公司危机管理培训(ppt 46页).ppt

1、1,分享公司危机管理,经济危机 公司危机,积极成熟的标准:防止可以 预防的，延迟不可避免的。,2,危机无处不在，但是我们要客观看待危机,中国人对危机的看法是： 危机=危险+机会 企业面临的危机有两种：经济危机和企业危机,3,经济危机下的公司管理,在艰难时刻，专注您的远景 困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持目标的一致性。 整理您的公司，而不是经济大局 外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可以通过解决内部的危机来达到我们的目的。. 向不熟悉的领域发展Branch out into the unfamiliar 管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。

2、 目标不是恢复，而是重新定义。 忘记历史优势，着手创造新的核心优势。 克服不确定性 经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期。,4,公司危机类型,主导产品的重大缺陷 (e.g. 三菱汽车的刹车系统等，大量产品召回) 重要工厂和设备故障 (e.g. 北京的变电站高压电缆被撞断事件) 重大的工业事故 (e.g. 联合碳化氢在印度的毒气外泻事件) 敌意收购 (e.g.固特异轮胎遭欧洲资本收购 ) 证券欺诈 (e.g. 内部交易、操纵市场等) 非法的财务交易 (e.g. 第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款) 现场破坏、罢工 (e.g. polluting meat produ

3、cts at Hormel),5,公司危机类型（二）,非现场破坏(e.g. 强生的药品投毒事件/娃哈哈钙奶被投毒事件) 活动分子攻击 (e.g. 绿色和平组织以及动物保护组织等的活动) 恐怖主义(e.g. 911 事件) 管理者拐骗 (e.g. 最近的安然以及世界通讯等一系列假帐事件) 自然灾害(e.g. 水灾、龙卷风、地震) 伪造 (e.g. 计算机软件和时装行业),6,公司危机的特点,突然爆发 采取行动的时间压力 决策信息不完善 苛刻的审查质疑 公司管理层经常陷入混乱。 股价突然下跌,7,引发危机的不同因素,CELL 3 内部破坏 沟通故障 雇员非法行为 职业健康事故,CELL 1 重大工

4、业事故 产品缺陷 计算机系统崩溃 内部信息,CELL 2 大规模环境破坏 敌意收购 社会危机大规模系统故障,CELL 4 外部破坏 恐怖主义、绑架 伪造,人力/组织/社会,内部,技术/经济,外部,8,科技核心,组织,组织,人力,人力,规则,基础设施,准备,内部故障,外部故障,+,危机,9,危机管理积极成熟的标准,墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生 预防可以避免的 推迟不可避免的,10,危机管理和 危害控制,恢复,准备和预防,信号探测,组织学习,危机管理模式,11,危机管理的任务,危机管理结构化 危机救援和紧急事态管理 股东沟通 专业发言人 尽量提供书面文字信息 不以信息不完全作为挡箭牌搪塞

5、新闻媒体 冲突解决 经营恢复和学习,12,公司策略,公司的技术组合矩阵 公司危机审计 危机管理团队,13,事业部层面的策略,加强戒备，减少弱点 全行业安全规范 社区关系,14,技术组合矩阵,A 有选择性加固设施 B 游说当局发展基础设施. C 定期安全检查 .,A 配合发展和社区及当局的紧急计划 . 建设必要的设施 B 重新布局在合适的位置. 定期安全检查 (SME) . C 多元化布局,A 确定设施的弱点，强化加固 加强工厂的安全措施 B 定期基础设施审计/检查. C 定期安全检查 . 安全管理的适应变化. 多元化布局,A 加大厂区的安全. B 安全管理的适应变化. C 定期安全检查,基础设

6、施质量,技术的潜在危机程度,Low,High,L低,H高,A = 高度战略工具 B = 中度战略工具 C =非战略工具,15,技术潜在危机的评估标准,危害的意向性 (高, 中,低) 危害的空间范围(平方公里或者以设施为中心的半径范围) 可释放能量的中心 (灾难,高,低) 危害的持久期(天、周、年) 危及的人口 (数量，中心) 爆发到危害的迟延时间 (分钟,小时,天) 死亡人数(平均和最大) 非人类死亡数量 (平均和最大) 环境破坏 ($ 清除成本) 对后代的危害和风险 (% 影响下代),16,危机管理四阶段模型,潜伏期：危机意识、居安思危； 发作期：危机处理、临危不惧； 善后期：危机控制、转危

7、为安； 重建期：危机化解、重整旗鼓。,17,第一阶段：潜伏期,增强领导者的危机意识 重视危机管理，把它放在企业管理的决策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪，事先制定危机应急方案 抓住危机征兆，及时处理,18,第二阶段：发作期,临危不惧，控制局面。尽量控制危机的发展速度、强度、爆发的时间与地点，减少损失 白宫新闻发布会的启迪,19,第三阶段：善后期,回顾总结、自我检讨 调查、分析、审计，收拾残局,20,第四阶段：重建期,重整旗鼓、塑造形象 做好准备、应付危机 强生案例,21,新加坡企业同行做的如何？,AC NIELSON 200 SME,22,过去五年受过危机打击否？,有 否 35.3% 64.7%

8、,23,与西方比较遭受危机的可能性,百分比 比较不可能 8.8 一样 41.2 更加可能 50.0,24,贵公司有否危机处理机构?,有:43% 无:57%,25,危机经历与危机处理机构,有 否 过去5年内遭受过危机 44.9% 55.1% 过去5年内未遭受过危机 42.0% 57.3%,26,公司有否建立危机处理计划,? 有:42% 无:57%,27,本地中小企业与跨国企业比较,有危机 有危机 提供危机 计划 中心 处理训练 本地企业 44.4% 44.4% 59.3% 跨国企业 42.0% 40.4% 46.2%,28,企业性质与危机计划,有 否 本地中小企业 39.2 60.8 本地跨国企

9、业 61.1 33.3 外国跨国企业 41.3 56.3 案例：新航 SQ006 航班失事处理,29,企业规模与危机管理,30,中国案例研究,古人云：人无远虑，必有近忧。,31,劳资冲突发生,400多名工人集体上访，工人堵住了部委大门，正常的办公秩序被破坏，造成了不良的社会影响。 上访工人集体和部委接待小组面谈，由于工人在推选代表问题上有顾虑，一直僵持不下，会谈一直持续到第二天早上。部领导要求工人回到工厂正常上班，政府一定会妥善处理他们反映的问题。由部领导委派工作组到工厂现场办公，解决工人反映的问题。 在多方努力之下，工人答应回到工厂正常上班,32,组织机构关系图,某部,下属公司,电子工厂,合

10、作房地产 公司,55%股份,100%,100%,33,背景及原因分析,“占地农转工”是指由于城市规模迅速扩展农民集体由农村户口转为城镇户口，国家提供补偿和负责安排工作。按照政府有关规定，农转工无重大过失，接受单位五年内不得单方面解除劳动合同。他们一般文化程度不高，以30-45岁的妇女居多，既有农民淳朴善良的一面，也有小市民狡黠泼辣的一面。,34,工厂原有的规模较小，主要靠接受委托加工维持生计，技术、管理水平较低。 工厂一次性接收500多名占地农转工，工厂一直处于亏损状态。 为了扭转局面，厂领导利用工厂原有的土地和外商合作开发房地产，该项目投资达1亿美元，全部由外方投入资金，预计在三年后将取得良

11、好的经济利益。另一方面希望通过大幅度提高工人定额增加收入，通过减少职工福利等措施减少开支，但还是无法扭亏为盈，相反造成工人意见极大，劳资双方对立严重，埋下了日后冲突的隐患。,35,冲突的发展：逐步升级,在集体上访之前，少数工人已经多次向公司领导反映企业存在的困难和问题，要求公司协调工人和工厂领导之间的矛盾。 由于每次都是几个人，一直被当成孤立事件，没有引起公司领导的足够重视，只是敷衍一下，没有认真调查研究，了解全面情况，自然也就没有采取相应的措施。 工人认为上级公司没有诚意解决问题，决定直接向公司的主管上级部委反映问题。工人一方面到合作开发的房地产现场阻止施工；另一方面，工人集体到市政府上访，

12、要求保护他们的切身利益。因工厂不属于市政府管辖，工人就集体到部委上访，向部领导反映问题。中外合作的房地产项目如果工程下马或延误，将造成巨大的经济损失和不良的国际影响。同时集体上访直接影响了部委的正常办公秩序，造成了不良的社会影响，引起了各级政府的高度重视。,36,最终的结果：大事化小,双方抱着合作务实的态度，在各自的立场都有较大的妥协，加上各级政府的大力支持，问题得到了圆满解决。工人的要求得到了满足，工厂的合作房地产开发项目按计划开工，公司和工厂的长期利益得到了保证。一场冲突到此圆满化解。,37,善后工作：组织学习,在解决工人的问题以后，公司领导及时改组工厂领导班子，从公司抽调得力的干部接管了

13、工厂，积极推进工厂的改组计划，顺利地完成了过渡。 争取外方的支持，双方合资成立新的公司，将工厂剩余的员工全部转入合资企业，既解决了员工的就业问题，也为企业的发展奠定了一个坚实的基础。 公司领导痛定思痛，深刻反省，主动从冲突中吸取教训，对下属的企业进行全面的检查，防微杜渐，防止类似的事件再度发生。,38,心得,全面部署，倾力全为：财政、新闻、官方 大事化小：将问题的性质和范围有效控制 分化阵营：激进、中立、消极团体 抓住主要矛盾：分清主次，逐个解决 善用第三方：利用部委、仲裁、公证部门 趁机变革：变被动为主动,39,全面部署，倾力全为,危机发生后，企业必须调动企业的全部资源应付危机，一方面控制范

14、围，一方面减少企业的损失。 成立危机处理机构：分头负责处理有关新闻机构的关系，指定了唯一的新闻信息渠道，确保一致性。申请官方的协助，内部沟通，信息通报，必要的财力和支持。,40,处理的技巧1：大事化小,在危机的早期，对危机的定性和范围控制非常重要。 很多事情可大可小，一旦扩散，控制和收拾的难度非常大。比如说中国常说的公了/私了，就是一个可以考虑的选择模式。,41,处理技巧2：分化,对方也不一定是铁板一块，要巧妙利用其内部的矛盾和分歧。分化对手，有利于低成本低烈度解决危机。 团结大多数，孤立少数,42,处理技巧3：主要矛盾,各方的利益和出发点不完全一致。一定要集中精力解决主要矛盾。 在案例中，政府、总公司、工厂、工人的利益和目标都不一致。但是主要矛盾在于资方和劳方的冲突。解决这个问题后，才能解决内部的分歧和冲突，否则，有可能激化矛盾。,43,处理技巧4：善用第三方力量,在讨价还价