按订单生产企业流程图示

1、.流程图示权责单位及注示;.客户下单订单评审采购下单供应商送货仓库通知品质检验OK仓库办理入库计划排单生产生产按计划领料生产排拉生产NGOK半成品 /成品入库成品包装OK包装成品入库OK仓库办理入库收续退货NG特采 /挑选使用品质制程控制计划下发出货通知仓库备货通知品质确认NGOK出货.1. 业务接单， 由业务主管召集各部门权责人员召开订单评审会议。评审内容： 技术部确认结构与功能是否已 OK，相关资料是否已发放到各权责部门。采购确认所需物料是否已找到相应的供应商及下单采购周期。品质确认相对应的检验资料是否已到位，2. 采购下单：采购在经过询价、比价、议价后下单给供应商确定交期， 将相关资料分

2、发至相关部门， 并将预计交期回复给计划部门。3. 供应商：送货并做好产品标识。品名、数量4. 仓库：供应商货到后，仓管确定数量 OK ，通知品质检验。品质检验合格的，仓管办理入库，并将相关资料分发至各相关单位。 品质检验不合格的， 由品质把不合格报表送给 PMC ，PMC 立即召集采购、 品质、工程会审。确定退货、特采、挑选使用等。确定后，由采购知会供应商处理。采购得到供应商的回复后。作相关安排。5. 生产按计划领料： 生产部根据生产计划开具领料单到仓库领料，领料单需有生产拉长，与主管签名。6. 生产排拉生产： 生产部根据作业指导书上所需岗位进行机动排拉。要求尽可能做到工位合理，节省成本。7.

3、 品质制程控制：不论来料合格与否，品质都要跟进制程物料使用情况。二要跟进生产组装是否 OK。要督促生产做好良品与不良品的区分，以免混淆。确保品质。对于生产出来的不良品，生产安排返修。生产报废的，经过品质确认后，开具补料单到仓库补料。8. 半成品 /成品入库： 品质检验确认 OK 良品，生产开具入库单办理入库。9. 生产根据成品出货通知， 到仓库领成品包装。品质做好包装确认，确认无误的，进行量产包装。10. 成品入库：经品质确认无误的包装成品入库。由生产开具成品入库单入库。 入库单须有生产主管签字及品质主管确认。11. 出货：仓库开具成品出库单，安排出货。12. 计划下发出货通知：仓库立即根据通

4、知要求备货。 并通知品质确认。确认 OK 的，开具成品出库单出货；品质确认 NG 的，立即通知生产计划与生产部。生产部安排返工，生产计划与生产主管确认返工所需时间，如需延误交期的，立即与业务沟通。 生产计划跟进返工进度，以立即出货。;.订单生产流程面向订单生产MTO（ Make-to-Order）即面向订单生产。在面向订单生产的方式中，产品的设计工作已经完成，而生产用的物料尚未订购。在此环境中销售量通常较小，而客户则必须等待进货和生产所需的时间。全部交货提前期包括物料采购时间和生产时间。英文为 MTO（ Make To Order ）。最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后，才开始组织采

5、购和生产。特点1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往面向订单生产业务过程回顾往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。3.单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。4. 需求变更频繁。 MTO产品的生产提前期（ Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的

6、提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A 产品，现在改要B 产品等。5. 紧急订单（ Rush order ）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。6. MTO 产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。 1管理难点正是由于 MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。销售管理客户订单确认在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。它直接;.大批

7、量生产引起的恶性循环影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如何满足？这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的，也是销售管理的难点。销售订单变更MTO的生产模式下，由于订单的变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大。经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西不出货，没有的东西一个劲催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变，销售出货

8、的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？另外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点。变更的信息，如订单的增加、减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致。往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料。导致的结果是客户要的货没有，不要的货库存很多。管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况负责；部门之间相互推诿责任。销售订单全程追踪在面向订单生产的企业，客户的满意度很大程度取决于企业能够确保已下达订单能够按时交付。客户会对一些需求比较紧急的订单执行状况非常关注，经常询问销售人员实际进度。这就要求生产企业的销售人员要对订单执行的全过程非常了

9、解。现实业务中，往往是客户一个电话过来，销售人员就要忙活半天：和生产计划确认，和采购确认，和车间主管确认等。很多企业为此专门设置了“跟单员”职位，以跟踪订单执行状况，保证订单的按时交付。这往往需要投入很大的人力和精力去做。销售订单数量控制面向订单生产企业的客户订单一般对订单数量有较为严格的限制：不允许多交货或少交货。由于存在生产的损耗，或客户临时的订单变更等因素，可能会不得已采取一张订单多次交付的方式。这样就要求销售人员对订单的执行数量、剩余数量等进行控制，并与客户做好良好的沟通，以保证按单交货。销售订单单价/ 金额控制许多面向订单生产的企业对产品的价格管理比较严格，一般要求产品有最低限价控制

10、。同时，对于销售订单的金额也要分段控制；不同金额等级的订单由不同级别的人审批。客户信用额度管理;.面向订单生产的企业既有现款销售的，也有赊销的。赊销的客户要进行信面向订单生产流程图片用额度的管理。以降低企业的运行风险。信用额度可以设置为每个产品的数量也可以设置为金额。生产及计划管理物料 / 能力计划面向订单生产的计划是非常重要的。计划做得好，既可以提升客户的满意度，又可以提高生产的效率，同时保持库存在一个合理的水平。计划做得不好则会造成库存很高，但生产线还是断线，客户交货达不成。由于 MTO企业的产品一般比较复杂，加工工艺繁琐，因此手工进行物料和能力计划的难度会非常大。特别是对于共用物料的数量

11、计算和共用设备或产线产能的分配往往是计划人员最头痛的事情。另外，由于计划不完备导致的频繁的缺料断线，大大吞噬了企业的生产效能和利润。还有就是各加工部门步调不一，使得最后的装配部门经常是“前松后紧”：前半周或前半月没有活干，后半周或后半月加班加点还是干不完。任务单变更/ 改制由于客户需求的不断变化，经常会导致生产任务单要做变更或改制的处理，影响生产的正常进行。经常见到的情况是：仓库的料已经发到产线了，需求取消了；或者是 A 已经加工到半成品了，客户又不要 A 而要 B 了等等。另外这种变更和改制的处理同样增加了生产计划和执行的难度。车间管理MTO企业的产品加工工艺一般比较复杂，因此车间的管理难度

12、也较大。在进行派工的时候要兼顾考虑订单的紧急程度，物料是否齐备，设备负荷是否合理，模具状况是否良好，技能人员是否到位等等。同时，要做大量的手工的工序汇报，甚至要计算工人的计时计件工资。物料替代在安排生产时，对共用料需要考虑物料的替代关系，以合理利用现有库存。有的物料替代是临时性的；而有的物料替代关系是一直有效的。对于隶属于单个客户订单的专用物料，更多要考虑的则是为这张订单采购的物料，是否可以应用于其他的订单。既要保证合理利用现有库存，又要保证对应每个客户订单的专用物料不会被混用。外协管理很多 MTO企业都需要进行外协管理。外协的方式有：委外加工，工序委外，和外协采购等。例如一些企业提供给外协供

13、应商毛坯，由外协厂商完成工件的加工；也有的企业把烤漆，电镀等特殊工序委托给专门的烤漆厂和电镀厂来加工； 还有的企业只是向外协厂商提供图纸，然后向其下采购订单。委外订单交期的管理，产品质量，发出去的待加工件和收到的已加工;.件数量的匹配管理等都是委外加工管理中的重点和难点。而针对每张客户订单的专用外协物料的管理也是委外加工管理的难点。采购管理采购订单管理在采购管理中，采购订单的管理是个核心。它包括采购订单生成（绝大多面向订单生产-与其他订货提前期对比数源于业务部门的采购申请），缮制，审核，下达给供应商，跟催订单执行进度，通知仓库按订单收货，根据订单数量、收货数量，请财务开发票并付款等。如何在合适

14、的价格下，确保供应商按时交货是采购管理的重点。在实际业务中，由于采购物料未按时交付而导致生产线停线情况也非常常见。另外，采购还要注意不同的订单对物料的不同要求。比较常见的例子就是产品上打印的客户的 Logo ，和外包装箱打印的唛头等。采购订单对客户每个订单要求的每个细节都应该关注并满足。采购价格控制MTO模式下，由于对应订单的专用物料都是采用“Lot for lot(批对批 ) ”的采购策略，因此采购的批次会比较多。而随着供应市场的变化，同一产品的价格会比较波动。在采购过程中，许多企业都会非常注重采购价格的控制。有的企业采购部门甚至专门设置“核价”这样一个职位，需要对每个供应商对每个物料的价格

15、进行稽核，以降低企业的采购成本。供应商管理采购部门的另外一个重要职责是供应商的管理。包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。很多企业针对每一款物料会建立AVL（ ApprovedVendor List，合格供应商清单），只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为AVL 供应商。AVL 供应商才有提供物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个AVL 供应商， 因此采购在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。如何客观公正的

16、评价供应商并通过评价使得以后的采购更加轻松，是供应商管理的难点。工程管理工程资料完善性工程资料包括物料编码，工程图纸， BOM（ Bill of Material ，物料清单）和工艺路线等；完善性既包括完整性也包括正确性。许多企业的基础管理比较薄弱，问题的处理和反馈的流程也不完善，经常发现工程部的物料图纸， BOM和生产线的产品构成不一致。生产线发现工程资料错误时，不会要求工程人员修改资料，而是根据经验直接在生产中使用自己认为合理的物料或加工工艺。造成工程资料的不完善。;.工程变更管理在 MTO企业，特别是 OEM和 ODM企业，工程变更是非常频繁的。工程变更的方式有：自然切换，立即切换，配套

17、切换，和根据关键件切换等。工程变更如果管理不好会导致新产品切入时间延误，切换物料库存呆滞，切换没有被良好执行等。笔者曾经遇到过这种情况：工程部已经变更两个版本了，生产部依旧在生产旧版本的产品。工程变更的管理是MTO企业，特别是一些配套企业的管理难点。成本管理成本预测对于按订单进行生产的企业，客户会提供图纸或其他相关信息，要求报价。企业就需要根据产品的构成，和最新的市场供应的行情，进行料、工、费的模拟计算，再加上合理利润给客户进行报价。客户订单的模拟报价和成本预测是销售人员或成本会计工作的一个难点。成本控制、核算和分析在订单的执行过程中，要针对每张销售订单发生的实际成本进行核算和控制，确保订单的

18、合理利润。实际业务中，由于数据采集困难和核算方法繁琐等原因，往往无法做到针对每张销售订单的成本核算；无法做到针对每张销售订单的成本控制和利润分析。在企业的实际业务管理中，这些业务管理的问题往往是同时出现并对生产产生影响的。如果不能够对这些因素区分辨别，管理者就无法找到问题的关键点，并制定对应的策略。例如笔者曾遇到一家企业反映销售额没有提升的情况下，库存水平一直居高不下，甚至有逐步上升的趋势。企业管理者一直不能找到问题的根本原因。后来，笔者帮助企业从几个方面来分析，发现问题的原因是多方面的：1.应对客户需求变动的流程不完善销售人员在客户增加订单的时候，会与计划人员或采购人员确认交期是否可以达成；

19、但当客户取消订单的时候，没有调查因为订单取消可面向订单装配-生产管理业务流程能带来的物料呆滞（主要是一些专用物料）并汇报给客户共同解决。2.生产过程和工艺不合理而导致的产品质量不稳定基于此设置的废品率和安全库存过高，导致原材料的采购数量和自制件的生产数量增大，进而导致库存升高。3.工程变更管理流程不完善在设置工程变更的生效日期时，没有考虑现有的和在途的被切换物料的库存。变更后全部使用新物料，被切换物料就全部变成了呆滞物料。4.库存数据不准确，过账不及时仓库的账物不符。账上没有，实物却一大堆；导致生产部门重复生产，采购部门重复下单。;.5.采购订单审核问题有的采购人员不是根据采购申请来确定采购订

20、单的数量，而是随意修改订单数量。认为造成原材料库存偏高。其他的还有如生产现场管理混乱，产线上囤积大量半成品和原材料等原因。因此面向订单生产企业的业务管理难度是很大的，如何才能提升管理水平，增强生产的协调性和柔性，提高生产的效率呢？MTO企业的信息化怎样为企业带来创造利润呢？这需要通过信息化和业务管理提升两个方面来实现。敬请关注笔者的另两篇文章面向订单生产企业的信息化-路再脚下（ 1）和面向订单生产模式的业务管理提升-路在脚下（ 2）。 2相关简介面向订单生产企业的信息化产品多样，生产工序复杂，工人技能水平参差不齐，管理难度大等特点注定了面向订单生产企业的信息化之路是一条坎坷的道路；然而却又是企

21、业立足于竞争日趋激烈的市场的必经之路。满足 MTO 生产模式的ERP 系统的特点基于对面向订单生产企业业务需求的精确理解，结合国内外先进的管理思想，目前已经有一些软件如国外的SAP，四班等和国内的金蝶都有了对面向订单生产的成熟的ERP软件解决方案。这些解决方案一般都具有以下一些主要的特点：1. 以销售订单作为需求的源头，在计划，生产，采购等订单执行的全过程可以根据订单号轻松追踪相关单据，查看相关单据的状态，以明确订单的执行状况；并可以用甘特图等方法进行非常直观的显示。2. 提供销售订单的价格管理，支持对价格字段的单独授权（没有权限的人员无法看到单价和金额），可以对客户进行信用控制。3. 支持订

22、单变更的处理流程。在执行订单变更时，通过销售订单号可以找到关联的所有生产任务单，采购订单等。销售人员据此通知计划人员和采购人员同时变更相关单据的内容，并将反馈的影响（如因为订单减少或取消造成特殊原材料或半成品的呆滞库存等）和客户协商解决。以保证订单变更可以被彻底执行。4.面向订单生产企业应用的物料一部分是和订单无关的通用的物料，另一部分是与订单有关的特殊物料。这就要求在物料的基本资料中分为不同的属性；系统在进行MPS/MRP运算时，根据物料的不同属性应用不同的计划策略，产生正确的计划订单。因此支持面向订单生产生产模式的系统既可以和普通ERP软件一样正确计算共用件的需求，也可以根据订单正确计算每

23、个订单的专用物料的需求。5. 计划人员在进行排产的时候，系统可以将生产任务单的信息，物料的齐备状况，工作中心的产能 / 负荷状况等显示在一个界面，方便计划人员排产；甚至可以支持可视化排产。提升计划人员的工作效率。6. 系统支持车间生产主管可以根据企业设定的生产排程的优先级方法（如：先到先服务优先法，剩余时间最短优先法，最早完工优先法等），确定每个工作中心的工作顺序。目的是各车间的步调一致，物料就可以匹配且按时到达后工序；产就可以变得平稳。;.7. 于特殊或 用物料采 、生 、入 等有完整的管理 程。生 任 和采 上都有 追踪号（很多情况下，都采用 号），以方便内部沟通和交流，以及 追踪。8.

24、具有 成本核算和分析功能。可以通 模 价， 行 成本的 ；通 成本核算的功能，得出每 售 生的 成本，从而 算出每 售 得的利 。9. 具有“看板管理”、“可 化排程”等功能， 足企 管理水平提升， 精益制造的需求。以上是 足面向 生 的ERP系 相 于普通ERP系 的特点。当然，普通ERP系 所具 的 一体化，数据集成，流程 ， 警等功能和特点，在 种系 中同 存在。系 型 注意的 点面向 生 企 在 行ERP 型的 候，考 的主要 点如下： 系 是否具 上述的面向 生 ERP系 的特点？ 系 本企 用 的 用水平来 易程度是否合适？ 系 的 施服 能力如何？是否有 大的本地服 ？ 系 的可

25、 展性如何？能否 足企 自身的个性化需求？ 系 的性价比信息化的价 通 信息化，能 帮助面向 生 企 解决目前 管理的 点 ，提升企 的运行效率，降低成本，提高利 。具体 来，信息化可以 来的价 主要有以下几个方面：一、提升 按 交付率和客 意度在面向 生 企 ， 的按 交付率一直是影响客 意度的关 指 。没有信息技 的帮助，企 管理人 很 从各种各 的 中找出原因并加以解决。 是在最后无法交 的 候才知道出 了异常，每天都是疲于“救火”。因而就不能 聚焦于生 程的控制和持 改善，无法使得企 沿着良性的 道 展。通 信息化系 ，管理人 可以 到 ，或 出 的第一 就 。从而使得 可以得到及 解决，把 交 的影响降到最低。 数据表明，很多面向 生 企 在没有 行信息化之前，按 交 率 为 60%70%，而成功 施了支持面向 生 的ERP系 后，客 的按 交付率提升到90%以上。另外，按 交付率和客 意度的提升