生产与供应链管理.ppt

1、生产运作与供应链管理,武汉大学经济与管理学院教授、博导 海峰博士 2008年12月,主要内容,第一篇 生产运营管理总论 第二篇 生产运营系统设计 第三篇 生产系统运作 第四篇 物流与供应链管理 第五篇 供应链物流管理,第一篇 生产管理总论,第一章 绪论 第二章 运营战略,第1章 绪论,1.1 生产活动 1.2 生产管理 1.3 生产管理对象和内容 1.4 生产管理的逻辑结构,1.1 生产活动,1.1.1 定义 生产活动是一个“投入变换产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社

2、会提供有用产品的过程。, 投入 包括人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等 多种资源要素。 产出 包括两大类，有形产品和无形产品。前者指汽车、电 视、机床、食品等各种物质产品；后者指某种形式的服 务，例如，银行所提供的金融服务，邮局所提供的邮递 服务，咨询公司所提供的设计方案，等等。 中间的变换过程 也就是劳动过程，价值增值过程。 图1.1及中的点线表示两种特殊的投入：一是顾客或用户的参与，二是有关 生产活动实施情况的信息反馈。,1.1.2 目标,生产活动的目标，是向顾客提供产品和服务。,1.1.3 特点过程特点,生产活动是一个“投入变换产出”的过程。 这个过程包括一个物质转化过程： 有形

3、产品的变换过程通常也称为生产过程； 无形产品的变换过程有时称为服务过程。 这个过程还包括一个管理过程：通过计划、组织、实施、控制等一系列活动使上述的物质转化过程得以实现。,（2）系统特点,从系统角度来看，上述变换过程构成生产系统。与上述过程相对应，生产系统包括物质系统和管理系统。 有明确的系统目标（提供产品或服务） 有众多的系统要素（人、财、物、信息等） 各要素相互联系、相互作用（系统运行）,1.2 生产管理,1.2.1 定义 P&OM(OM) is defined as the design, operation, and improvement of the systems that cr

4、eate and deliver the firms primary products and services./生产管理就是对提供企业（公司）主要产品或服务的系统（生产服务系统）进行设计、运行、评价和改进。 同营销(Marketing )和财务(Finance)管理一样，生产管理具有明确的生产管理职责，是管理的一个职能领域。,1.2.2 生产管理的目标,针对生产系统而言，生产管理的目标是，使生产系统，在必要的(right)时候，以适宜的(right)价格，向适当(right)顾客提供具有适当(right)质量、适当(right)数量的产品和服务。,1.2.3 基本问题,（1） 生产什么产品

5、根据市场需求产品决策 产品研究开发 （2）生产多少，如何生产根据市场需求（产品决策方案确定后）生产系统设计 生产系统的组织方式（类型）； 生产技术的选择、生产能力； 生产设施选址、布置设计、准时化生产系统。 （3）如何保持适时、适量、适宜质量和价格生产系统的生产。 包括生产计划与控制、库存计划与控制、供应链管理等。,1.3 生产管理学的研究对象与 研究内容,生产管理学的研究对象 是生产过程和生产系统。 生产管理学的研究内容 生产系统的设计和生产过程的计划(planning)、组织(organizing)和控制(controlling)。,1.4 生产管理的逻辑结构,第二章 生产战略,2.1生产

6、战略的基本概念 2.1.1 什么是生产战略 （1） 战略 一般战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。 （2） Operation Strategy/生产战略 生产战略，是指在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过生产活动来达到企业的整体利益目标。它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与生产管理以及生产系统有关的基本问题进行分析与判断，确定生产系统的总体模式、目标、竞争重点。,具体地说，生产战略包括三个层次：,第一层次，产品及产品组合的生产决策，即，决定生产什么产品、产量多大，及采用何种类型的生产方式（生产组织方式）； 第二层次，生产或服务系统设计决策

7、，即，需要多大的生产能力（设备、人力），在何处建厂、设施如何布置、采用何种生产系统模式（准时化）等； 第三层次，生产或服务系统的运营决策，即，如何对生产或服务系统的运营进行计划与控制。 显然，这三个层次的战略决策，对应于生产管理的三个基本问题。,2.2 影响生产运营战略制定的因素,制定生产运营战略时，需要考虑许多影响因素。这些因素可分为两大类：企业外部因素和企业内部因素。 2.2.1 企业外部因素 企业外部因素主要有： （1）国内外宏观经济环境和经济产业政策 （2）市场需求及其变化 （3）技术进步 （4）供应市场,2.2.2 内部因素,企业内部因素主要有： （1）企业整体经营目标与各部门职能战

8、略 （2）企业能力,2.3 产品决策,2.3.1 产品决策的含义 产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。 2.3.2 新产品选择 进行这样的决策时，需要从三个方面去考虑： 市场条件 生产运营条件 财务条件,分级加权法,2.3.3 产品组合,产品投产后，随着时间的推移，其成本、赢利和销售、市场占有率、竞争能力等都在不断变化，企业必须根据这些变化的情况，在适当的时候，对产品进行整顿，淘汰过时的产品，投入新产品，或相应地进行转产、增产或减产，重新进行产品组合。 产品整顿与产品组合有三种不同的特点： 多样化 系列化 关联性,产品整顿与产品组合的理论基础是

9、产品生命周期理论。,根据产品所处的寿命周期阶段及其相应的可能销售额和利润，采取相应的策略。,2.4 竞争重点与竞争策略,2.4.1 竞争优势与核心竞争力 产品战略决策是要决定企业应生产什么、提供什么服务。但是，与决定生产什么具有同样重要意义的是决定如何生产或运营。也就是说，生产运营战略的另一个重要问题是： 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力。 成功企业有许多共同特点，其中最关键的是两条： 一是 抓住一个竞争优势； 二是 坚持其强项（保持核心竞争力）。 因此，生产运营战略的重要任务之一是确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势。,2.4.2 如何确立竞争重点,企业根据自己所处的环境和所提供产品、

10、生产运营组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点放在不同方面。 表1.2表示常见的4组8个竞争重点,2.4.3 竞争重点的转移和改变,竞争重点的转移和改变，往往是由于下面三种情况发生而变化 （1）环境发生变化 （2）新添附加目标 （3）新产品新性能,2.4.4 竞争策略的制定,制定竞争策略，首先需要对不同竞争重点之间的相悖与折衷关系进行分析。 在必要时，为了突出某一个重点不得不以牺牲其它重点为代价。 制定竞争策略还需要经常地、周期性地审视竞争重点的优先顺序，因为外界环境是在动态变化着的，企业的经营方针、生产任务也在变化，因此竞争策略必须相应地做出调整。这种调整可从分析企业现行的运营情况开始。例如从表1.2所列的4组8个方面分别去分析。,2.5 生产运营组织方式决策,生产运营组织方式决策，主要是指采用何种组织生产的方式，通常情况下，生产组织的方式有三种类型： 工艺专业化 是以工艺为中心，按工艺过程组织设备、人员 等生产运营资源，为每一工序提供一个工作场地。 对象专业化 是以产品（或顾客）对象为中心组织生产运营资源，按照不同的对象分别建立不同的工作场所。 混合专业化 即将上述两种基本组织形式混合起来的组织形式。既有工艺专业化，又有对象专业化。 如：成