香飘飘钻石小鸟啤酒广告(经典营销案例)

香飘飘下一个娃哈哈来源作者胥晓莺点击次数51发布时间20110310“如果当时多元化的计划全实施了，现在一年可能能做到三四十个亿。但是四五个品类，哪个都不是老大，人家想让你什么时候死掉你就什么时候死掉。”“香飘飘连续多年全国销量领先，一年卖出3亿杯，可以绕地球一圈。”很多人对这则三年前就开始做的广告还记忆犹新。这个数据，2009财年被改写成7亿杯；2010财年，据估计将突破10亿杯，销售额将达20亿元。对此，位于浙江湖州的香飘飘食品有限公司掌门人蒋建琪对浙商记者言笑之中表示“未来奶茶我想做到100亿元的产值应该也是不稀奇的”六年来闷头只做一杯小小的奶茶，鱼米之乡温和的特质使得蒋建琪抵御住了多元化的诱惑。做“老顽童”棒棒冰起家，“一年挣个三四百万元，小日子过过蛮好”的蒋建琪，最初只是因为产品季节性太强，为了互补而开发了适合冬天的热饮杯装速溶奶茶。如今香飘飘已成为市场占有量逼近50的全国知名品牌。香飘飘能否成为中国的第二个娃哈哈“出轨”未遂故事差一点不是这么写了。2007年，做奶茶的第三年，香飘飘也曾经酝酿“出轨”。“从来没见过这么多钱，太开心”香飘飘副总裁蔡建峰笑称。蒋建琪和公司高层当时画出了四个分叉做瓶装液体奶茶、做方便年糕、做连锁奶茶公司、进军房地产。其中方便年糕已经投资2000多万元，生产线上都出了产品。但在那年下半年，蒋建琪接触到了特劳特的“定位理论”，特劳特的中国团队建议他砍掉所有其他分支，专心把香飘飘做成奶茶的代名词。然而，奶茶市场的拼杀完全不是广告画面里的温馨浪漫。2006年有不下50家企业跟进做这类产品，特别是广东喜之郎集团更是来势汹汹，旗下优乐美奶茶很快占领了行业老二的位置，并扬言两年内拿下香飘飘。创立于1993年的喜之郎树大根深，是目前全国最大的果冻生产企业。它的资金能力、渠道分销能力都远远强于创业仅两年的香飘飘。其运用广告战、价格战等凌厉攻势后来居上的案例不胜枚举，比如旗下美好时光海苔在短短数年内就成功地超越波力海苔一举夺魁。蒋建琪经过痛苦而纠结的抉择，终于下决心拿掉已经投产的方便年糕生产线，其他的计划也都搁置，直接损失3000多万元。此后多年，除了有惊无险的持久战，优乐美始终未能如愿拿到老大权杖。“如果当时多元化的计划全实施了，现在一年可能做到三四十个亿。但是四五个品类，哪个都不是老大，人家想让你什么时候死掉你就什么时候可能死掉。”蔡建峰说。“在一个品类占第一，话语权、定价权都有了，同时因为你聚焦在一个品类上，原材料、内部组织、销售团队、经销商都很强大，资源的利用率就很高。所有营业额都来自于这个品类又返还于生产，企业就可以持续发展。”蔡建峰表示，香飘飘今天的成功，不能不说缘于对专业化路线的正确定位。“好品牌不等于把企业规模做得很大，而是精益求精把产品做强、把品牌做强。我认为假如一个生产缝衣针的企业，它的销售规模可能只有一个亿，但却占领了全球80的市场份额，从竞争力角度可以说这个企业比可口可乐还强大。”蒋建琪表示。渠道抉择将奶茶从奶茶铺请到超市货架上，渠道的铺通取代了网点的建设，成为了香飘飘制胜的法宝。它的竞争对手喜之郎采取的是果冻奶茶捆绑销售的策略，因为新产品推广难度很大，业务员碰到困难很快会缩回来，而把精力放在驾轻就熟的果冻上。香飘飘却只有奶茶一个品类，销售人员必须一心一意。为了给销售人员正确的激励导向，香飘飘放弃了传统销售量的考核指标，专门开发了铺市率和陈列优良率等考核指标。“铺市率就是统计一个城市各类商超、零售终端的数量，给业务员设定指标，比如铺市率达到80为优秀。陈列优良率就是在这些商店里面，我们产品陈列的位置，比如大型超市里面，在消费者视线平行的位置摆放才算优秀。”蒋建琪介绍说。“决定销售量的因素很多，产品的品质、定价、气候、广告宣传等，这些不完全是销售团队所能把握的，你的任务就是把产品放到所有能销售的地方，而且还要放在消费者最容易看到的地方，这样你的任务就完成了。”蒋建琪说，“销售量为导向，难以杜绝串货倒货的情况，而且业务员会找好卖的地方卖，未来缺乏增长的潜力。”这套指标的数据收集比销售量要复杂得多，要设立全国100多人的督导团队，要外聘大学生专门从事抽查门店和统计工作，但蒋建琪却将其视为重要的制胜法宝。如今香飘飘在全国的经销商已有上千家，其中超过1/3的商家主营业务就是香飘飘的奶茶产品。经销商队伍像毛细血管一样延伸到全国各地。作战不仅靠兵力，还要讲求战术。在终端为王的快销品市场，香飘飘采取的是与经销商合作，不直接牵手大卖场的迂回战术。蒋建琪介绍，香飘飘与经销商、卖场之间签订了一份三方协议，供货由经销商负责，账期也由经销商承担，香飘飘只负责条码费等一些必须的费用。而香飘飘与经销商之间完全采用订单生产，订单和钱完全到账才安排生产，实现零库存。“上海阿明瓜子，一年与家乐福做了上千万元的生意，但最终是亏本的。厂家与卖场合作容易变成冤大头，卖场不仅要压你账期，促销时厂家还要大出血。所以尽管毛利可能会低些，我们更愿意和经销商合作。我认为这才是我们企业该走的路。”蒋建琪表示。再度定位香飘飘六年来的专业化定位给它带来了现在的成绩，但纯粹专业化也有纯粹专业化的问题。比如产品品类太少，淡旺季特征明显，经销商也不可能只卖香飘飘。王老吉凉茶2009年陷入“配方门”危机，面临下架风波，让千里之外的蒋建琪也感到凉意。蒋建琪特别推荐特劳特的定位理论企业不能做灌木，分叉太多哪个也做不大。要做宝洁这样的参天大树，就要有勇气和智慧，把过早旁生出来的枝杈砍掉。但该分叉的时候不分叉也是错的，因为“专业化总有一个极限，而一个企业增长永远是主旋律。如果没有增长的必要，还有增长的欲望嘛。”蒋建琪说。而如何把握分叉的时机，蒋建琪认为，这需要对产品和市场有很好的感觉，而这种感觉不是每个企业家所具备的。他特别推崇娃哈哈宗庆后在这方面的才能“我研究过他的发展轨迹，从娃哈哈营养口服液、果奶、八宝粥、瓶装水到营养快线，一个产品一个产品走过来，很多产品都不是他首创，但他能找到那种不成熟却有成长潜质的产品加以品质化、品牌化，并配合广告做出大市场。”蒋建琪表示，现阶段香飘飘还不到分兵作战的时候，但他同时表示一直在考察合适的产品。至于什么时候是合适的时机，蒋建琪只说“跟着感觉走”。继2009年在成都开设西南工厂，2011年里他还谋划挥师北上，在京津地区再开设生产基地。一杯奶茶能不能满足蒋建琪增长的欲望何况香飘飘很难再说没有增长的必要，因为它正酝酿上市。按照蒋建琪的时间表，香飘飘可能会在2013年登陆深圳中小板。蒋建琪的梦想，是要把它做成冬天里的可口可乐。专家点评定位的洞察力与执行力企业家最容易犯的错误，就是做越来越多的项目，而最难的是做减法，是放弃，这需要有看透事物本质的洞察力和决心。文谢伟山2007年底，香飘飘与竞争对手喜之郎的差距已经非常接近，在这种竞争局面中，企业必须全力以赴。同时，杯装奶茶作为一个新品类，也需要企业用很多精力去维护其发展，比如不断改良产品，品牌传播扩大消费人群等等。基于香飘飘当时的这两个特征，我们建议蒋建琪停掉所有其他要上的项目，一心一意把香飘飘奶茶这个品牌做大。这三年时间，香飘飘的团队非常坚决地执行了这个策略，现在对优乐美的领先优势已经拉开，威胁基本解除。定位是企业发展中非常关键的一个环节。中国企业非常普遍的现象是，会在业绩小有成绩的时候被外部机会引诱，分散兵力，在本身品牌价值建设上出现问题。比如浙江的一些服装品牌，一度在国内处于领先地位，但在品牌价值尚未最大化的时候，就过早多元化，去做房地产、做生物科技，现在品牌不断弱化，净利润率已在10以下。我认为香飘飘最大的成功经验在于企业家的洞察力和团队的执行力都很强。企业家最容易犯的错误，就是做越来越多的项目，而最难的是做减法，是放弃，这需要有看透事物本质的洞察力和决心。香飘飘曾经引进了生产方便年糕的生产线，生产饮料的设备订金也交了。这个时候他们能听取我们建议，砍掉这些项目，集中精力做奶茶，说明他们具有这种决心。而香飘飘在短短的几年内把团队规模做得这么大，管理得很好，在全国市场上发展出一支稳定的销售队伍，说明他们的执行力非常棒。而且香飘飘作为行业老大，在对奶茶这个品类的维护上尽到了责任。比如2010年各种原材料价格上涨，香飘飘决心涨价，这是保护行业经营能够获得正当利润的做法。如果没有合理利润，有的企业可能会出现掺假，降低产品品质的情况，这对奶茶这个品类的发展将会非常不利。而它的对手喜之郎，过于迷信过去的成功经验，希望依靠比竞争对手更大的广告投放，更强大的网络系统，用资源上的优势打垮对手。曾经喜之郎在广告上的投放是香飘飘的3倍，但实际效果并不成功。作者为特劳特全球伙伴公司中国区合伙人啤酒广告，看得懂却想不到来源梅花网作者点击次数54发布时间20110310喜欢喝啤酒不一定能做出好的啤酒广告，一组看似无厘头，却独具创意的啤酒广告，也许你能看懂的，但你不一定能想到。印在杂志上的黑狗啤酒广告书合在一起的时候，男子的手是抓着啤酒的。书翻开，手就必须离开杯子了。所以这男的死也不愿意手翻过来他在和读者掰手劲，从他痛苦的表情可以看出他很想喝到那杯啤酒。宝汀顿BODDINGTONS啤酒广告她们的右手臂都比左手臂粗壮，并不因为她们是搓澡工，只因为宝汀顿啤酒。BODDINGTONS，是曼彻斯特MANCHESTER地区，北英格兰传统PALEALE的代表之一。这个230年的老酒厂，因为转手，终于在2005年2月关闭。COOPERS啤酒创意广告我认为沉淀不均匀不会发生在我身上FORSTER啤酒广告创意双重标准生活的标准，FORSTER的标准为寒冷做好准备FORST啤酒平面广告啤酒是人类的伙伴，又见拟人化啤酒广告。国外黑啤平面广告喜力啤酒广告为了一个更新鲜的世界TAG钻石小鸟渠道很轻品牌很重来源作者点击次数152发布时间20110217“用互联网降低成本，用实体店提升品牌”电子商务新规则。1克拉裸钻，在传统的珠宝店，售价大约10万元，而在钻石小鸟，标价大约在人民币5万元。能够比传统的珠宝品牌便宜50，还能有利润，钻石小鸟背靠的是“互联网”这棵大树。而且顾客可以自己在网上选择合适的裸钻、中意的款式，甚至自己设计草图，让钻石小鸟的设计师将其变成现实。如果觉得网络提供的服务还不够真实，顾客还可以选择到北京、上海等国内10座城市钻石小鸟开设的体验店去亲自选款或试戴。在每家体验店，顾客都能获得由钻石小鸟珠宝顾问提供的一对一服务。“网店的价格，会所的服务。”作为钻石小鸟的联合CEO、创始人，徐潇这样总结。作为一家诞生于互联网上的钻石品牌，钻石小鸟依靠极具杀伤力的低价格征服了顾客，让“钻石”这个昂贵的品类在互联网销售成为可能。而就在它成为互联网上的第一钻石品牌时，钻石小鸟却又从网上走入网下，开设体验店，在网络与现实的纵横交错中，塑造了自己独特的成长路径。颠覆者在上海南京东路宏伊国际广场的18层，当隔壁公司陆续下班之后，“钻石小鸟”开设在这里的体验店却迎来一天中最忙碌的时段。与将店铺开设在人流密集的商业区但仍门可罗雀的大多数珠宝品牌相比，蜗居在办公楼里的钻石小鸟人气却很旺。尤其到周末，由于前来试戴或选购钻石饰品的顾客太多，顾客甚至要像银行一样排号。“购买钻石饰品的顾客需求很明确，而体验店的顾客大都通过互联网引导来，因此成交率非常高。”徐潇说。从销售额来看，目前上海宏伊国际广场的体验店相当于传统珠宝品牌30家50家店的规模。而网店和实体店的良性互动，正在改写传统珠宝行业的游戏规则。2002年徐潇开始在易趣网上开店提供钻石饰品定制服务。对于还处在起步阶段的电子商务，这是个大胆的尝试。钻石饰品单价高，而在当年信用体系、支付体系并不完备的电子商务市场，徐潇的起步非常艰难。钻石小鸟的第一位客户是一位来自哈尔滨的电台主持人，在与徐潇沟通了几个月之后，她用3000元买了两件钻石饰品，而当时的市场价在人民币8000元1万元。互联网的出现，降低了顾客与产品之间的渠道成本。而徐潇提供的定制服务，更是解决了珠宝行业普遍存在的“库存”难题。传统的钻石品牌基本上遵循了消费产品一贯的拓展路线。开店、铺货，这种模式不仅对资金需求高，而且库存压力大，让传统珠宝品牌的拓展步伐极其沉重。更别说更为灵活的定制服务，只有高端珠宝品牌才能提供。而互联网却改变了这一切。在最初，徐潇只是将“裸钻”的照片放在网店里，同时附上形状、重量、颜色、净度、切工等等有关钻石参数的全部介绍。顾客选择了“裸钻”之后，再来选择喜欢的戒托或款式，徐潇按照顾客的需求，向上游供应商下订单，完成镶嵌，最后送达顾客。最初几年，钻石小鸟基本上可以做到零库存，而网店又让徐潇省下开设实体店的成本，这些成本的节约，让钻石小鸟可以将钻石饰品价格做到市场价的一半，而且还能有利润。在徐潇的背后，哥哥徐磊的支持至关重要。作为钻石小鸟另一位联合CEO、创始人，徐磊是国内少数拥有GIA、FGA资格的双料鉴定专家，在钻石行业有长达10年的从业经验。徐磊与来自比利时、以色列等上游供应商保持着长期稳定的合作关系，为钻石小鸟打通了上游供应链，让钻石小鸟可以从全球钻石共享库分享“裸钻”信息，采购“裸钻”。这种互联网定制模式，让钻石小鸟具备了“四两拨千斤”的能力，改变了传统珠宝行业过去依靠门店规模竞争的规则。利用信息技术，钻石小鸟在上游与供应商建立了高效的供应链，在下游，顾客可以通过无处不在的网络完成订购、下单、支付等等全部购买行为。而且，无论顾客在哪里下订单，无论这颗钻石藏在地球哪个角落，15天之内都能送到顾客手中。在徐潇看来，互联网并不是简单的买卖，而是整合的高效供应链，让钻石小鸟能够以更高的效率、更低的成本，与传统珠宝品牌相抗衡。2005年，今日资本集团总裁徐新在考虑投资钻石小鸟时，曾经对它过往两年的销售数据进行调查。徐新发现，钻石小鸟的资金使用效率之高远远出乎她的意料。1块钱的投入可以产生100元的销售额，这是传统珠宝行业望尘莫及的。不过，互联网并不是万能的。其实早在2004年，当钻石小鸟成为易趣网最大的钻石销售商，徐潇就发现，纯粹的网店也有自己的天花板。突破天花板从在易趣网开店到建立自己的网络销售平台，现在走到线下开设实体店，钻石小鸟的成长史在电子商务江湖颇具代表性。不过作为最早进入这个领域的淘金者，徐潇走得更快一些。从2002年入驻易趣到2004年成立自己的网络销售平台，那两年正好赶上易趣到EBAY中国的这个过程，而易趣的由盛转衰，让徐潇明白这样一个道理自己的命运不能掌握在别人手里。而且徐潇也发现，当在互联网上的销售额达到一定规模时，就很难突破，这似乎成为网商们的天花板。“在互联网上购物的用户有限，还有更多的人在门外徘徊，犹豫该不该进来。而对于钻石这种品类，最大的障碍就是顾客看不见摸不着，这么贵的商品，不能轻易相信你。”徐潇这样分析。对于网店来说，在进入市场前期确实可以通过低成本快速撕开市场缺口，但是与传统厂商相比，网店在建立品牌以及提升用户体验度方面却没有捷径可走，反而需要投入更多。对于消费品牌来说，在人流密集地区开设的销售终端，同时也起到品牌塑造的作用，比如知名的快速时尚品牌ZARA，对店面的设计、布局以及选址投入远远高于广告费用。曾经引领电子商务新模式的PPG虽然在制造、渠道领域可以称为“轻公司”，但在广告费上的投入却非常巨大。因为品牌黏性低，只要PPG广告费用投入少，流量就下降。这似乎已经成为电子商务公司的“魔咒”。而对于几乎不做广告，完全依靠搜索引擎或者易趣、淘宝流量的钻石小鸟，这个问题同样存在。而且钻石又是一个需要建立品牌的品类。随着网店规模的扩大，徐潇觉得，应该有自己的品牌。“因为钻石这种品类，不是单纯依靠性价比就可以取胜，还要承载一定的情感寄托。”2005年徐潇借用哥哥在上海城隍庙的办公室作为了自己的“体验店”。当时徐潇对于体验店模式也没有特别清晰的认识，只是觉得可以尝试将一部分不信任但是有意向的顾客引导到那边，有专家可以面对面地答疑解惑。解决网络不能解决的“信任”和“体验”问题。结果没想到，效果非常好，开店的当月，钻石小鸟的销售额提高了5倍。而现在，体验店已经成为钻石小鸟重要的一环。它具备三个作用体验、销售以及品牌建设。“其实终端对于传统的珠宝店是非常重要的品牌载体。甚至对于一些二三线品牌，在没有广告的情况下，没有终端就没有品牌。店越多规模越大，在顾客那里的知名度就越高。”目前钻石小鸟在北京、上海等10座国内城市建立了自己的体验店。徐潇会选择最高档的写字楼，因为顾客会通过店开在哪里对你的品牌在心中定位。现在对于徐潇来说，无论实体店还是网店，都是钻石小鸟这个品牌的渠道。互联网让更多的用户可以用最低的成本接触到钻石小鸟，而实体店用来提升用户体验和品牌形象。徐潇正在尝试将互联网和实体店的优势结合，从而让钻石小鸟焕发强大的战斗力。各取所长现在已经很难用网商或传统来界定钻石小鸟。在电子商务的世界里，钻石小鸟一直在增加自己的重量，而在传统珠宝品牌眼中，钻石小鸟依旧属于“异类”。但对于徐潇来说，她现在思考的却是如何能够将互联网与实体店的优势发挥得淋漓尽致。目前钻石小鸟超过一半的收入仍然来自顾客的定制，互联网让大规模定制成为可能。通过将用户需求和流程标准化，钻石小鸟已经形成自己的定制产品库。登陆钻石小鸟网站，顾客可以通过选钻、选托、镶嵌一步步完成定制。仅裸钻选择，钻石小鸟可以让顾客通过不同参数，从全球钻石库选择中意的钻石。而在各个体验店，顾客同样可以按照这三个流程完成购买，如果店面存货不能满足顾客需求，珠宝顾问会引导顾客从网上定制。即使是在实体店，所有的订单也全部通过互联网完成。2008年钻石小鸟的销售额将近2亿元，在国内钻石市场排名第四。在徐潇看来，钻石小鸟的这种模式很难被竞争对手复制。比如它的上游供应链资源以及定制的模式。更重要的是，钻石小鸟体验店之所以并不开在商业区，而是开在办公楼里，却仍拥有高客流，是因为钻石小鸟在网上的高流量支撑。“这是一个相辅相成的体系，并不是简单的开家店就可以模仿的。”徐潇说。而且互联网的另一项功能，也让钻石小鸟走入线下之后，将传统珠宝品牌的库存风险降低。目前钻石小鸟建立了用户数据库，这个数据库最重要的一项功能，就是通过分析用户的购买行为，让钻石小鸟及时获取用户需求。钻石小鸟设计新产品都是依据对以往销售数据的分析进行开发，这避免了盲目性。让新产品尽量符合市场需求。每家体验店实际上都承担着销售的功能，而对用户行为的分析，让钻石小鸟在面对市场时更加敏锐。“我们的定位不是奢侈品，而是走年轻人路线，是让老百姓能够买得起的品牌。”而互联网与实体店的结合，让徐潇离她的梦想越来越近。越来越重的电子商务当所有人都可以用很“轻”的方式做电子商务的时候，“重”就成了一种比较优势。2000年曾经是思科中国高管的龚定宇与夫人胡超一同创办了母婴用品网站“乐友网”。但在经营了1年之后，龚定宇发现，电子商务并没有想像中那样省钱。虽然网店可以节省场地费，但宣传成本却很高。用户对乐友的黏性很低，只要不做广告，流量马上下降。龚定宇决定从互联网回归，在现实世界开设实体店。多年之后，当初与乐友一同创立的电子商务公司大都人去楼空，但乐友却熬过了互联网经济最寒冷的那个冬天。目前母婴用品是为数不多的电子商务公司可以盈利的领域，但包括红孩子、乐友在内的企业没有一家单纯依靠网店，他们或者开设实体店，或者兼有目录销售，因为高昂的广告费用依然是单纯的电子商务公司难以解除的“魔咒”。历史还在重演。2005年PPG在国内首创了服装领域的电子商务新模式。在上游它将生产外包，主要通过呼叫中心和网店销售，这种网络直销模式一时之间成为众多创业者模仿和学习的对象。但在PPG“轻公司”的背后，是一年超过2亿元的广告投入。就在不久前，PPG终于寿终正寝。但由它肇始的第二轮电子商务大潮却汹涌而来。看看三大门户网站的广告位就会感受到电子商务的热度和竞争强度。VANCL、马萨玛索、梦芭莎在内的诸多PPG模式模仿者，在资本的助威下开始了又一轮的竞赛。虽然他们从PPG的失败中总结了不少教训，在广告投放上采取与互联网公司分成的做法，但是随着竞争队伍不断壮大，对流量以及用户的争夺将使电子商务公司的营销费用成为不能承受之“重”。高额的广告费用如何分摊营销成本的不断提高势必带来价格极限。提高产品价格可能是快捷的解决方法。但对于一直主打“廉价”牌