人力资源核心体系建立专题培训讲座ppt.pptx

PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE00人力资源战略规划及核心体系建立2013年4月长沙PXCCONSULTING众达朴信PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE11243P企业战略解码与人力资源战略规划P人力资源核心体系目录PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE2目前中国企业面临成长期向规模期进行转换；而如何理清思路，合理促使战略驱动人员的内在驱动有效的结合是获得成功的关键创业期成长期规模期成熟期大小年轻成熟企业年龄企业规模1、创意驱动4、制度驱动3、人员驱动2、战略驱动缺乏指导的危机缺乏自治的危机缺乏控制的危机缺乏效率的危机继续成熟衰退因文化而永续5、流程驱动PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE3而战略实施过程遇到诸多障碍只有10的战略得到了有效实施远景障碍人员障碍管理障碍资源障碍公司中层对企业的战略重点缺乏共识只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工绩效只有少数公司将激励真正与战略相联结战略实施过程PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE4完整的人力资源管理体系是在战略的指导下实施6大管理模块，并辅助企业实现战略目标考试认证考试认证方法考试依据岗位说明书任职资格岗位评估矩阵岗位管理体系依据岗位位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划为职业晋升发展提供等级参考课程设置依据绩效考核考核制度考核方法KPI指标考核标准绩效管理体系素质模型素质词典素质定义与描述能力素质模型体系测评管理办法培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统课程设置依据职责确立岗位资格标准薪酬制度薪酬管理体系薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配人力资源规划体系整体规划人力资源管理规划员工队伍规划现有员工队伍描述未来员工队伍预测识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE5为什么要进行面向未来的人力资源战略规划提前做计划是正确的，但是何时真正需要进行人力资源规划当业务战略发生变化我们现具备的技能是我们明天需要的么我们需要的技能时可获得的吗当业务在扩张市场上有足够的人才能满足我们的需求么所需的成本我们是否负担得起我们能否发展所需技能客户群体在改变我们现有人员和现有的能力能否满足消费者的需求我们是应该加大外部人才的引进，还是加强内部培养，来满足来自新客户的要求劳动力发展趋势我们是否有老龄化的劳动力是否有知识与技能的断层与缺口劳动力的缺口何时在何处出现我们是否有缺失的“族群”我们能否招到需要的员工竞争性的成本管理什么工作和技能对业务是至关重要的我们如何在不影响长远竞争力的绩效的情况下缩减成本PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE6战略性人力资源规划能够带来哪些好处通过整合性的解决办法，企业可以节约成本，更有效的分配人力资源，调节内部劳动力市场各业务单元、各职能部门能够就解决方案达成一致认识（各单元在未来战略中不可能获得同等的利益分配）在统一的战略思想和管理理念下，各类人群均能得到针对性的解决方案内部的劳动力能够得到更加有效的利用，并提高整体运作效率有机会重新审视企业自身的外部人才战略并进行重新部署，以赢得外部的人才战争进行科学的人员数量规划，提升企业长期竞争力未雨绸缪，提前进行各项准备在各个层面，均形成战略互补方案PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE7人力资源战略应围绕业务战略而制定系统性人才战略的组成部分关键的战略性抉择人力资源管理程序设计绝味食品所需的人才人员细分主要岗位技能/类型数量成就个人集体外聘内部培养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计行业性质经营战略管理者风格PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE8人力资源战略选择举例招聘人员中有经验的人员占多少比例，他们处于什么级别如果公司内部没有足够人员可供培养和提升，战略重点是否应暂时有所转移外聘个人近期效益自己培养集体长期效益人才获得公司可以注重个人或集体发展，但必须保持两方面合理的平衡工作与职责业务的性质决定战略取舍业绩标准PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE9另一个战略选择是人员的价值定位目标意识与企业的价值观相一致个人发展职业机会报酬生活方式安全感和地位业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚用来工作的时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位从个人角度来看，个人与公司各有所得该定位相对于其它方案的吸引力决定了公司能够吸引和保留什么样的人才获取付出PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE10人力资源战略的第三个方面是有针对性的人力资源管理程序个人发展怎样评估优点/不足什么样合理培训有什么其他辅助发展的措施业绩与奖励薪酬多少薪水中多少比例是风险性的怎样结合成效/能力进行评估如何处理业绩不佳的员工组织结构与岗位设计什么样的组织结构采取怎样的人员分配模式工作如何划分怎样按照个人需求来安排工作招聘入门工作级别以哪些人为目标通过什么途径招聘人员分配如何根据人员不同分配工作人员调动频率如何典型的职业前景有什么样的人员资源供调配部署谁来做人员调动的决定PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE11示例惠普公司的人力资源战略注重创新和质量行业产品开发，市场销售经营战略创新、可靠、高质量的产品管理者风格按惠普方针办事人员配置人才在各不同部门流动已成为传统用非正式的渠道找下一个工作在公司内员工自己寻找工作人员发展经理人员技能高，且乐于辅导和发展下属广泛的正规技术和管理训练通过对个人优点/缺点的评估使个人对自身的发展负责绩效评估与奖励个人绩效与公司策略相结合提供成就感和同事之间的压力而不是可变工资慢慢地将表现差的员工淘汰给所有员工表现排名，增加个人的责任感组织及岗位设计19个自治分公司公司文化诚实、信任、成就给个人充足的自主权去完成明确的目标人员招募只招低级雇员75应届大学毕业生，25通过私人途径只招收能适应公司文化并且年轻有为的人才所需人才设计工程师智力、创新型人才并能适应惠普文化控制企业发展，没有裁员战略选择注重长期发展方向重视团队精神自己培养适应惠普文化的人才员工终身为惠普服务价值定位公司创造诚实保障和与优秀同仁共同工作的氛围员工为公司尽最大努力PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE12示例百事可乐的人力资源战略为精明能干者而设计人员发展“你最好的发展在你下一个岗位”公司提供很少正式训练个人发展计划帮助个人的提高绩效评估与奖励完成23个最重要的目标不然的话就离开公司可变工资占工资2575其中一半是根据个人表现另一半为部门业绩公司人员淘汰率为50诚实和协同工作是提升的重要根据组织及岗位设计责任下放决策权分散，避免犯大错很多小的分公司和销售区提供销售和其它经验人员招募招募最好的员工，20最高级管理干部来自人才市场80招募干部均有工作经验通过私人介绍和猎头公司招聘人员招募最好大学的优秀生行业通过零售渠道开展销售和市场营销公司战略占领地方市场加快公司发展管理者风格按总裁ANDRALLPEARSON在80年代初创建立的方法办事所需人才销售及总经理聪明、重视短期成果并且渴望成功的人才公司每年12的快速增长为员工提供很多机会战略选择注重本星期的销售量让出色的人才赢得一席之地招聘各级人才，然后发展或淘汰他们全公司最高500个管理人员中每年淘汰10价值定位公司提供员工最好的培训，最快的发展和最高的报酬员工需要诚实地完成目标人员配置全公司330位最高级干部在每位责任上平均工作23年高级干部在不同部门流通和提升均由总公司严格控制PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE13人力资源规划的主要方法和程序公司发展战略公司财务能力人力资源规划程序人力资源规划模型战略和经营环境分析现有人力资源的状况分析人力资源需求与供给预测人力资源开发总计划及业务计划执行过程进行监督、分析、调整12345人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE14需要明确公司的发展战略和公司所面对的外部经营环境战略和经营环境分析公司战略包括公司3到5年的中长期业务战略目标和发展战略，竞争手段等绝味3年后发展成为一个产品型公司营销型公司复合型公司销售目标是多少人均销售额是多少公司1年的战略目标和竞争战略如公司今年的产品、事业部收入分别是多少，人均销售额人均利润各分子公司的业务战略目标和主要竞争手段等外部经营环境包括社会、政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”。企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。战略及经营环境是人力资源规划的前提PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE15对现有人力资源分析包括基础信息统计和人力结构性分析两方面的内容现有人力资源的状况分析人力资源结构性分析结构分析能反映出公司的各类人员的配比原则，对公司业务的支持的理想结构，包括人力资源数量分析人员类别的分析人员的素质分析年龄结构分析职位结构分析人力资源基础信息和结构性分析人力资源基础信息是制订人力规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，需要对公司各类人力数量、分布、利用及潜力状况有基础资料。PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE16人力资源分析包括基础统计信息的主要类别信息类别说明信息类别说明个人自然情况姓名、性别、出生日期、健康状况、婚姻、民族和所参加的党派录用资料合同时间、征募来源、管理经历、外语种类水平、特殊技能，爱好或特长教育资料受教育的程度、专业领域、各类培训证书等工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、下次加薪的预测工资资料工作评价工作经历上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等以往单位和部门、培训资料、升降职原因、处分原因和类型、最后一次内部转换的资料等服务与离职任职时间长度、离职次数及离职原因工作态度缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容安全与事故资料因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因现在的职务工作或职务情况工作环境情况职务的历史资料工作环境评价本公司或以前公司工作或职务的相关历史资料PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE17人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位人力资源数量分析人力资源人员类别结构分析作用是为了检查现有的人力资源配量是否符合绝味食品在一定业务量内的标准人力资源配置主要方法1、动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。2、业务审查测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括最佳判断法和经验法两种。3、工作抽样以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。4、相关与回归分析法用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系，复杂，不推荐。作用通过对企业人员类别分析，可现实绝味食品业务的重心所在两类分析1、按工作功能分析工作功能归纳起来有四种市场人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。每类人员内部的结构配比也影响功能实现有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素。2、工作性质分析按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系。PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE18人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构年龄结构素质结构职位结构人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。人员素质分析中常有能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种（1）变更职务工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。（3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。分析员工的年龄结构为了解下列情况，这些都会影响组织内人员的工作效率和组织效能。（1）组织人员是否年轻化还是日趋老化。（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。（3）组织人员工作的体能负荷。（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表3550岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表2035岁的低龄员工。主管职位与非主管职位应有适当的比例。职位结构分析，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果。（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。（4）出现官僚作风，形成官样文章。PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE19人力资源数据统计对规划的支持形成方案分析加工收集数据战略管理人力资源总体评价人力资源标准及潜力人力资源规划及决策支持人事业务支持人事改革反馈战略目标决策分析政策导向战略依据战略要素与竞争对手比较总体实力与竞争对手比较劳动生产力人力资源成本与收益历史数据分析及未来走向人力资源素质人力配置人力利用任用标准企业人力需求企业内部供给企业供求人力差异培训需求调剂需求晋升需求工资需求绩效统计工资统计人员流动统计人员健康统计员工工作生活质量调查统计员工思想状况调查统计员工流向变动员工满意度变动员工绩效变动员工健康变动PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE20人力资源规划的关键就是进行需求和供应的预测人力资源需求预测全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定，预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况预测方法是在分析供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析应将需求的职务名称、人员数量、到岗时间列出，形成员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表人力资源供应预测人员供给有两种方式，内部提升和外部招聘。采取内部提升，人力资源部需要充分了解符合提升或转岗员工的条件、数量、整体质量等结合公司的人才战略，在内部提升或转岗不能满足时，进行外部招聘，需要提前进行预测人力资源需求与供给预测人力资源需求和供应的预测PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE21招聘预测举例（举例）部门需要人数12/31/2013外部招聘人数可能内部招聘人数可能流失人数升级、转换、离职部门现有人数6/31/2013我们是否能保证招到15位素质高的员工我们在明年的四个季度中每个季度应招多少人PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE22人力资源规划能够量化人才供给与人才需求之间的差距，提供一个可行的方案来满足在数量、质量、位置方面达到平衡的劳动力布局人才需求人才供给业务要求基于业务规划的未来劳动力需求（不同区域的能力和数量要求）关键能力目前及预期的内/外部对关键人才和技能的供给情况人力资源规划评估减少劳动力风险的可行性方案，平衡人才需求和人才供给之间的差距数量质量位置进行规划和政策设计，消除差距建立变革管理模型，支持变革的实施监控变化以确保进程可行性价值时间成本其他劳动力风险决策标准PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE23人力资源开发总计划及业务计划是人力资源规划主要成果（一）确定纯人员需求量把预测的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构差距，得到纯人员需求量。（二）制定匹配政策以确保需求与供给一致制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。（三）具体行动方案编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用编制培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估具体的调整和招聘计划具体岗位管理计划具体薪酬和绩效管理计划人力资源开发总计划及业务计划人力资源规划执行方案PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE24对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节执行确定的行动计划在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。实施监控实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。监控还有加强执行控制的作用。执行过程进行监督、分析、调整人力资源规划方案执行中的监控和调整PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE251243P企业战略解码与人力资源战略规划P人力资源核心体系目录PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE26知识型员工群体不断壮大知识型员工特点“80后90后”1学历及成长环境好个人基础条件好2独立性和自主性强对于企业依赖低3追求终生就业能力保留员工难度大4价值评价体系复杂员工价值衡量难5潜力与贡献差异大整体管理难度大6成就和精神激励要求高个人价值需肯定7对组织环境的敏感性大工作状态不稳定8领导与被领导界限模糊垂直管理被挑战PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE27二元人力资源管理的基础企业战略实现绩效表现员工行为工作、任务岗位职责职位管理能力管理能力素质能力标准职位等级线条能力等级线条基于“工作”基于“人”PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2012PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVED目前能力管理体系有两种体现方式比较项职业能力管理体系能力素质模型相同点属于能力管理范畴，关注“人”而不是“职位”，通过员工能力的提升，实现组织和员工共同发展的目标；聚焦于对员工能力的管理，通过对员工行为的描述体现个体能力的差异，要对员工能力进行分级以及动态的管理；对能力需要进行评价，从而实现能力的差异化管理；都需要与人力资源管理其他模块有机结合才能发挥作用；需要企业在业务模型相对稳定的条件下建立。不同点起源英国美国内容确定企业人才标准资格标准（知识、经验成果、专业技能）行为标准（行为模块、行为要项、行为标准）确定优秀员工应具备的潜质（知识、技能、社会角色、自我认知、特性、动机）方法演绎法（流程分析）归纳法（BEI行为事件访谈法）基础反映的是企业基于业务发展需要为某一通道员工设定的能力标准与要求反映的是某一职类员工产出高绩效的能力表现评价多采取专家小组答辩多采取评鉴中心技术优点有利于内部员工职业发展，人才梯队建设有利于外部人才引进及管理职族员工评价PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE29未来人力资源四大职能构想人力资源规划组织与个人发展职位设置工作分析职位评估基于工作职位管理基于个人能力管理使命、愿景、战略、文化EHREHR职位等级能力类型划分能力分析能力评价能力等级组织架构与业务流程关键人才人才选拔招聘竞聘人才评价一般员工绩效管理组织绩效员工绩效人才培养员工培训职业发展人才结构优化薪酬激励经济性薪酬非经济型薪酬PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE30招聘重点不在于“招”而在于“评”P人力资源管理政策都需要人才评价结果；P人才评价是人才选拔的核心；P人才评价是公平性的管理机制的基础；P以业绩评价为主的人才评价的局限性越来越明显；P能力的评价将成为人才评价的核心内容之一；P人才评价也是人才培养的重要内容；P合理的人才评价平衡企业内部利益矛盾；P人才评价的工具需要逐渐完善；P人才评价更多的是对评价者提出了较高的要求。PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE31人才评价方式三段式人才评价流程业绩评价能力评估民主评议第一阶第二阶第三阶能力评价三种方式1、人才评鉴中心技术2、专家小组答辩3、360度评价（问卷调查、面谈调查）基于职位基于个人特质PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE32能力评价方式一评价中心技术评价被试的人格、能力、职业兴趣等特质心理测验投射测验即席演讲情景模拟给被评价者出一个题目，稍作准备后按题目要求进行演讲，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE33能力评价方式二专家小组答辩形式2、STAR行为面谈、答辩与举证1、专家小组组建3、第三方证词5、公布结果4、各自独立进行评价6、成功PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE34能力评价方式三360度问卷调查与360度面谈调查360度问卷调查360度面谈调查PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE35三段式人才评价方法在人力资源管理政策中的应用业绩评价能力评估民主评议职级调整关键岗位竞聘绩效奖金发放薪酬调整职业发展培训管理淘汰机制优秀员工评选PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2012PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVED问法一1作为管理人员，你在下属员工成长中做的如何2和客户打交道时，你是服务意识怎么样问法二“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来”“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”问法三“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的。”“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何”STAR行为面谈法是SITUATION，情景是TARGET，目标。是ACTION，行动。是RESULT，结果。在招聘面试中个人能力判断技巧PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE37绩效管理的三大局限性1绩效任务的平衡性2绩效目标与员工能力之间关系3业务链条之间的协调与配合PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE38绩效循环的特征绩效管理体系四个重要环节P没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的焦点，是企业绩效体系失败的众矢之的P这是绩效体系中最有技术含量的环节，也是挑战管理者管理能力的部分P这是改变管理者管理行为的主要环节，管理者的管理职能更多的在这个部分体现公司战略公司战略1423组织绩效评估部门绩效评估个人绩效评估360度评估绩效反馈薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定公司、部门、个人目标实施计划更新岗位职责观察与纪录指导与反馈职业能力辅导绩效计划绩效辅导绩效评估绩效反馈（结果运用）P这是与人力资源其他职能有效对接的环节，也是绩效体系价值充分放大的环节PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE39组织绩效与个人绩效的关系就像是一串葡萄PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE40绩效管理体系具有杠杆的作用总部战略及组织发展方向分子公司关键业绩指标、权重和目标部门关键业绩指标、权重和目标员工关键业绩指标、权重和目标目标实现的追踪考核与激励绩效杠杆的作用分解（分子公司指标分解部门重点任务部门职责）分解（部门指标分解员工重点任务岗位职责行为考核）支撑支撑支撑123公司层面分子公司总部部门层面分子公司部门层面员工层面高层管理人员中层管理人员基层员工PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE41实现绩效杠杆的两大工具1、强制分布通过组织的绩效把每个员工绩效关联在一起2、绩效加权个人绩效成绩是组织绩效成绩与个人绩效的加权成绩，使每一个员工都直接或间接的与组织绩效产生关联P第一步组织绩效系数的确定P第二步确定业务单元/职能部门绩效系数P第三步根据个人绩效考核结果，确定个人绩效系数P第四步奖金系数组织绩效系数组织绩效权重业务单元/职能部门绩效系数业务单元绩效权重个人绩效系数个人绩效权重P第五步员工个人奖金奖金系数该员工目标工资目标奖金率PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE42绩效评价与能力评价是“左膀右臂”的关系业绩能力态度能力考核（右臂）绩效考核（左膀）绩效管理是对战略目标和经营目标实施过程的管理，解决了目标一致、利益一致，但是尚未能解决员工完成业绩的能力要求传统的绩效管理仍然未能解决任务分配过程中在业务部门和职能部门中的平衡问题，导致职能部门对员工考核无法有效衡量通过提升员工的能力，使得在付出同样努力的情况下的人均产出持续提升既有业绩又有能力的员工，才是企业需要的人才在绩效管理的绩效改进中，可以发现、提出员工能力的改进点员工能力提升与业绩提升是组织战略实现的两条脉络组织战略的达成领域领域PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE43审视平衡计分卡，从“图卡表”衔接中找出“不平衡”战略地图解释表35年平衡计分卡年度解释表战略行动计划表月/季/年从战略地图到平衡计分卡再到战略行动计划表是一个相互衔接的整体，缺一不可，也充分体现战略绩效落地性的三张最有效表单。积极展现绘制者的智慧。PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE44指标维度指标编号指标名称设置目的指标解释衡量方式目标设定考核频率信息来源财务类客户类内部运营类学习发展类“战略地图”与“平衡计分卡”链接点关键在于对指标的实操性和持续不断的检视整体战略目标一致性。A该指标是否与某个特定的战略目标相联系B指标承担着是否清楚该指标如何支持战略目标的实现可控制性。A对该指标的结果是否有直接的责任归属B绩效考核结果是否能够被基本控制可实施性。A是否可以用行动来改进该指标的结果B员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响可信性。A是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成B数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟C数据处理是否引起绩效指标计算的不准确可衡量性。A指标可以量化吗B指标是否有可信的衡量标准低成本获取性。A有关指标数据是否可以直接从标准报表上获得B该指标是否可以定期衡量尽管指标库里指标很多，但是并不一定是所有的都是要纳入平衡计分卡来进行衡量的。基于实操性筛选平衡计分卡指标的主要维度形成“指标解释表”，能够有效地统一大家对指标的认识，从而更加有利于所有人员对“战略地图”的一致理解。123PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE45对于绩效应用，建议组织绩效和个人绩效考核的结果将影响绩效奖金、薪酬调整和培训发展部门业绩结果2第一步确定绩效分数第二步确定绩效等级个人业绩结果16第三步确定固定工资增长比率第四步确定奖金比率绩效水平A优秀B良好C合格D不合格152015100672520150810353020011125040300职级131666050400分数等级00808161625253不合格合格中等优秀部门业绩个人业绩综合业绩216168分数等级00808161625253不合格合格中等优秀PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE46绩效结果应与激励性薪酬建立紧密的联系变动收入与绩效的关系基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用奖金比例。运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定。个人绩效部门绩效综合绩效奖金比例标准适用奖金比例奖金系数奖金水平绩效水平A优秀B良好C合格D不合格152015100672520150810353020011125040300职级131666050400门槛值目标值最佳值052510奖金系数公司绩效（收入或利润）PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE47未来的绩效考核是基于流程绩效考核流程在部门内要打破“职位墙”；流程在部门之间要打破“职能墙”“等级墙”引入外部评价主体要打破“企业墙”指标要体现“效率”“满意度”PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE48传统薪酬设计理念4D与4E职位差异市场差异能力差异绩效差异内部公平性外部公平性个体公平性组织公平性DIFFERENCEOFPOSITIONDIFFERENCEOFCAPABILITYDIFFERENCEOFPERFORMANCEDIFFERENCEOFCONDITIONSINTERNALEQUITYINDIVADUALEQUITYEXTERNALEQUITYORGANIZATIONALEQUITY4D与4EPXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE49薪酬设计中的关键点1、职位差异职位评价职位等级2、市场差异薪酬定位策略及薪酬总额的控制（数据调研）3、能力差异能力评价能力等级4、绩效差异绩效加权5、动态管理与人才评价体系有关PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE50薪酬哲学包括哪些内容文化特征公司战略企业问题人力资源战略薪酬哲学发展阶段总体策略水平策略架构策略差别策略增长策略支付策略人员策略成本预算策略市场导向策略竞争性策略稳定性策略限制性策略混合型策略L水平架构策略（薪酬组合）单一结构复合结构策略L纵向架构策略（工资结构）幅宽重叠度极差高差别策略平均化策略适度性策略高度增长策略适度增长策略限制增长策略支付对象策略支付周期策略支付时间策略管理人员策略研发人员策略销售人员策略PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE51企业薪酬体系发展历程及趋势体现了人与工作要素的变化等级工资制特点按照职务高低决定薪酬待遇强调等级和资历、学历绩效概念弱化无带宽固薪奖金薪点制特点职位评估决定薪点每一薪点对应一个薪酬标准开始强调绩效概念无带宽固薪绩效传统薪酬特点通过职位评估确定职级考虑个人能力，决定薪档开始参照市场薪酬数据中等带宽固定绩效宽带薪酬特点弱化岗位评价强调任职人的能力，弱化任职人的职责不强调等级和资历，侧重于员工能力而不是职位薪酬市场数据重要性体现宽幅带宽固定绩效能力薪酬特点能力差异决定薪对能力的评价更加细化能力等级取代了职位等级企业将为任职者能力提升付薪薪酬市场数据重要性体现带宽缩小固定绩效能力010203040506雇主薪酬特点以雇主支付意愿作为主要依但会参照市场给付标准建立在简单的劳动生产方式上按劳动量、劳动产出计酬在一定范围内实现了差别工资PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE52P以“岗位”作为研究基础管事、管理工作P岗位（职务）提升，路越走越窄P以“能力”作为研究基础管人、管理能力P职业能力提升，路越走越宽人才培养是职业能力的培养与提升，而不是岗位的晋升PXCCONSULTING众达朴信COPYRIGHT2013PXCCONSULTINGALLRIGHTSRESERVEDPAGE53什么是职业能力职业能