2017培训年度规划和培训体系建立

1、企业培训年度规划和培训体系的建立内容介绍：做正确的事 / 正确地做事第四讲第二个基本点培训效果评估第五讲培训体系的概述第六讲培训经验分享以及误区的避免第一讲培训的定义和思考谁是公司的首席学习官-培训职责定位第二讲其实培训并不难： 一个中心，两个基本点第三讲第一个基本点: 培训需求分析第一讲培训的定义和思考谁是公司的首席学习官CSO（ChiefStudyOfficer,首席学习官-培训职责定位企业培训发展的不同阶段及战略不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势-培训的投资经常收不回来，什麽原因？员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工 谁承担着员工培训与发展的

2、成败？不同类型的公司培训负责人的设置1.2.3.4.HumanResourcesHumanResourcesManagement（HRM）Development（HRD）人力资源发展人力资源管理HumanResources人力资源HRD（HumanResourcesDevelopment）整体包含如下内容：Organization Development组织发展Career Development员工职业发展Employee Education员工教育Employee Development员工发展Training员工培训Human Resource Development人力资源发展 （HR

3、D）培训要用效果说话的， 问题是效果是怎么评估出来的呢？培训当然很重要，这谁都知道，问题是具体怎么操作呢？培训和教育， 还有发展，到底有什么区别呢？我们目前经费紧张， 应该压缩预算，问题是应不应该压缩培训的预算呢？企业的培训体系的组成培训机制培训管理与实施人员培训课程1, 企业培训发展策略-阿什里德模式该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育织共同发起资助的。组离散阶段 整合阶段聚焦阶段研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：离散阶段：宣传员工发展的竞争优势培训与组织目标无关联培训被看作是一

4、种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性的培训是培训部的事 培训职能只归培训部以纯粹的基础培训为主整合阶段：经理承担员工发展培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系,形成了系统性既强调基础知识,有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与发展中去培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可培训计划更多地考虑个人需要聚焦阶段：自觉学习不断提高面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战

5、略和个人目标相联系注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域自行选择培训课程更加重视评估培训与发展活动的效果培训的职能范围扩大将培训看作是一个连续的过程重新加以强调允许失败并将其视为学习过程的一部分培训是否可以带来竞争优势？员工的能力：会不会用员工的思维模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。培训工作只是人力资源的工作。培训缺乏必要的制度支持与系统保障。只有培训没有后续的学习。企 业 本 身 缺乏培训文化缺乏培训机制企业内的程序、步骤等问题，如命令系统、作业流程等工作的组织与管理标准等问题，如权责

6、的界定、工作标准等员工的态度和意愿等问题，人员的价值观念、道德问题等培训不是所有问题的解答培训没有和经营战略结合，缺乏有计划性的统一规划。培训的形式单一， 缺乏多渠道多形式的学习管道。未能有效的落实培训的追踪评估。 培训未能平衡兼顾企业需求与员工个人发展的需求。培训缺乏系统性、专业性的运作3,职责分清以达共赢冤枉啊！员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛123123培训人力资源部的工作部门经理的工作职能盖洛普公司“S”路径真正利润的增加持续成长市值的增加员工的投入和敬业忠诚的客户高效的管理者员工进入放到合适的位置评估能力素质直线上司对培训的支持教练作为教练全程辅导给机会员工学

7、到新技能后有实践机会强化培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训鼓励 认识到培训重要，允许员工去培训接受4，不同类型的公司培训负责人的设置经营决策层各级主管培训中心人力资源部门体系别培训委员会员工最完全的培训负责人设置J经营决策层各级主管提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT 在岗训练培训中心整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面

8、专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效人力资源部门加强人事管理与培训的有效结合建立人才资料库提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材员工有积极参与培训的意愿自我充电在培训后主动加以应用对参与的课程提供反馈意见体系别培训委员会针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求提供课程大纲和讲师等提出对教材编撰的建议与参考资料定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议盖洛普公司“S”路径真正利润的增加持续成长市值的增加员工的投入和敬业忠诚的客户高效的管理者员工进入放到合适的位置评估能力素质第一讲结束第二讲其实培训并不难：一个中心，两个基本点！1.培训的一个中心：培训对谁好处最大？-员工还

9、是企业？2.3.心理学在培训中的应用成年人的不同学习风格1,一个中心-培训对谁好处最大？企业？员工?成年学员有共同的心理美国教育家爱德加戴尔(Edger.Dale)1946年视听教学法提出戴尔“经验之塔”成年学员有共同的心理1. 我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。2. 如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。4. 如果我们想

10、知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他她们的兴趣。5. 如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。6. 我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。7. 我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。8. 我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高

11、学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。9. 最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员， 尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。成年学员有共同的心理David A. Kolb 库伯1939年生，1967年获哈佛博士学位“学习圈”（learning cycle）库伯理论的基本思想包括3个方面第一，任何学习过程都应遵循“学习圈”（learning cycle）第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异：经验型学习者、 反思型学习者、理论型学习

12、者和应用型学习者第三、集体学习比个体学习的效率高3，成年人的四种学习风格主动主义者反应者理论家实用主义者成人学习风格问卷：共80题，前10题样本如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选A，反之则选D。1、2、3、4、5、6、7、8、在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。我认为正规的程序和政策对人的限制太大。我严肃率直的作风为人所知。我听完别人的观点后才发表我的看法。我有明确的是非观念，为人处事原则性极其哪个。我希望以按部就班的方法解决问题。我习惯于简单、直接地发表我的看法。我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行9我经常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产生的

13、办法使用起来同样理想。10、我总是积极寻求新的经历。问卷表格统计单A= 同意D= 不同意123412、20、28、36、44、52、60、68、76、513、21、29、37、45、53、61、69、77、614、22、30、38、46、54、62、70、78、715、23、31、39、47、55、63、71、79、816、24、32、40、48、56、64、72、80、910、11、19、27、35、43、51、59、67、75、17、 18、25、 26、33、 34、41、 42、49、 50、57、 58、65、 66、73、 74、A =R =T =P =注：两竖排为一个统计单位，计

14、算出多少是选同意（A）的。A表示主动型，R表示反思型，T表示理论型，P表示应用型四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者：“我什么都想试一试”完全投入新的经验中，毫无偏差； 享受此时此刻，愿意被即刻的经验所左右思想开放，不怀疑，对任何新事物都很热心乐于接受新体验而厌倦长期工作是社会型的人不断与他人交往，并设法将所有的行为围在自己的周围四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者反应者：喜欢站在后面思考体验，并且从不同角度观察它们，收集数据， 包括第一手的材料与来自他人的信息；处世哲学是小心谨慎，低调； 行动之前先弄清楚他人的观点， 行动时面面俱到，包括了所

15、有现在过去他人和自己的观察四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者理论家：喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论；完美主义者，做事有条有理，符合理性的框架；具有思维逻辑定势；任何不符合她的思维逻辑的事务；经常说“不可能，可是，我们从前”四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者实用主义者：热衷于尝试各种思想理论和技术，以检验它们在实践中是否有效；对沉思与开放式讨论不耐烦；是脚踏实地的人，喜欢指定实用的政策，喜欢解决问题；处世哲学：行得通的就是好的培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构

16、的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论一个中心一个中心两个基本点-培训对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪第三讲第一个基本点培训需求分析1.需求分析的四个层面(1) 战略层面(2) 组织层面 (3) 工作层面(4) 员工个人层面做培训需求分析的四个方法：全集团分析；2.绩效考核分析；突发分析分

17、析；员工自我3.了解需求的方法：电话访谈法；现场观察法；问卷调查法；面试法等等第一个基本点培训需求分析战略目 的具 体 方 法 举 例 分析人员分析v 通过业绩评估，分析造成差距的原因v 收集和分析关键v 进行培训需求调查决定谁应该接受培训和他们需要什么培训分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度决定培训内容该是什么任务分析v 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v 将实际结果与目标进行比较v 制定人力资源计划v 评价组织环境决定组织中哪里需要培训组织分析培训需求分析的具体类型全集团性的统一分析Global Review绩效考核时分析Performanc

18、e Mgmt突发/主要问题TNA(Training Needs Analysis)Critical incident/priorityproblem员工为中心自我分析Learner-centered analysis全集团性的统一分析分析短期及长期的目标分析每一个工作类型职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要，即进行培训长处短处策略统一费时在整个公司/不同部门适用机械化绩效考核时分析所有员工均适用的工作标准按照标准评估表现-培训需求长处短处严格与表现挂钩太具体调整工资的基础只在某时间段进行培训部门经理的职责突发/主要问题确定出现的主要问题，找出培训方案检查问题的根源治病先治根注意力集中

19、于对公司策略目标有关键影响的问题长处短处灵活（市场经济下尤其重要）不系统,小公司更适合员工为中心员工自己确定自己的培训及发展需求不需要培训主管参与受公司文化的很大影响长处短处自我评估本身就是好的学习未必确定长远需求与员工的目前需求密切相关只有成熟的组织适用培训需求分析的手段规划 设面试个人发展计划测评中心核心小组工作分析图 计职业发展重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪一个学生可以被老师骂死宗惠近1个小时的恶意。她先用木棍打她几下，接着又：“你不看看你自己，开始又矮又丑又肥，你只能当一辈子老，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼。丁小婷的父亲丁志刚

20、悲愤交加， 将骂死女儿的老师告上法庭， 要求追究刑事责任2003年8月22日，重庆市渝中区对此案作出一审宣判，以罪被告人汪宗惠有期1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审量刑过轻为由向重庆市第一中级诉。提起上技能知识会做，能做知道为什么要做行为价值观自我定位需求人格特质很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事培训不是万能的缺乏知识 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统表现障碍 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接第三讲结束第四讲第二个基本点培训效果评估与反馈培训前评估的方法

21、培训中评估的方法培训后评估的方法唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）四阶层评 估 模 型 （Kirkpatricks four-level model of evaluation）(1) 反应层面(2) 习得层面(3) 行为层面(4) 绩效层面如何使培训效果最大化增进培训转移的二十个方法培训前的评估n 我们的学员期望从培训中得到什么？n 培训后学员需要知道什么及必须知道什么n 需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？n 什么工作地点会帮助或影响表现？n 培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？n 我们试图填补的培训差距有多大？n 现有资源（人/设备等）是怎样？n 培训费用和预计

22、的培训效果是否相关？培训中的评估n 培训中后勤保障的质量n 学员的满意度n 讲师的满意度n 学员们是否按我们计划的那样学习？n 学员们是否将培训内容和工作联系起来？n 培训是否生动有趣？培训后的评估n 培训刚结束-n 课程评估表n 培训内容测试n 培训结束一段时间后-n 学员多大程度符合我们期望的产出？n 有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？n 哪些方面证明培训和工作是最/最不相关的？n 训前和训后表现上有哪些明显变化？n 这些变化意味的价值是什么？n 培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？培训评估的方法电话访谈团体座谈法问卷调查评鉴小组测验控制群组实验观察记录法面谈法唐纳克帕屈格（Donal

23、d L. Kirkpatrick）四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年）对培训结果的评估通常分为四个层次：衡量受训者反应反应目标衡量受训者的学习程度学习目标衡量受训者的行为行为目标衡量组织的投资报酬率结果目标第5层ROI投资回报分析被Kevin Cruise, e-learning专家加上LEVEL ONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的计划v 收 集 资 料 ： 1，问卷；2，课程结束后面谈/电话； 3，选定的小组；4，教室里讨论v 何 时 收 集 1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后v 只用于： 根

24、据反馈修改课程LEVEL TWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少v 收 集 资 料 ： 1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；v 何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中v 只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书LEVEL THREE第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3， 工作中观察v 何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）v 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技

25、能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大LEVEL FOUR第四级评估确定培训对公司运作的影响v 收 集 资 料 ： 1，问卷；2，操作结果分析v 何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析v 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来说价值很大培训效果评估的几项指标1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自

26、培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证， 同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的， 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。培训效果评估后续三部曲包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天） 行动计划实施情况（培训结束

27、后一个月内） 年底培训审核（当年年底）一个月内对员工的访谈表:针对您的行动计划，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?您希望此门培训有哪些可改进的地方?一个月内对部门经理的访谈:您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导您希望此门培训有哪些可改进的地方?如何进行年度培训审核？年底培训审核：连同工作目标。除员工参加完每次培训后都与部门

28、经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。如何针对反馈表进行改进？课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训 主管、人力资源经理、评估后HR做什么？培训教师组成3量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进如何针对行动计划进行改进？课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过 程中搜集到的员工及 经理反馈，由培训主 管、人力资源经理、 培训教师、员工代表、经理代表组成质量

29、改 进小组，针对实施过 程中遇到的普遍问题， 分析原因，提出改进 办法如何针对年底审核进行改进？年底针对审核过程中 搜集到的员工及经理 反馈，由培训主管、 人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办 法，经理办公会上交 给所有部门经理讨论， 总经理批准。什么使培训效果转化？会用（质量）：确保内容针对性适用（方向）： 有效的学习管理愿用（数量）： 营造有利的转化环境有 用看个小案例：某航空公司下属电子商务公司-内训后的学员行动计划 起止时间内 容跟 进9月28日 - 10 月7日 初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导； 收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月 28日 30日收齐参训职员需改善的课题

30、XX公司人力资源部10月8日 15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司 / XX 公司管理层 / 学员 管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人 改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（ 以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日 止陈总对各职员的个人计划进行最终审核培训后学员改善活动小组及交流 610月25日 起改善行动启动会议启动会议 (第一次全体会议)XX公司各部门 根据时间安排， 培 训 公 司 可 酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议 （各小组间进行改善经验交流会议）组长会议 （

31、于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会增进培训后行为转移的二十种方式所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。在课程结束5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一 堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人10-15 分钟），将这天定为“结业日”，邀请学员之主管参加。做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话 来做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责， 这份报告也将成为一份“转移文件”，将把他与学员一同交给

32、其主管。将所有结业学员组成一个，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必要可进一步培训。编写通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。 要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“处理报告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，上 课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上

33、所学新技巧。在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨。提供计划表、流程图、及其它辅助工具，让学员可安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员， 培

34、训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理/协调员/顾客做的调查表格。提供一份“对账单”给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求在结业后30天内将这份交回给讲师。拟定一份“表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程。培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，

35、如评选销售冠军，沟通明星等，把奖项安排的多一点什么使培训效果转化？会用（质量）：确保内容针对性适用（方向）： 有效的学习管理愿用（数量）： 营造有利的转化环境有 用第四讲结束第五讲培训体系的概述1.培训计划的制定计划工作做失败了，就是计划着失败计划制定的原则，步骤及常用方式培训预算的确定计划的实施控制3,培训课程的设置 先抓重点再普及！培训分类培训方式4内训师队伍内训师队伍的组建内训师队伍的管理内训师队伍的激励2,培训的组织管理培训前培训中培训后培训体系u 组织学习体系u 人力资源发展与职业生涯规划体系u 培训需求调查体系u 培训课程设计、开发与管理体系u 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系u

36、 培训资格审查与报名体系u 培训行政支持体系u 培训效果评估与跟踪辅导体系u 培训预算控制体系组织学习体系 45人小组 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解资格认证读书小组企业内训选派外训工作辅导海外培训参观考察学历教育在岗培训公司会议 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等e-Learning员工自修 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4组织学习体系 45人小组 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解资格认证读书小组企业内训选派外训工作辅导海外培训参观考察学历教

37、育在岗培训公司会议 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等e-Learning员工自修 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源培养计划总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁薪酬经理培训经理大区经理培训主管销售主管销售代表培训岗位要求培训需求调查体系文化p 参加公司会议p 与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯公司战略目标p 问卷调查p 小组访谈p 工作跟踪工作兴趣p 直接面谈p 问卷调查p 绩效考评需求调查主管学员业绩问题发展困难培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、

38、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选搜集机构机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库培训师选择与课程采购确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库内部培训师培养确定资格TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库标准其它培训体系u 培训资格审查与报名体系u 培训行政支持体系u 培训效果评估与跟踪辅导体系u 培训预算控制体系1，培训计

39、划的制定计划做失败了，就是计划着失败计划制定的原则，步骤及常用方式培训预算的确定计划的实施控制制定培训计划需明确的事项WHY 为什么培训？WHAT 做什么培训？ WHEN 何时培训？ WHERE 哪里培训？ WHO 谁参加？HOW 怎么做？采用的具体形式具体课程安排讲师或顾问组织工作的分工和标准具体日程资源的具体使用培训支援的落实培训效果的评价年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划u 背景分析与需求调查结果分析u 关键问题分析u 培训目标设定u 培训课程安排u 行动计划u 预期效果与评价方法u 预算附录一个具体的培训计划包括项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材

40、和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明关于培训预算：传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的， 因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工 和项目等成本方面有所调整而已。缺点：每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“ 砍一刀”后还能满足

41、需要，而那些老老实实者则叫苦不迭， 只好明年跟着“学坏” ，鼓励下级欺骗上级终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意关于培训预算：零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？定义： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。零基预算法要求在编制前回答以下一些问

42、题：公司的目标？培训要达到的目标？各项培训课题能获得什么收益？ 这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？ 各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？零基预算的优势在于：有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出。有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。培训成本：人员成本管理成本薪水，培训者和教师的工资薪水/管理的工资， 后备人员电话费和邮资办公室消费系统和过程费用（如邮件-培训调查表）租用的房间管理者/督导消耗在

43、培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备成本材料成本培训设备培训，建筑物和设备的折旧影片和磁带远程学习工具在联系中使用的材料书籍等培训预算的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训的人均天数和费用，增加或者减少培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内： 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用 30%企业内部培训 30%派遣员工参加外部培训 10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内： 50%企业内部培训 40%派遣员工参加外部培训 10%作为机动2，培训的组织管理流程培训前培训中培训后研究培训战略实施培训技巧讲

44、师培训反馈制定培训计划控制培训场面学员培训评估了解培训需求配合培训讲师培训跟进课程策划培训项目与管理层沟通设计培训课程建立跟进机制作出培训安排提供跟进工具3，培训课程的设置先抓重点再普及管理技能岗位技能基本技能培训的“汉堡”体系决策者与领导者课程中、高级经理者培训初级经理人培训销售管理系列市场营销系列客户服务系列人力资源系列财务管理系列生产作业管理技术开发系列行政管理系列物流管理系列核心能力课程新员工入职培训课程举例：销售人员培训阶梯销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理 大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售销售/市场经理销售/市场总监高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售的财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研与分析销售/市场专员经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与决策卓越领导艺术财务控制电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧课程举例：管理人员培训阶梯战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标