2014二公司标准化实施细则(第五版)

中交一公局第二工程有限公司CCCCFIRSTHIGHWAYTWOENGINEERINGCO,LTD项目标准化管理实施细则管理办法（第五版）中交一公局第二工程有限公司二O一四年五月考核分值分配表序号模块内容考核科室及分值子模块内容分值1、组织结构与职能15分2、制度建设15分3、目标管理15分4、企业文化建设25分5、法律管理15分一项目部自身建设企业管理科100分6、信息化管理15分7、上墙图表5分8、计划管理23分9、生产调度会的执行12分10、项目计划排名管理22分11、前期策划10分12、信用评价管理21分二施工管理施工管理科100分13、施工组织设计编制7分14、材料采购10分15、计划、台账管理10分16、材料合同管理10分17、量差的控制20分18、周转材料管理20分19、节能减排工作10分20、外租机械及协作队伍机械管理15分三材设管理材设管理科100分21、自有机械管理5分22、安全、环境体系建设及要求40分23、安全检查管理40分24、安全事故处理10分四安全、环境管理生产安全科（100分）25、安防措施管理10分26、图纸、规范、内业资料管理10分五技术质量管理技术质量科100分27、施工方案及首件工程管理20分28、技术交底及技术员管理10分29、测量管理20分30、质量管理20分31、技术创新管理20分六试验管理中心试验室100分32、试验管理100分33、专业化施工队伍管理5分34、业主合同管理20分35、分包合同管理20分36、成本控制与分析30分37、预算管理15分七经营管理生产经营科100分38、现场成本控制10分八结算管理结算中心100分39、结算管理100分40、资金管理30分41、财务风险控制20分42、资料管理10分43、固定资产管理10分44、财务核算、支付及分析20分九财务管理财务管理科100分45、财务报表管理10分46、员工信息及培训37分47、薪资、绩效及聘用管理40分十人力资源管理人力资源科100分48、社会统筹及员工福利23分49、行政后勤管理60分50、文件资料管理30分十一行政办公管理综合办公室100分51、社会综合治理10分52、党支部日常管理35分53、领导班子建设15分54、团支部工作5分55、工会工作30分十二党工团、纪委工作党群办公室100分56、纪检监察工作15分合计1200分项目标准化管理实施细则分项名称一、项目部自身建设（100分）体系标准551职责和权限4组织机构和职责内容提要1、组织结构与职能（15分）项目经理部领导有明确分工，所有工作都有领导去抓，没有管理盲点；制定了工作人员岗位责任制，部门及岗位设置按前期策划要求执行。负责人项目经理要点释义经理部组建初，根据业主要求和施工实际，参照项目部门和岗位设置方案（建议稿），根据前期策划确定的部门和人员设置要求，制定项目部门和人员设置方案报企管科审批。项目部门和岗位的设置方案在实施过程中，要进行动态管理，及时更新，并每月报企管科备案。项目经理部领导职责明确完整，并按规定制成标牌悬挂上墙。部门及岗位职责制成标牌悬挂上墙。对每个领导的具体分工要以书面形式公示，并在职工大会上宣布。项目领导人员分工有调整时，需将调整后的情况以书面形式进行明确和公示。以公司相关指南和样本为参考，编制工作人员岗位责任制。项目企管员负责将工作人员岗位责任制汇编成册，要求完整。岗位职责要下发至上岗人员。审核方法1、检查项目组建初是否按前期策划要求制定部门和人员设置方案，并报公司审批。2、检查项目是否每月按时上报部门和人员设置方案。3、检查领导岗位职责及部门岗位职责是否按规定上墙。4、每名领导的具体分工是否有书面记录材料，是否在职工大会会议记录中体现已宣布。项目领导有调整时核查调整后的情况。5、检查项目部工作人员岗位责任制汇编是否完整、规范。6、抽查上岗人员是否有本岗岗位职责。扣分内容1、项目部门和人员设置方案未上报公司审批扣2分；未按公司前期策划和批复意见执行的扣2分。2、项目未按公司要求动态上报机构和人员设置情况的扣1分/次（共3分，扣完为止）3、无项目部工作人员岗位责任制汇编的扣1分，汇编不完整规范的扣1分。4、岗位设置未按批复的方案执行，管理有漏岗发现一项扣1分（共3分，扣完为止）。项目标准化管理实施细则5、抽查3名岗位工作人员，没有本岗位职责的，发现一人扣1分（共3分,扣完为止）。体系标准551、43职责和权限内容提要2、制度建设（15分）经理部各项规章制度、体系文件健全，并装订成册，分发各部门。制度宣贯培训及时，动态管理、责任到人。负责人项目经理要点释义项目部应有公司最新规章制度汇编、体系管理文件。项目以执行公司规章制度为主，但需整理出项目部自已出台的规章制度以及业主要求执行的制度汇编成册。确保所执行的制度完整有效。各部门应出具本部门所执行的全部业务制度（含公司制度、项目部自身制度和业主要求执行的制度）。项目应建立制度台账，并确立每项制度的责任人，各责任人负责各自分管制度在项目的宣贯和执行，并对实施情况负责。项目应对规章制度和体系文件实施动态管理，及时更新，作废制度及时标识。项目对新颁发制度和体系文件要及时进行宣贯培训，并留下记录。项目各部门应收集相关的公司制度在项目的执行情况，包括执行中发现的问题，落实情况及改进建议等，报企管员汇总。审核方法1、检查经理部有无公司规章制度、体系管理文件。2、检查有无本项目的制度汇编册。3、检查各部门能否出示本部门的执行制度。4、检查项目是否建立制度台账并将制度分解到人。5、检查项目规章制度有没有动态管理，及时标识，保持现行有效。6、检查对新制度、体系文件的宣贯培训记录。7、检查企管员有无收集制度执行情况并向公司上报。扣分内容1、无本项目执行制度汇编册的扣2分。2、无规章制度台账的扣2分，未将制度分解到人扣2分。3、抽查3个部门，不能出示完整的本部门执行制度的发现一个扣1分共3分。4、规章制度和体系文件未动态管理，及时更新及标识的扣1分。5、对公司颁布新制度、体系文件未组织培训的一次扣1分共4分。6、企管员未按要求及时上报制度执行中发现问题及改进建议的扣项目标准化管理实施细则1分。体系标准541、32质量方针和目标内容提要3、目标管理（15分）经理部总体目标明确，齐全、使用规范。制定年度目标并分解到各部门及个人。目标与计划结合，项目绩效考核与目标实现情况挂勾。负责人项目经理要点释义项目各部门应收集归纳目标法律法规、规范、业主合同、地方政府、质量安全环保监督部门要求、公司整体目标等，归纳的目标交企管员备案。项目部根据前期策划确定的项目总体定位和目标以及收集归纳的目标，确定项目部各项工作目标值，并以红文形式颁布目标内容包括质量目标、安全环境目标、职业健康目标、创优目标、工期目标、成本控制目标、信用评价目标、人才培养目标、技术创新目标等。一旦颁布，在所有项目资料中，均要保持目标的严肃性和一致性，规范使用目标。项目每年初应按公司要求制订年度工作目标，并将目标分解到各个部门和各人员。项目应根据部门工作目标制订部门工作计划，并按计划开展工作。项目应具有员工绩效考核办法，考核内容应包括目标实现情况。项目绩效考核应与目标的实现情况相关联。审核方法1、检查项目是否有目标归纳资料。2、检查项目定位与各大目标是否齐全，是否红文颁布。3、抽查项目施组及其它资料，检查目标使用是否一致。4、抽查部门目标，看目标是否分解到部门。5、抽查部门工作计划，看工作计划是否围绕目标来制订。6、检查项目绩效考核办法，考核内容是否包含目标的实现情况。扣分内容1、项目无目标归纳资料扣1分。2、项目目标编制不齐全扣1分，未发红文扣1分。项目标准化管理实施细则3、项目目标使用混乱、不一致扣2分。4、项目部门无目标分解表扣1分/个共5分，扣完止5、项目部门无工作计划扣1分/个共2分，扣完止。6、项目无绩效考核办法扣3分，项目有绩效考核办法但未与目标实现情况挂勾扣2分。体系标准64工作环境2800143策划2400143策划内容提要4、企业文化建设（25分）经理部文化建设、驻地标准化建设、各种信息和宣传稿件上报、荣誉和影像资料上报，管理论文及创新成果上报，符合要求。负责人项目经理项目书记要点释义经理部和施工现场要彰显企业文化，宣传局企业文化纲要的核心精神。经理部要彰显公司“忠诚、协作、激情、超越”企业价值观并在职工中传达推广企业价值观。经理部驻地要按照公司驻地标准化建设指南的要求实施，按照公司前期策划意见执行。新建项目的标志标牌设计方案需提前报企管科审核后制作，确保图文使用正确。通讯员定期上报项目信息、宣传稿件、所获荣誉、影像资料。项目所有重要节点必须上报宣传报道并附图片，图片应符合安全要求。企管员根据公司计划组织撰写管理论文,每半年至少上报1篇。企管员及时上报公司所需调研资料。审核方法1、项目部驻地建设、标志标牌等是否按前期策划要求落实。2、经理部是否彰显局理念和公司价值观，是否在职工中进行了推广。3、通讯员是否每季度上报项目荣誉和影像资料一次。4、通讯员每月至少向公司上交宣传报道稿件（在建项目5篇、开、竣工项目2篇）。5、企管员是否按时间要求上报管理论文、调研资料。扣分内容1、项目部驻地未按公司前期策划反馈意见执行的，或是未按项目驻地标准化建设指南执行的，每处扣2分共14分，扣完止2、项目荣誉和影像资料未按时、完整上报的扣1分。3、项目重要节点未上报稿件和图片的扣1分/次，每月宣传稿件任务未完成的缺一篇扣05分共8分,扣完为止。4、管理论文未按时上报的扣1分。项目标准化管理实施细则5、未按时上报公司调研资料的扣1分。体系标准2800143策划2400143策划内容提要5、法律管理（15分）确立法律事务联络员，所有经济合同须报公司法律审核、开展普法宣传工作，防范风险，案件规范管理。负责人项目书记要点释义项目法律管理工作由党支部书记分管。项目要确立一名经营管理人员兼任法律事务联络员。法律事务联络员要每月上报案件情况，每季上报1篇法律工作宣传稿件。法律事务联络员要落实好公司开展的普法宣传工作，每年在项目至少组织一次有自身特色的普法宣传活动。法律事务联络员要督促所有经济合同的OA上报，落实公司合同的法律审核意见。项目法律事务联络员应协助公司法律室对普通案件、重大案件等证据、法律文书的搜集，并有义务跟踪本项目纠纷案件的进展情况，及时与公司法律室沟通。法律事务联络员的工作情况要与绩效考核挂勾。审核方法1、法律事务联络员是否落实了公司普法工作要求。项目是否组织了有特色的普法宣传活动。2、查项目征拆赔偿、临时用电等合同、协议是否上报审核，是否落实公司法律审核意见。3、检查法律事务联络员配合案件处理是否认真负责，及时反馈。4、项目绩效考核是否包含对法律事务联络员工作情况的考核。扣分内容1、对公司要求的普法工作落实不力扣3分。2、未上报法律宣传稿件的少一次扣1分（共3分，扣完为止）3、合同存在未上报审核的扣2分，对法律意见不落实犯重复性错误的扣2分。4、法律事务联络员配合法律室案件处理不及时不负责扣3分。5、项目绩效考核内容未包括法律事务工作情况扣2分。体系标准132质量信息的收集、传递、分析与利用内容提要6、信息化管理（15分）确立信息化管理员及分管领导，保证网络通畅、信息化安全、视频会议顺利、OA系统督促。负责人项目指定领导项目标准化管理实施细则要点释义项目须指定一名班子成员分管信息化工作。项目综合办要设置一名稳定的信息化管理员。项目视频会议管理必须由信息化管理员负责。项目要保持网络情况良好，使用当地主流网络，带宽要保证10M以上光纤，保证OA等信息化系统的稳定运行，保证视频会议畅通。项目要使用正版软件给办公电脑定期杀毒，信息化管理员每月逢五或逢十对杀毒情况进行检查并做好记录。信息化管理员要定期检查视频会议系统，防止设备故障。视频会议前及时到场，配合调试，会议过程按要求操作，保证会议整体效果。视频会议后，及时对会议效果进行反馈分析，并将视频会议效果记录表上报企管科。信息化管理员经公司培训后，要能独立熟练地处理系统操作问题，不能因为操作问题影响会议效果。做好视频会议断网断电的应急准备工作，保证会议召开。信息化管理员及时上报人员变动及授权情况，保证OA、腾讯通账号的有效性。项目要建立硬件和软件资产台账，设备标识清楚，维护记录完整。审核方法1、检查项目有无分管信息化的领导班子成员。2、检查信息化管理员是否到位，并负责视频会议。3、检查项目网络是否稳定运行，OA系统与视频会议正常运转。4、检查信息化管理员杀毒检查记录。5、根据信息中心日常视频会议过程配合情况，会议过程稳定情况、结果记录表上报情况评分。6、检查项目断网断电应急管理情况。7、检查项目OA使用情况、腾讯通人员更新情况8、检查项目硬、软件资产台账、设备标识、维护记录。扣分内容1、项目无分管信息化的领导班子成员扣1分。2、项目无信息化管理员并专人负责视频会议扣1分。3、项目网络不正常，不能保证OA系统和视频会议召开的扣2分。4、无杀毒记录的扣1分，记录不全的扣05分。5、对公司视频会议配合不力的1分/次,不能处理培训过的简单操作问题，影响视频会议的扣1分/次，不及时上报会议记录表的扣1分/次。（共8分，扣完止）6、无视频会议应急措施的扣1分。7、无硬、软件台账和维护记录的扣1分。项目标准化管理实施细则分项名称二、施工管理（100分）体系标准71产品实现的策划内容提要7、上墙图表（5分）工程平面布置图、总体形象进度图、进度计划图、纵断面图、组织机构、保证体系图包括质量、环保、职业健康安全等图表上墙，符合实际情况。负责人项目总工要点释义工程平面布置图应包括项目部办公区、生活区、工区临时住房、料库、料场、油库、炸药库、钢筋堆放、加工场地、水泥库、预制场、拌和站、施工便道、水电布置、取土场、弃土场、泥浆池及施工设备停放场等重要设施及与工程相关的设施，应根据施工现场实际条件，科学合理地布置。总体形象进度图、纵断面图应根据具体情况确定合理图幅尺寸和比例尺，以形象、直观鲜明地表现现场实际进度。应在工程部和经营部由统计员进行及时标注。进度计划图应以横道图和网络图两种方式表示，应准确具体，与实施性施工组织设计中的进度计划图一致。有重大变化时应及时进行调整，重新张贴上墙。项目管理层发生变化时应对组织机构图进行及时调整、更改。质量、环境、健康安全保证体系图应突出项目总工、质检工程师、专职安全员、工区或班组质检员形成的职责明确、群专结合，逐级对上负责的三级保证和控制体系。审核方法1、到项目会议室检查平面布置图、组织机构图、质量安全保证体系图。2、到项目工程部和经营部检查各种图表上墙的实施情况。3、工程平面布置图是否内容齐全、明确、合理，是否与现场实际情况符合。4、总体形象进度图、纵断面图是否形象、直观、鲜明，是否以实际进度进行及时标注，是否明确标注责任人。5、进度计划图是否符合要求，有重大变化时是否进行调整。6、领导层发生变化时，组织机构图是否进行相应调整。7、三位一体的保证体系图是否符合要求，每个涉及岗位是否明确岗位职责及责任人，实际的保证体系是否健全，是否运转正常。扣分内容1、图表上墙不全扣3分；2、更新不及时扣2分。项目标准化管理实施细则体系标准71产品实现的策划823过程的监视和测量内容提要8、计划管理（23分）项目有详细、科学、能指导施工生产的总体计划，每季度做一次符合性的调整。每月根据施工具体情况项目班子研究制定出实施性月度计划并制定短期（旬或周）作业计划，项目部与工区签订了计划完成保障责任书并有计划完成情况记录。负责人项目经理要点释义在项目经理的主持下，项目总工及相关人员应在施工准备阶段制定出详细的、科学的、能指导施工生产的总体计划，即实施性施工组织设计中的总体进度计划，以横道图和网络图表示。项目经营部依此制定出详细的总体产值计划，按年、季度分解。同时根据项目生产实际情况的变化，每季度做一次符合性调整。根据总体计划，项目领导研究制定出月度计划书，并分解到施工队，由项目经理、施工队签认。项目生产副经理负责实施短期作业计划。短期计划可按月计划实施，工期任务紧时必须制定周、旬的短期计划。在短期的生产调度会上以计划任务书的形式下达给各工区负责人，并由双方签字确认。在每次的生产调度会上要总结各工区的上次短期作业计划完成情况。分析未完成的原因，制定整改措施，并将未完成部分动态调整到下个短期作业计划中，以保证月计划的最终完成。审核方法1、到项目经营部查阅项目生产进度计划资料，检查实施情况。2、项目总体生产计划是否与实施性施工组织设计中的进度计划内容一致，是否分解到年、季度计划。3、是否根据实际情况每个季度做一次符合性调整。4、检查是否有领导班子集体讨论经项目经理批准的月度计划。5、项目月度生产计划是否分解到施工队，是否有项目经理、施工队双方书面签认，是否有奖罚措施，奖罚是否及时兑现。6、与项目生产副经理沟通，了解项目短期作业计划实施情况。7、检查短期作业计划及完成情况记录，内容是否齐全、完整，是否连续。8、短期计划未完成时是否有原因分析，有整改措施，是否将未完部分调整到下期计划。9、将每月（各旬或周）计划及完成情况汇总后是否满足月计划。扣分内容1、没有总体施工计划的，扣1分。2、总体计划没分解成年度、季度计划的扣1分。项目标准化管理实施细则3、情况发生变化时，没有调整季度计划的扣1分（共1分）。4、项目月度计划未分解到施工队的，未签认的，没有奖罚措施的，奖罚未及时兑现的，每次扣1分（共6分，扣完为止）。5、要求项目分析未完成计划原因（含节点计划），有会议记录，少一个月扣2分（共5分，扣完为止）。6、月度计划没有领导班子讨论记录的扣2分，没有项目经理签字的扣2分。7、产值与计划偏离过大（低于计划的80，高于计划的150）的每次扣1分（共5分）体系标准823过程的监视和测量内容提要9、生产调度会的执行（12分）定期召开生产调度会，并有会议记录，工期紧时每日一次，工期松时15日召开一次。下达书面作业计划要有落实情况记录。负责人副经理要点释义项目经理或生产副经理为生产调度会的召集和主持人。项目应定期召开生产调度会，工期紧时要增加次数。每月必须有一次会议要有施工队参加，并有书面记录。每次调度会应有记录，会议记录可以工程日志或专门记录的方式保持，由副经理或指定专人负责记录和保管。下达书面作业计划时要落实情况记录。审核方法1、与项目生产副经理沟通，检查生产调度会实施情况。2、检查生产调度会是否定期召开。3、是否有专门的生产调度会记录，没有时检查其工程日志或笔记本，是否有相关证据，内容是否完整。4、生产调度会上提出的问题是否有落实记录。扣分内容1、月度调度会每月至少两次，少一个月扣2分，月度生产会无施工队参加，有记录但内容不全的，问题没有落实记录的，每次扣1分，检查存档记录。（共12分，扣完为止）。体系标准823过程的监视和测量内容提要10、项目计划排名管理（22分）在保证质量、安全的前提下，以完成业主所定的施工任务为原则，结合公司生产任务安排，根据在建项目的全线排名确定施工进度排名管理。及时、准确上报各类报表并反馈领导要求。负责人项目经理要点释义项目每月上报业主施工计划，按月上报业主排名资料（扫描件），无业主排名的应上报项目自评资料并加盖业主章。项目标准化管理实施细则根据在建项目全线排名情况，结合公司任务安排，确定进度安排。落实局及公司领导的现场指示和要求。各项目将公司领导深入项目，对项目所做的各项指示和要求及公司领导同业主见面，沟通过程中所做的各项承诺于三日内汇总上报施工管理科。各项指示和要求及对业主的各项承诺项目应及时完成并反馈。审核方法1、检查项目是否完成月度计划、是否上报业主排名资料（扫描件），无业主排名的是否上报项目自评资料并加盖业主章。2、检查上报的各类报表是否及时、准确。3、检查项目是否及时将领导的指示、要求和领导同业主见面沟通过程中所做的各项承诺上报施工管理科。4、检查项目是否按领导的指示、要求和承诺及时完成并反馈。扣分内容1、全线排名在后三分之一的项目扣3分。2、项目连续三次排名在公司后三位的扣3分。3、未按时上报业主排名资料（扫描件）或自评资料（盖业主章）的每次扣05分（共3分,扣完为止）。4、没有及时、准确上报各类报表（包括OA）的每次每项扣1分（共9分，扣完为止）。5、项目未按时将领导的指示、要求和领导同业主见面沟通过程中所做的各项承诺及时上报的扣2分。6、项目未按领导的指示、要求和承诺按时完成并反馈的扣2分。体系标准823过程的监视和测量内容提要11、前期策划（10分）开工前组织编制项目前期策划书，具体组织落实项目的各项资源配置，并严格按策划方案组织实施。负责人项目经理要点释义项目经理应组织项目技术人员配合施工管理科编制项目前期策划书。施工实施的总体思路，临建选址及标准、项目管理模式、工区划分、项目团队配备、施工顺序安排、主要施工方法、主要科技公关内容、“四新”及工程创优、施工进度总计划及主要单位工程进度计划等。项目实施的条件，项目的自然环境及经济环境状况、机械设备、周转材料、人员、资金、分包队伍等需求及本单位内部资源的满足程度。项目的工期、质量、成本、利润、技术、信用评价、安全环保项目标准化管理实施细则及职业健康等目标策划。合同条款和规定的风险分析，总体成本情况分析确定成本控制和管理重点，拟定管理对策。拟定工程分包策划，安全环保管理总体规划，包括风险类别、级别的初步识别。分析，安全环保管理的难点、重点及关键点，危险性较大分部分项工程的数量，重要环境因素类别及影响分析，应急救援体系规划，安全环保控制措施建议等。审核方法1、检查项目是否按项目前期策划书执行、落实。2、检查项目调整项目前期策划书中重大变更内容是否及时上报。扣分内容1、无项目前期策划书宣贯记录扣2分。2、对项目前期策划书的内容有重大变更（包括工区划分、临建标准、拌和站、材料采购方式、主要技术方案、主要人员变更、工期等），未向公司上报的，每一项扣1分。（共8分，扣完为止）。体系标准823过程的监视和测量内容提要12、信用评价管理（21分）信用评价管理及业主满意度调查、获奖信息资料。负责人项目经理要点释义项目经理负责信用评价管理工作。应建立以项目经理为组长的信用评价管理小组，负责获取项目所在地区和业主信用评价管理办法及时跟踪上报项目所在省的信用评价网站对本公司做出的评价。各项目建立与业主、监理和政府信用评价部门的良好关系，随时掌握项目所在地的信用评价动态情况。各项目在日常管理工作中注意掌握全线施工进展情况确保项目在质量、安全、进度、现场文明施工等各方面处于前列，为信用评价打下良好基础。年初制定本项目的信用评价目标报公司审批，落实相关责任。各项目应按月根据公司年初制定的信用评价目标进行自我评价，自我评价结果必须经由项目经理签认。各项目及时收集、分析和评价业主及社会各界对本项目的工程满意状况方面的信息及收集工程获奖信息等。审核方法1、检查项目是否建立以项目经理为组长的信用评价管理小组。2、检查项目是否及时跟踪上报项目所在省的信用评价网站对本公司做出的评价。项目标准化管理实施细则3、检查项目年初是否制定本项目的信用评价目标及时报公司审批。4、检查各项目是否按月根据公司年初制定的信用评价目标进行自我评价，自我评价结果是否经由项目经理签认。5、检查各项目是否及时收集、分析和评价业主及地方主管部门对本项目的检查、考核结果，并及时上报施工管理科。6、检查是否有监理、业主及质监站等行业监管部门对项目的各类投诉、通报、处罚。项目是否及时报备施工管理科，是否及时整改落实反馈。7检查各项目是否及时上报业主满意度调查及信用评价相关报表。扣分内容1、项目未及时收集所在地区省、市关于信用评价文件要求及信用评价管理办法的扣2分。2、项目未建立以项目经理为组长的信用评价管理小组的扣1分；没有组织学习省、市信用评价考核办法的扣2分。（查学习记录）3、项目没有及时掌握所在地区的信用评价动态情况及业主满意度调查结果，并且没有跟踪上报的扣2分。4、监理、业主及质监站等行业监管部门对项目有各类投诉、通报、处罚的每次扣1分。（共4分，扣完为止）5、业主、监理书面通报、指令等未上报施工管理科的发现一次扣1分，未及时整改、落实、反馈的一次扣1分（共4分，扣完为止）1、6、重要阶段考核、检查中评价较低，受到通报批评且影响到对本公司、局评价结果的扣4分。7、未按时上报业主满意度调查及信用评价相关报表的扣2分。体系标准1900171产品实现的策划2400143策划2800143策划内容提要13、施工组织设计编制（7分）编制了实施性施工组织设计、主要工序和关键部位坚持设置质量管理点、重大危险源和重大环境因素辨识，制定相应措施，并落实到人，实施性施工组织设计必须上报公司审批。负责人项目总工要点释义实施性施工组织设计是项目部实施工程管理的纲领性文件，应全面、具体、细致、具有可操作性，能有效指导和控制施工生产的质量管理、进度管理、成本管理、职业健康安全和环境管理等。实施性施工组织设计应包括编制说明、编制依据、工程概况、施工总体部署、施工方案、施工准备工作计划、大型临时工程、重要分部分项工程的专项方案、临时用电方案、施工进度计划、施工总平面图、各项资源需要量及进场计划、施工劳动力组织各项保证项目标准化管理实施细则措施、技术经济指标评价、技术课题与总结和其它应说明的事项。各项保证措施中关于质量、职业健康安全、环境管理一定要明确的目标。有质量创优计划，明确特殊过程，通过对单位工程、分部、分项工程、工序的划分分解质量、环保和职业健康安全目标。对主要工序或重要或重大因素设置了质量、环保和职业健康安全控制点，明确控制内容、控制标准和控制措施，明确责任人。编制实施性施组时应包括节能减排，危险性较大的分部分项工程安全专项方案清单等内容。实施性施工组织设计必须上报公司审批。第一次上报后依据审批意见整改后再次上报直至获得最后的批准。审核方法1、向项目总工或工程部负责人索阅实施性施工组织设计，检查内容是否齐全、完整。2、工程概况中是否对工程特点进行了分析，并指出了施工的重点和难点。3、施工总体部署中机构设置是否合理，施工任务划分是否得当、关系明确，施工顺序的确定是否满足进度、质量等要求，主次清晰。4、主要工程的施工方案是否技术先进、经济合理、明确具体，切实可行。能否满足工期要求并确保质量、环保和职业健康安全。5、施工总平面图布置是否紧凑合理，既符合施工的工艺流程要求，又符合质量、环保及生活要求。6、质量、环保和职业健康安全保证措施中有无管理目标。是否对分部、分项工程进行详细划分，是否分解目标，明确创优计划，是否对每一关键工序设置质量、环保和职业健康安全控制点，明确控制内容、控制标准，明确责任人。7、检查实施性施组中是否包括节能减排，危险性较大的分部分项工程安全专项方案清单等内容。8、是否得到公司批准。扣分内容1、未上报公司审批扣1分；2、施组的编制中无重点技术方案的扣1分；无质量管理点的扣1分；无安全和环境管理点的扣1分；无重大危险源和环境因素的扣1分。无节能减排，危险性较大的分部分项工程安全专项方案清单等内容扣2分；项目标准化管理实施细则分项名称三、材设管理（100分）体系标准74采购内容提要14、材料采购（10分）成立招标小组和询价小组，具备招标条件的大宗材料必须招标。定期或不定期询价，对所需采购的材料、机械配件，进货前必须进行调查、询价和比价工作，评价、选择、录用合格供方。制定最高限价，由财务监督执行。负责人项目经理要点释义项目材料采购办法范本由公司制订。针对工程所需主要材料分别出台采购办法范本。项目应参照公司范本根据各自所需材料制订相应材料的采购办法。工程实体材料采购之前，必对供应商和生产厂的资质、资源、资信、资历、材质、价格等进行评价，选择、录用合格供方，建立合格供方档案，编制合格供方名录并报公司。大宗材料采购必须采用招投标形式，（地材及没有招投标条件的材料要在前期策划中予以明确）（由公司和项目共同招标和评标，评标结果一致者，最优者即为中标人；若不一致，公司主管科室将组织评标部分人员到评标结果较优的潜在中标人的单位进行考查，并把结果上报主管领导，然后确定中标单位。招标过程规范，遵偱公正、公开、公平、诚信的原则）。项目应先签订物资采购合同，之后材料才能进场。为有效控制材料采购成本，应多次对采购的材料进行询价，项目要成立以总经济师为组长的询价小组。询价小组要真正起到作用，询价要有分析报告，报告中要有性价的详细说明，并制订出采购的最高限价，询价报告要有询价小组人员签字认可。询价小组成员应包括财务、材料、经营、机械和试验室等部门人员，采购人员不能是询价小组成员，如采购需超过最高限价时，必须有总经或项目经理书面确认。项目审核员要监督材料进价和询价的结果比较。凡由分包方自购的工程实体材料，项目材料部门必须监控其供方的选择、合同的签订和进货的检测验证，检查报告质量合格后，方可通知施工单位使用。建立主要材料进货台帐和合同签订台帐，实行总量控制。坚决杜绝项目给施工队担保。注供方资质包括生产厂的营业执照、安全生产许可证、质量体系证、税务登记证等；如是中间供应商，除自身营业证外应有生产项目标准化管理实施细则厂的委托代理销售证明。审核方法1、检查是否制订了适合本项目的材料设备管理办法2、检查合格供方名录、供方资料和合格供方录用评价表。检查大宗材料是否进行招标，招标过程是否规范。资料是否上报公司备案。3、检查对到场材料的质量验证资料是否齐全，频率有效，记录详实。4、检查询价小组是否定期或不定期询价，每份合同是否有相应的书面询价记录。5、检查工程所有材料是否执行招投标制度。不满足招标采购条件的是否在前期策划中予以明确及公司批复证明。6、检查该限价是否交由财务监督执行。扣分内容1、未制订本项目材料管理办法扣1分。2、未成立询价小组扣2分（成立了但成员职责权限不清楚扣1分）。3、缺合格供方名录、供方资料、合格供方录用评价资料。每份合同应对应的询价报告或招标记录，缺一项或一份扣1分（共4分，扣完为止）。对分包方自购主材无监控扣2分。4、没有招标采购的材料，发现一处扣1分（共3分，扣完为止）。体系标准424记录的控制内容提要15、计划、台帐管理（10分）有主要材料的供应计划需要量计划、采购计划和用款计划，建立主要材料进货台帐，材质证明齐全，建立相互制衡的收发料管理体系，严格收发料计量，原始凭证齐全，及时上报公司要求的各类材料报表。使用物资软件系统进行业务处理。负责人项目总经项目标准化管理实施细则要点释义主要材料供应计划由经营（工程）部门根据施工年、季、月度计划中的材料需要量确定。采购计划根据材料供应计划和库存能力、资金周转情况编制并有相关部门（工区）负责人和项目经理签字。根据材料采购计划分别编制长、短期用款计划，便于项目统筹资金使用。主要材料的进货台帐齐全、材质证明齐全。要制订适合本项目严密的收发料的制衡体系。严格收发料的计量，监督控制措施有效。能正确的使用局物资软件系统进行帐务处理和打印并按时上报。审核方法1、检查是否有经营（工程）部门提供的材料供应计划（需要量计划）书。2、检查每月是否及时编制材料的采购计划书和用款计划书，签字齐全并交财务部门。3、检查是否建立了主要材料的进货台帐；材料的材质证明是否齐全。4、检查材料部是否有严格的收发料程序，收料、发料是否有监督、控制措施，查原始凭证。5、检查材料收发是否账物相符。6、检查各类材料报表是否及时上报。7、检查软件系统的使用情况。扣分内容1、无每月材料采购计划（扣1分）和用款计划（扣1分）。（共2分）2、材料进货台帐的数量与合同不相符的扣2分。3、材料收发无程序，无监督、控制措施扣2分。4、各种材料进场验收原始凭证不全扣1分。5、未按要求及时上报各种报表的扣1分。（共1分）6、每月不与财务对帐，或帐务不符的扣1分。（共1分）7、未按要求使用物资软件进行帐务处理的扣1分。体系标准424记录的控制内容提要16、材料合同管理（10分）项目所签材料采购合同必须采用公司制定的统一格式、统一合同编号，并明确合同签订流程。所有合同均通过OA系统，经项目相关部门负责人和领导会签后，报公司审批后签定。负责人项目总经要点释义材料采购合同在签订前必须经项目的部门负责人和项目领导会签，清楚合同内容和责任。项目标准化管理实施细则所有签订的合同，在签订之前必须报公司OA系统审批。相关的原始资料（如供应商的营业执照、组织机构代码、税务登记证、特殊产品的生产许可证、人民银行开户许可证、法人身份证或法人有效授权书、中标通知单、报价单、询价记录、（加工承揽合同中的图纸、拼装图、验收评定标准）、拟签合同文本等）同时上报公司主管部门备查。所有合同签定后应在五个工作日内上报公司主管部门备案。每份合同均需附相应的原始记录（询价记录或招标资料）。建立材料采购、租赁合同管理台帐。对合格供方评价并建立了合格供方档案，先评定后使用，供应厂/商在合格供方名册内。审核方法1、所有签订的材料合同是否上报公司审批。相关原始资料是否通过OA系统附件向公司主管部门报备。2、采购合同在签订前，项目是否进行了会签。大宗采购是否作好招投标或询价会签记录报告。3、是否建立采购、租赁合同台帐。4、是否建立合格方名录并按要求进行评定（按季度进行考核）。扣分内容1、材料合同有未报公司审批的一份扣1分。2、合同（含补充协议）没有会签或相关部门会签不全的扣2分。（相关部门如项目经理、总工、总经、生产经理、财务部门、试验室、材设部、主管技术员等）3、未建立采购、租赁合同台帐扣1分。4、未建立合格方名录并进行有序评定的扣2分。5、上传合同中附件不全的扣1分。6、未建立合同执行台帐的，或台账中没有对合同的主要内容进行摘要，也没有对合同执行情况进行有效监督控制的扣3分。体系标准753标识和可追溯性内容提要17、量差的控制（20分）项目部材料管理办法指出对项目主要材料使用要求严格限额领料和量差控制。负责人项目总经项目标准化管理实施细则要点释义当某一单项工程完工时，及时对现场材料进行盘点。按规定对周转材料使用费进行摊销进成本。根据项目材料采购办法进行量差控制。将限额领料与实际消耗持续进行对比，每月度进行一次经济活动分析即量差分析，分析节超量的原因，寻找对策和措施，进行有效控制。对量差分析结果进行梳理。及时上报主管部门进行备案。审核方法1、检查项目是否对材料施工现场进行按月或定期盘点。2、检查项目是否根据材料采购办法进行量差的控制。查看项目是否每月完成量差分析报告并进行相关处理。扣分内容1、项目部主要材料无相应的月盘点报告，缺一份扣05分。（共2分，扣完为止）2、未按公司规定的核算方式方法进行核算的扣2分。3、项目部没有设定专人担任价差量差核算员，并没有按照项目制订的采购办法对每月工程所用材料进行按月量差分析的，缺一次量差分析报告扣5分（共10分，扣完为止）。4、价量差报表未按要求时间准时上报的，扣2分。（对上报时间及质量公司进行内部排名）5、对价差量差分析的结果不利于施工的，未采取补救措施或措施无效，又不能进行有效控制，导致结果偏差更大的发现一次扣4分。体系标准424记录的控制内容提要18、周转材料管理（20分）项目采购、租赁、处理周转材料必须上报公司，现场堆料和库房整洁，码放有序，标识规范，妥善防护，周转材料妥善保管，帐卡物相符，坚持有序盘点。负责人项目总经要点释义建立周转材料台帐并进行动态管理。帐、卡、物相符，标识规范。项目成立废旧物资处理小组，制定相关办法。周转材料的采购、租赁、调拨及（报废）处理必须报公司审批。周转材料的收料在OA系统中必须正确录入周转材料模块下，进行按月摊销，严禁多摊或少摊。不允许记入钢材类模块中。周转材料的所有权在公司。其它任何项目都无权处置。现场材料堆放符合文明施工及规范要求。项目标准化管理实施细则审核方法1、检查项目是否建立了周转材料台账，是否账物相符。2、检查项目有无成立废旧周转材料处理小组，并制定相关管理办法。3、检查废旧周转材料的处理是否有公司批复手续。4、检查周转材料库存及使用情况。5、检查周转材料是否进行按月摊销。6、检查周转材料的维修保养情况。扣分内容1、周转材料无台帐扣1分。乱入其它帐务扣1分。2、未建立废旧物资处理小组扣1分，未建立废旧物资处理办法扣1分。3、废旧周转材料处理未报公司审批，或无公司审批手续的缺一份扣1分（共2分，扣完为止）。4、周转材料的调拨无记录、未按要求办理相关手续的扣1分。周转材料手续办理后，未在OA上完善调拨流程的扣1分。5、未按要求对周转材料进行正确摊销的扣2分。（每月多摊少摊都不允许。）6、处理后的款项要及时划入公司帐务科入帐，未及时汇入公司账务的扣1分。7、所有周转材料在项目上的维修及保养要及时进行。不能只使用不维修保养。如发现上述情况一次扣1分。（共4分，扣完为止）8、没有经项目领导批准，也未报公司审批的，私自对周转材料的尺寸大小进行改制的，检查时发现上述情况一次扣2分。9、盘点时库存、帐务不能相符，且又不能合理的说明原因的扣1分。10、外租的周转材料合同到期没有及时退租的，发现一次扣2分。体系标准44实施与运行14001318污染预防内容提要19、节能减排工作（10分）提高节能减排意识，自觉开展节能减排工作，减少能源消耗，降低单位产值能耗，淘汰落后生产力，推广节能减排新技术、新产品、新工艺。负责人项目总经项目标准化管理实施细则要点释义建立项目能源管理体系，成立以项目经理为组长的节能减排工作小组。根据局及公司相关制度制定适合本项目的节能减排管理办法，并对电、水、燃润油实施管理。项目各部门，要对工作职责范围内的节能减排工作负责，各岗位人员要对各自岗位的节能减排工作负责。项目要建立能源计量器具台帐，并做好检验情况记录。项目要及时建立能源消耗因素识别台帐。项目要做好各种能源统计数据的记录，确保数据真实性。项目要做好每季度能耗测算的数据记录及报表。项目对外协队伍自带设备和外租设备进场前要做能耗评价，并做好使用过程中的评价。项目要开展节能减排的培训和宣传，积极开展节能减排活动，及时对节能减排工作进行经验总结。项目要按局下达的绿色施工要求开展绿色基层的活动，建立绿色施工管理制度，对四节一环保（节材、节能、节水、节地、保护环境）进行推广。项目要开发、应用节能新技术、新工艺、新设备、新材料。项目要在做施工方案中合理结合节能减排的要求进行方案编制，做好节能技改工作。项目要保存好局、公司下发的节能减排文件。项目要对重点能耗设备实施监督、检查、控制。审核方法1、检查是否建立项目能源管理体系。2、检查是否建立节能管理制度用电、水、燃润油管理。3、检查是否建立能源计量器具台帐及其检验情况记录，以及各种能源统计数据真实性情况，及时上报。4、检查能源消耗因素识别台帐。5、检查对外协队伍自带设备和外租设备进场前的能耗评价记录及使用过程中的评价记录。6、检查项目开展节能减排培训、宣传、活动、总结情况。7、检查项目绿色施工活动的开展情况，检查绿色施工管理办法的开展情况，检查项目对四节一环保的推广情况。8、检查项目开发、推广应用节能新技术、新工艺、新设备、新材料情况。9、检查项目节能技改工作展开情况。10、检查是否保存局、公司下发的节能减排文件。11、检查项目对重点能耗设备监督、检查、控制情况。项目标准化管理实施细则扣分内容1、未建立项目能源管理体系扣05分。2、未建立节能管理制度的扣05分。3、未建立能源计量器具台帐及其检验情况记录的扣05分。4、未及时建立能源消耗因素识别台帐的扣05分。5、未对外协队伍自带设备进场前的能耗评价的扣05分，无使用过程中评价记录的扣05分。6、未对租用外部设备进场前的能耗评价的扣05分，无使用过程中的评价记录的扣05分。7、未开展节能减排培训、宣传情况的扣05分。8、未建立以项目经理为第一责任人的绿色施工管理体系的扣05分，未编制绿色施工方案的扣1分。9、未在施工组织设计中编制绿色施工技术措施或专项施工方案的扣1分。10、项目无开发、推广应用节能新技术、新工艺、新设备、新材料情况的扣05分。11、项目无节能技改的扣05分，材料部门无节能技改备案的扣05分。12、项目未保存局、公司下发的节能减排文件扣05分。13、项目未对重点能耗设备进行监督、检查、控制的扣05分。14、未及时从OA模块中上报能源报表的扣05分。体系标准63基础设施内容提要20、外租机械及协作队伍机械管理（15分）外租机械合同严密、进出场手续齐全，结算及时。生产用外租机械力争按产量定单价。协作单位的机械统一纳入项目经理部的管理。负责人项目总经要点释义项目原则上不允许外租机械设备。特殊情况下需短期租赁设备时应向公司机械主管部门上报机械设备外租申请表，批复后方可租赁。项目承租设备前应对出租方的营业资质（个人可能没有）、设备状况、租金、信誉、人机的持证情况进行录用评价。每台租赁的设备均要有相应的询价记录。租赁设备合同应明确各自安全管理职责，租赁合同签订前必须通过OA系统，报公司审批。力争承租设备按产量定单价。所有进场设备应进行验收，合格后才能使用，特种设备应经劳动监督部门检验合格，证照齐全。特种设备应建立使用、维修、保养和检查记录。门吊、塔吊等特种设备的安装、拆卸必须由有资质项目标准化管理实施细则的队伍和经批准的方案。特种设备操作人员应具有上岗操作证并对其进行安全上岗培训。承租合同要有专人负责归档，建立租赁设备台帐。根据承租设备使用的运转记录或工作量，每月做出结算单。出场设备办理退场手续。并建立相应的台帐。建立协作队伍机械设备管理制度、协作队伍机械台帐，对协作队伍机械设备的安全、环保情况进行检查并保留检查记录。拌和站是否按前期策划中所规定的标准化建设。拌和站人员是否按要求配备，特殊岗位持证上岗。拌合站队伍是否按要求配置相应的施工机械设备。拌合站队伍是否按要求传递信息交接单据，并签字有效。是否按要求主动和各个工区沟通，服务意识增强。审核方法1、查看项目对设备出租方的录用评价记录。查看租赁合同是否有台帐，检查设备租赁合同合同条款是否符合要求；租赁合同是否进行会签。2、查看公司关于租赁申请的批复文件及OA合同审批，查看合同是否按量定价。3、查看进场设备验收记录和设备合格及验收证书资料。4、查看机械特种设备台帐。5、检查租赁特种设备操作人员名录及培训和上岗资格证书。6、查看租赁设备使用记录，运转记录和特种设备使用、维修、保养和检查记录。7、查看租赁设备每月结算和台帐。8、查看协作队伍机械设备管理制度。9、查是否有协作单位机械台账和外租机械台帐，查针对协作队伍的机械设备安全、环境检查表。10、查看拌和站建设情况，查看拌和站人员配备情况。扣分内容1、无租赁设备合同台账扣1分。2、项目所租设备无对应的公司批复文件扣1分/个，合同未报OA审批扣1分/个（共2分，扣完止）。3、设备进场时无验收记录扣1分。4、无协作队伍机械设备制度扣1分，制度内容不齐全扣1分。5、协作队伍设备无台账扣1分、司驾人员证件不全扣1分。6、特种设备证照不全和装、卸无资质、无方案扣2分。没有特种设备使用、维修、保养和检查记录扣1分。无特种设备台帐扣1分。项目标准化管理实施细则7、拌和站没按前期策划中的标准化建设扣2分，查看