公司内的零和博弈

1、公司内的零和博弈2010年4月14日，华尔街日报一篇文章爆出“丰田管理层派系之争”的消息：丰田汽车公司(Toyota Motor Corp.)的质量危机暴露并加剧了由来已久的内部不和，这场较量使丰田创始家族与一批职业管理人员对立起来，双方都指责对方令公司陷入了困境。短短几个小时之内，Google相关搜索结果已近两万条。真是一波未平，一波又起，尚未从“质量门”中走出来的丰田汽车公司又陷入了“派系门”。赫赫有名如丰田这样的跨国公司巨头，公司危机时刻尚未过去，内部怎能再起争斗?显然这是丰田公司内部两大派系长久以来的博弈在关键时刻的凸显，虽然目前这场派系之争的结果如何尚不得而知，但已经给其他公司敲响了

2、一记公司管理的警钟。一、管理层派系之争的“快乐守恒定律”。有人的地方就有江湖，这是王家卫电影笑傲江湖里的一句经典台词。任何一家公司如果想获得可持续的健康发展，必须遵守公司利益之上的原则。但如果管理层之间在管理目标、管理理念、管理风格、管理手段等方面差异太大，分歧就不可避免。但不管其间有多少风生水起、复杂曲折的桥段，管理层派系之争本质上就是一个博弈(Game)。管理层之间的博弈，不管谁胜谁败，一个基本的结论就是一方胜的同时就有另一方的败作为代价，因此这是一个零和博弈(Zero-Sum Game)。从公司全局来看，派系之争影响了管理层的凝聚力，消耗了战斗力，纯属于管理内耗，这样的博弈无论结局如何都

3、对整个公司的发展没有任何好处。这种情况也可以形象的解说为“快乐守恒定律”(Conservation of Happiness)，即这样的争斗和博弈没有给公司增加任何的“快乐”或者说是“收益”。因此，汉哲管理咨询观点认为“快乐守恒定律”揭示出了公司管理的一个真相：管理层派系之争注定是一场零和博弈，而且这个博弈的结果并不是皆大欢喜的双赢之道。二、管理层派系之争的路径演绎。1. 派系之争源于“利”。任何派系之间的争斗都产生于一个或多个的动机，这个动机可以称为“利”，在博弈中，就成为整个事件的“触媒”，或者是“诱因”。这个“利”，可以狭义的理解为管理层个人升迁、薪酬待遇、企业家名望的提高等，也可以广义

4、的理解为部门利益、分公司利益、甚至是对公司利益不同的理解等。但不同派系的这些利益如果不服从于公司整体长久利益的大“利”，那么一场派系之争已经埋下了伏笔。2. 派系之争起于“谋”。“利”是一个动机，潜伏于各派系之间，如同一只“看不见的手”在默默的操纵着一切的计划和行动，这一系列的计划和行动串联起来就可以称之为“谋”。 “谋”可以理解为各个派系在博弈过程中的“策略”，派系之间的这些“策略”组合起来，其实就是公司派系之间的“游戏规则”，或者说是“潜规则”。因此， “谋”也是派系之争开始的“布局”阶段。 3. 派系之争发于“权”。如果说“谋”是博弈的布局阶段，那么所欠的除了时机以外，至关重要的就是派系

5、的“权”。没有“权”不成其为派系，更不可能成为派系之间博弈的参与者。当派系双方谋断已成，布局已完，那么当时机来临，“权”的使用就成为了真正的博弈工具。同时，“权”的使用也意味着这场博弈已经到了最关键的决策时刻，每个派系都会慎重的考虑。因为，当权力使用完毕的时刻也是尘埃落定，终见分晓的时刻，博弈的结果也已经显现出来。4. 派系之争祸于“裂”。管理层对于公司来说，相当于 “领头羊”的地位，公司发展战略定位、业绩目标的实现、综合效益的提升都依赖管理层团队的团结努力。只有管理层精诚团结，形成核心凝聚力，整个公司才能在管理层的带领下形成核心竞争力。而派系之争无形之中会离间这种团结，瓦解公司核心竞争力，最

6、终将公司带入一条四分五裂的不归路。试想一下，管理层派系之间忙于明争暗斗，你来我往，在进行重大决策时如何能够将公司利益而不是本派利益放在第一位?在管理实践中又如何做到从公司角度而不是本派角度出发看问题?派系之争，最后的结果无论是哪一派获胜，对公司的影响都是造成分裂而不是产生凝聚。5. 派系之争止于“衡”。派系之争，是一种管理内耗，轻者消耗公司的元气、短期管理混乱，重者则会造成管理层动荡、公司业绩下滑、股东员工收益降低、品牌形象受损等等不良后果。从公司治理的角度来说，当一个公司内部的利益、权力配比出现失衡时，派系就会产生，经过一番博弈，最终达到一个新的平衡。因此公司的管理，其关键在于形成一个动态的

7、相互制衡的平衡机制，而这个机制只应服从于公司的利益。只要公司的管理层统一观念，将公司利益放在第一位，派系之争不会无端产生。三、管理层派系之争的化解之道。派系之争是公司管理的大敌，但只要冷静分析，是可以找出化解之道的。公司的核心是人才，管理层则是管理人才的人才，因此汉哲管理咨询的观点是公司的管理归根结底是人的管理，最重要的是建立起一套公司战略导向的人力资源管理体系(SHRM)。从理念的层面来说，管理层派系之争的化解可以分解为以下四点：1. 文化层面融解之道。企业文化是公司最深层次的理念，每家公司都有其独特的文化理念，这种独特的理念需要全公司的高度认同。一家公司的企业文化是其创立、成长历程中逐渐形

8、成的性格和精神，这种性格和精神是对管理层认识层面的凝聚，是将管理层统一到公司利益至上这个观念下的一面旗帜。因此，企业文化建设也是化解管理层观念差异和行为差异的重要手段，好的企业文化是能够形成公司凝聚力的。2. 战略层面指引之道。发展战略是公司前进的方向，是管理层努力的目标。管理层之所以出现派系，很重要的原因就是对公司发展战略的认识差异或者理解差异。一个好的战略应该是能够将公司带上一个新的发展台阶，并且目标明确可细分。这样，管理层才能够在战略的指引下，明确分工，各司其职，朝着一个方向努力，公司组织架构由此而清晰明了。也就不易出现管理层之间利益、权力配比的失衡，造成派系之争。3. 制度层面规制之道。无规矩而不成方圆，制度就是公司内部为了实现目标而制定的“游戏规则”，这个规则的制定是为了形成一种环境，让彼此之间的行为可预期。公司的管理层既是这个规则的制定者，也是执行者，因此在制度的制定时，就应预想到如何让制度成为预防内部派系之争的有效手段。比如公司的岗位职责制度、招聘制度、绩效管理制度、薪酬制度、选拔任免制度等等，都应服从于公司的发展战略，通过管理层共同制定的这些制度来约束“权”的滥用，达到约束派系行为的目的。4. 机制层面保障之道。制度是固化的行为规范，而机制则是流动的行为保障。制度的生命力在于执行，执行力是保障公司战略目标实现的关键所在。在复杂的管理