个人能力大小来确定，而不是建立以资历、学历等为基础来确定。同时在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加企业的收入和价值起了较大的作用。2、日本中小企业人力资源管理分析日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。中小企业人力资源管理模式是一种面向长期利益的模式，是以人为本管理模式的鼻祖。企业注重劳资双方的合作关系，日本中小企业这种独到的人力资源管理模式，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献。（1）不规范的岗位管理日本中小企业的岗位规范线条粗，个人权责不甚明确，岗位标准化意识弱。日本人力资源管理模式忽视了欧美国家人力资源管理中普遍重视的基础工作，即岗位管理。这些工作日本几乎从来就没有被认真对待过。（2）重视团队贡献的绩效管理日本是集体主义占优势的国家，在日本中小企业中，更多地强调群体而非个人的贡献。企业上下维护和谐、亲密的气氛，团结一致内和外争，使企业雇员自觉地产生与企业共存亡的群体意识，这些特征使之更容易接受以群体为基础绩效评估。日本中小企业领导人重视、关心员工的个人成长，舍得花钱用于员工的培训，培训方式多样，培训内容也不局限于职工从事的专业。（3）薪酬管理方面日本中小企业的薪酬管理是以企业为基础的，在不同的企业从事相同职业的工作工资报酬差异很大。而企业内部不同等级层次，不同工种在薪酬上有一定的差距，但其差距幅度不如美国企业大，具有平均主义的倾向。与欧美企业相比，日本的薪酬体系中福利费用所占比例较高。根据日本经济联盟的调查，日本企业的福利费用占到企业收入的 14%。为了减少优秀员工的流动率，保证企业发展所需的优秀人才，提高工作效率，日本中小企业还鼓励员工参股，使员工成为企业的股东，以增强员工与企业息息相关的意识。（三）对我国中小企业人力资源管理的借鉴分析目前我国大多数中小企业仍处于传统的人事管理，或者是处于由传统的人事管理向现代人力资源管理模式的过渡阶段，还存在很多不足。从美国、日本中小企业人力资源管理的经验中，我们要取其精华，弃其糟粕，建立适合我国中小企业的人力资源管理模式。我们国家讲求的是儒家思想，中小企业在人力资源管理中首先要树立“以人为本”的管理理念，在此基础上建立现代人力资源管理模式。要重视企业的岗位管理，进行科学的岗位分析和岗位设计，明确个人职责，组织等级层次和分工明确。多渠道选拔人才，同时要注重内部员工的提拔和培养，将人力资源作为企业最宝贵的、可以增值的资产，而不是企业必须付出的成本。即注重培养员工的团队精神，营造企业和谐的工作氛围，又要注重员工的个人发展，帮助员工实现其个人价值。中小企业由于自身规模、实力与大企业相比较为悬殊，在绩效评估、人才选拔方面也难以形成比较优势，所以要注重在实践中不断完善自己，以形成对人才的优化配置。在绩效管理中将个体绩效与部门绩效、部分绩效与企业绩效、短期绩效与长期战略有机地结合起来。在薪酬管理方面，要建立即重视物质、又关注精神的全面薪酬，并在福利、绩效薪酬等方面形成优势吸引人才、激励员工。三、珠三角产业转型下人才需求结构的变化2010 年新年伊始，各大媒体铺天盖地报导了珠三角劳动力缺口的新闻。劳动力缺口成为珠三角众多企业所面临的不亚于金融危