英赛海尔集团调研报告

1、英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants海尔集团调研报告上海英赛企业管理咨询有限公司英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants海尔集团报告模块本报告将从以下七个模块对海尔集团管理进行阐述海尔集团企业文化管理海尔集团市场营销管理海尔集团顾客服务管理海尔集团战略管理海尔集团组织管理海尔集团跨国管理海尔集团品牌管理英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants海尔集团战略管理本报告将从如下三个角度对海尔的战略管理进行阐述海尔集团竞争战略海尔集团的整体战略海尔集团业务领域战略英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团整体战略海尔集

2、团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。创业期奠定基础期国际发展期经受挑战期1984-19921992-19971997-20002000-2010 张瑞敏出任厂长 “质量高于利润”的名牌战略 琴岛海尔集团正式成立 海尔工业园建成 海尔信息园建成 进入全部家电领域， 并积极开拓信息家电 组织流程再造 3个1/3市场竞争战略 更名为海尔集团 青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市 家电占集团销售的1/3;信息行业占1/2;生

3、物工程占1/6 OEC管理法形成 实现产品生产向商品生产的战略调整 在美国投资建厂并运作良好 “联合舰队”的集团运作模式 拓展贸易金融领域 进入世界500强 在美国、欧洲、东南亚及中东海外销售成功 “吃休克鱼”的资本运营模式英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants创业期海尔集团战略（19841992）q 发展名牌战略名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准， 而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团 的名牌战略经历了三个阶段： 由无序到有序(1984年12月一1988年12月) 强化管理制度，如职工守则、职

4、工录用调动制度、职工考勤制度 采取泰罗式科学管理制度 由有序到形成体系(1988年12月一1990年12月) 出台了全方位现代化管理法，“全方位优化管理法”体系初步形成 制定“先难后易”的战略，以发达国家市场准入要求提升企业管理水平 由体系到高度(1990年12月一1992年4月) 管理精细化产生了OEC管理法，形成“日事日毕、日清日高”管理系统 通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants奠定基础期海尔集团战略（199219q97）“吃休克鱼”经营扩展战略“吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好(即

5、经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。 通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有： 1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并 1995年12月 收购武汉蓝波希岛公司60股份 1997年3月，出资60在广东合资建立顺德海尔电器公司 1997年4月收购青岛第三制药厂80的股份 1997年9月，出资60与杭州西湖集团合资建杭州海尔电

6、器公司 1997年12月，出资59合资建贵州海尔电器公司（冰箱） 1997年12月，兼并黄山电子公司 英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants国际发展期海尔集团战略（199720q00发）展国际化战略“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面： 销售国际化 海尔集团产品出口、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。 质量国际化:是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电

7、集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。 生产国际化:海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants经受挑战期海尔集团战略（20002010）q 大集团战略张瑞敏给海尔集团设计

8、了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化，国内竞争国际化” 在海尔看来，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发。据此，海尔制定实施“三大一活一统一”的大集团战略：大名牌，量:一个名牌产品发展成名牌产品群;质:每个产品都是国内同行业的排头兵，并争创国际名牌大科研，量:每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;质:有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构大市场，量:在国内市场中的份额不低于前三名;质:产品分布国内和国际市场， 实行三个1/3制资本活:制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增

9、值的动力企业文化统一:通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants2.海尔集团业务领域发展战略域经营家领米99电色企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化。多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。左图是海尔集团自1984年开始到目前的企业成长战略地图。海尔集团战略选择的进程又如下图所示：业家98居电全97家96家白电色9592家制电冷箱电经营地域84冰青岛多地全国跨国全球海尔集团成长示意图本地专业化 本地多元化多地多元化跨国多元化英 赛 管 理 咨 询

10、Insight Consultants海尔集团经营领域进入策略技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。技术市场海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务） 关联度衡量，其关系如左图所示。经历了从高度相关，到中度相关， 再到低度相关的过程。对于海尔进入黑色家电领域之前，很清楚海尔集团凭借并充分利用了技术和市场上的较高的相关度，进行了有效的经营领域扩展。之后则存在其他因素，来支撑海尔的领域进入决策。相关度高技术市场中低经营领域电冰制 冷 白 色 全 家 家居米色箱家电 家电 电业家电海尔集团多元化途径经营领

11、域进入策略英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants海尔集团发展经营领域的战略导向彻底改变现有产品办不到大幅度增加现有产品销售额办不到加强现有实力，在临近市场提供高价值产品办不到需要进入新的市场启动增长彻底改变产品生产流程办不到改变营销/供货流程办到可以进入新的市场启动增长改变产品海尔集团制定战略的出发点为客户创造 改变流程新的价值彻底调整关系吗？考虑现有顾客的潜在要求改组产业从现有资产建立新的产业考虑扩充新的生产能力的能力英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants如上图所示，海尔集团发展业务领域的战

12、略决策思路：立足点：为客户创造新的价值海尔集团采用的是顾客需求导向，而不是竞争导向，这突出地表现在海尔集团从不参与“价格战”。海尔立足开发迎合市场需求的产品，例如，创造各种营销理 念三个方向：改变产品、改变流程、改组产业 当海尔集团某产品市场占有率超过35，将放弃进一步开拓市场的努力，寻求新的市场发展机会 海尔集团正在进行大规模的流程再造活动，通过加强市场渠道和供货渠道建设，拓展了企业营销的能力，从而对产品生产能力的要求降低（技术相关的要求随之减弱，为企业发展新的业务领域提供营销保证；另一个集团不断扩展售后服务渠道并提高渠道管理水平是海尔 未来客户寻求的是一体化的家电服务，信息化的发展要求家电

13、的相互配套和兼容，完整的产品线能够满足这种需求；产业的发展有融合，兼业的趋势， 海尔集团凭借长期积累形成扎实的基础管理和独特的企业文化，可以进入新基于以上的业领务域领，域并发创展造战新略的思竞路争，优海势尔集团逐步进入了黑色家电，生物医药、家居业以及米色家电领域，更着重于考虑“做大”，而不是寻求投资的高额回报。英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团地域领域进入战略地域战略是企业经营地域范围的选择、进入和投资经营。海尔集团作为一家国际化的企业，形成了自身国内地域发展战略和国际地域发展战略： 国内地域发展战略外部购并、合资 “山东战役”：例如购并青岛红星电器公司、山东

14、莱阳电熨斗厂 “华东战役”：例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司 “华中战役”：收购蓝波希岛公司60的股份 “西南战役”：合资建立贵州海尔电器公司通过上述兼并。合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与当地政府关系 国外地域发展战略“先难后易”市场进入策略 先“欧美战役”：在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认可，建立国际品牌形象 后“发展中战役”：凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价格优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位 借助“外脑”： 为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设计英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集

15、团业务领域未来发展战略（20002010）为了迎合信息时代的到来，海尔集团创造了网络家电的概念，并利用自身横跨白色家电、黑色家电和米色家电的优势，创造一体化的家电系统，并逐步转向信息产业领域，建立电子商务平尔未来10年业务领域发展的战略景框是：电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业占1/2，生物工程行业占1/6贸易方面，要向综合商社方向发展，发展电子商务金融方面，要有自己的期货公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司 Hier网络家电Internet and IHaier and HigherHaier世界品牌加速信息增值加速与全球用户的零距

16、离英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants3.海尔集团的竞争战略价格(3)(2分销商(4)(5)左图清楚的展示了企业在现有业务中所有可能提升利润的源泉。对于海尔集团竞争战略分析基于这五个部分： 竞争获得超越竞争对手的剩余价值（图中（1）部分） 将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到企业手中（图中（2）部分）成本)(1竞争对手)成本原材料(2成本供应商)产量企业战略选择分析模型 获得消费者享有的剩余价值（图中（3）部分） 由扩展基本需求而创造的剩余价值（图中（4）部分） 与供应商、消费者和竞争者合作获取得剩余价值（图中（5）部分）英 赛 管 理 咨 询Insight Con

17、sultants竞争获取剩余价值q 创造品牌优势战略品牌价值竞争优势海尔集团从1984年开始就确立了名牌战略，不断提升海尔品牌价值，已成为中国家电第一品牌，品牌价值达到管理长期结构性优势海尔集团通过强化基础管理和建立独特的企业文化，形成了OEC管理法和全员创新的生产管理体系，为品牌优势的长期获得提供了有力的保障渠道管理能力优势海尔集团完善和建立三级市场体系，拥有遍布全国的经销网点，并通过42个独立核算的工贸公司管理，有效的推动了海尔渠道管理的竞争优势英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants集中剩余价值 对分销商的策略 主要采用一级渠道模式，便于控制与管理，从而很好的把握了渠道

18、控制能力，尤其是在产业利润逐渐向渠道转移的现在竞争阶段，渠道控制能力意味着存在获取更多剩余价值得空间 只是在一些农村采用经销商策略，数量很少，便于控制 对分供方的策略 设立物流推进本部，统一集团的采购、仓储和运输。通过规模经济和范围经济，实现了整体物流成本降低 筹建一个大规模的仓储基地，促使分供方在其附近建立仓库，便于采购及临时计划需求，并减少了只有仓储空间 面向全球统一采购，减少了采购成本 在付款方式上，由于具有规模采购优势，具有很强的讨价还价能力， 一般推迟付款3个月，占用了分供方的资金英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants获得消费者剩余q “做蛋糕”战略如左图所示海

19、尔集团的价格定位高于同行业同类产品的水平，在市场稳定的情况下，行业所有竞争者处于同一条等值线上。为了维持这种均衡，海尔集团需要使消费者感受到比竞争对手更多的利益，海尔集团的策略在于强化品牌形象和提供可靠的售后服务(这两者很容易被消费者所感知），通过“做好蛋糕”的方 式使消费者感受到的价格和利益相匹配。价格高，自然获得消费者剩余的空间也大。价格战：海尔不参与价格竞争，对于价格战其竞争策略也是“不去分蛋糕，而是做蛋糕”。削价竞争会使消费者产生感受到的价格高于利益的形态（买涨不买跌现象），海尔集团不参与的行为避免了这种价值平衡的波动。另一方面，海尔集团却可能是市场价格战的真正发动者，海尔集团经常推出

20、新概念产品，从而提升了消费者感受到的利益，而价格水平大致不变，如上图所示使得等值线向右移动，低端的竞争者在无法提供附加利益的前提下，只能通过削价来维持等值线的平衡。消海尔 费者感受到的价格消费者感受到的利益英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants创造剩余价值q 强化服务战略提升产品感知利益把服务当作产品来做服务创造剩余价值发掘新的剩余价值通过服务，可以拉近与消费者的距离，培养消费者的 忠诚度；另一方面通过服务可以发现消费者新的需求， 并加以分析，开辟新的剩余价值源泉服务本身就是一项业务，它也可以成为企业一项重要的利润源泉。海尔集团目标是通过自身庞大的服务网络为消费者提供所需要

21、的服务，与消费者实现零距离服务作为产品的外延，尽管在很大程度上是无形的， 但是能够为消费者提供实实在在的利益，从而提升了整个产品的价值和品牌形象英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants与供应商、消费者或竞争者合作获取剩余价值q 技术战略联盟 国内利用高校科研力量 上海复且大合建立两个博士后科研工作站 与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研工作站 与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建“北航海尔软件开发公司” 国外与国际大公司技术联盟 与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司” 与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料

22、技术;与美国环保局、中国轻工总会联合开发“超节能无氟技术” 与爱普公司合作研究模糊控制技术英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants海尔集团组织管理本报告将从如下四个角度对海尔的组织管理进行阐述海尔集团的组织发展海尔集团的组织结构海尔集团的流程再造海尔集团的人力资源英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团的组织管理1984年海尔集团只是一个拥有280人的手工作坊式的企业，历经16年的发展，已经成为拥有2万3千多名员工的国际化企业。伴随着海尔集团组织规模的扩大，并与海尔集团经营领域多元化和地域领域国际化相适应，海尔集团的组织结构也历经了多次变革，下图反

23、映了海尔集团组织结构的演进变化。19841992199619972000专业化多元化国 际 化 事业部制职能式职能式本部制流程化大4.主义5.在合作下发展3.控制4.在协调下发展组织规模2.自立1.领导3.在授权下发展2.在指导下发展1.在创业中发展小年轻组织的年龄成熟演变阶段变革阶段英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants从海尔集团组织结构演变的过程可以看出，随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内经营发展到跨国经营，集团组织管理上的也逐步发展形成。为了克服这些上看，经历了五个阶段：，海尔的组织结构不断地进行组织创新，从组织结构形态创业阶段引

24、导阶段授权阶段协调阶段合作阶段这一阶段海尔集团只是一个拥有几 手工作坊式的企业，组织结构不正规，管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出， 缺乏完整的组织结构形态这一阶段海尔集团在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初具形态这一阶段海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多； 海尔集团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基 础的事业部组织结构这一阶段海尔集团出现了事业部控制 ，于是在企业总部和事业部之间建立超事业部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设立各种职能中心起辅助协调

25、作用。这一阶段海尔集团组织规模庞大，面临 主义 。为了增强组织的适应性和创新性，需要引入市场控制和自我约束的观念，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，建立了市场链的流程化结构。英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团组织结构流程改造随着企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在新时期的进一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案，一时之间立刻拆散了各部门之间的界限，依据工作流程来重新组织企业的活动。原有结构问题改革目标 企业内部主义作风 对外部市场反应日益迟缓 内部销售/采购渠道混乱 不利于企业迅速扩张 外部竞争压力 创造激

26、励创新的氛围 强化顾客导向和市场反馈 取消不必要和重复的活动 加强弹性和灵活性 设置障碍设计思路把满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团流程化前组织结构图（19972000)海尔集团建设监理公司广告艺术公司企业文化中心咨询认证中心资产管理中心资金调度中心规划发展中心进出口公司能源公司运输公司技术公司销售公司总裁办工装事业开发部金融事业发展部洗衣机事业本部生空调事

27、业本部冷柜事业本部冰箱事业本部发物展工部程事业开发部综合部开发部综合部开发部综合部开发部综合部开发部综合部开发部综合部开发部综合部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部海尔家青岛海尔第三制药厂胶州金华塑料公司海尔制药有限公司海昌泰塑料公司洗衣机销售公司住宅设施事业部电热器具事业部海外冰箱事业部海尔梅洛尼公司资产运营公司保险洗衣机事业部顺德海尔公司三菱重工海尔冷柜销售公司小家电事业部冰箱销售公司空调销售公司武汉海尔公司海尔印刷厂华东包装厂电子事业部空调事业部超市事业部冷柜事业部餐饮事业部冰箱事业部期货公司咨询公司究电所工艺装备研公司英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants

28、海尔集团流程化后组织结构图英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团组织流程改造变化改造前组织管理制度组织流程改造作法由各产品事业部各自负责产品的设计、生产和营销， 集团起协调作用设立商流推进本部，统一负责集团所有产品的营销。地区设立地区经理，统一负责所有产品的销售，各产品事业部派出人员对地区销售进行产品知识培训，起辅助支撑作用设立物流推进本部，运用ERP系统统一管理集团所有产品的物质资源计划。由产品事业部提出采购要求，集团审核批准， 由物流推进本部统一对外招标采购，运输和仓储。由各产品事业部负责采购、仓储等物流管理活动进出口公司只负责集团各产品的市场开拓，产品本部负

29、责海外项目管理设立海外推进本部，下设、财务部、综合管理部和项目部，统一负责集团海外市场营销网络建立、海外投资和海外项目管理，并设有海外营销中心和设计中心各部门之间条块分割，独辖运用市场链制度，以客户需求为起点，采用内部合同订单制把企业内各部门活动串接起来，并与部门及员工利益相挂钩，鼓励内部竞争和创新活动一方，滋生主义作风英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants海尔集团组织流程改造设计特点员工表现流程设计技术应用由于技术的作用不断扩展，使得流程创新以及新的组织和工作方式成为可能。海尔集团设计了基于Internet和Intranet的管理系统，如电子商务平台、服务电话中心等大大提

30、高了管理效率和对市场的反应速度首先，组织结构在设立了商流、物流、海外和资金流推 进本部，改变了原有产品事业部条块分割的局面。更重 要的在于理清了集团内部满足客户需求、创造新的需求、产品和服务开发，客户关系管理等企业活动的流程组织结构设计最重要的在于调动人的积极性。海尔集团通过建立员工的负债经营制度，把员工的能力/技术、绩效评估确定下来，并通过各种渠道（海尔大学、企业文化中心、帮主班组例会等）为流程改造而进行必要的文化培育和行为激励英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团组织流程改造现状市服务设市生投流程管理就是将更好的工作构想制度化！用户满意度场计场产资产品改进以流

31、程驱动的运营部门职能驱动的运营认同的流程 ，但部门职能占据主导海尔集团目前处于组织流程改造的第二阶段，集团内部已经认同流程，但部门职能仍然占据主导地位。现在集团正在积极推进市场链制度和负债经营制度，目标是建立以流程驱动的运营方式。海尔集团设计的流程运营核心内容在于三个导向服务导向、用户满意度导向和产品改进导向。以这三个导向把企业组织活动串接起来，并作为衡量绩效的依据。投资生产设计阶段三阶段二阶段一英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团组织流程管理特点制造售前开发企业内销企业市部市场售外部场市场售后信息市场链：海尔集团外部面对的是一个产品和服务交换的市场，同样企业内

32、部也是一个市场。在企业内部这个市场表现为一个从销售信息开发制造一个周而复始的过程。下一个环节就是上一个环节的市场，各个环节通过以市场运作的方式组织起来。内部订单制：海尔集团内部采用内部订单制，部门之间相互签订内部合同，而商流推进本部与市场签订合同。市场作为衡量公司绩效的最终标准。为保证流程正常运行，海尔集团设计了SST制度（索赔、索酬、跳闸）。公司内部每一个部门即有“上游供应商”，又要服务“市场客户”。充分发挥了企业各个部门的灵活性和创造性，也促使整个企业管理水平的提高。英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants实施并行工程的效果并行工程是对产品及相关过程（包 括制造和支持过

33、程）进行并行、一 体化设计的一种系统化的工作模式， 这种工作模式力图使开发人员从一 开始就考虑到产品全生命周期中的 所有因素，包括质量、成本、进度 和用户需求。华为在实施了并行工 程以后，收到了良好的效果：1、缩短了产品的开发周期2、增加了华为的获利能力3、提高了产品的市场竞争力4、控制了设计和制造的费用5、全面提高产品的质量6、使各部门间的联系更紧密7、培养了员工的团队精神英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团人力资源基本情况23其他7%中专学历4技校学历15%高中学历2152中学学历高中学历科技人员 78大专以上学历 28海尔集团工人其他管理人员人员构成621

34、0目前海尔集团的员工总数为2万3千多人， 海尔的员工平均年龄30岁。工人占总数的62，科技人员占总数的28，其他管理人员占 10其中，工人平均年龄31岁，高中学历占52，中学学历占21，技校学历占4， 其他学历占23；管理人员平均年龄26岁，科技人员占管理人员74，其中科技人员中大专以上学历的占78，高中学历15。中专学历占7。总体看海尔集团的人员结构十分年轻。常务副总裁只有35岁，本部长级干部普遍30岁左右英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团人力资源开发策略搭建竞争平台抓关键的少数人，始终是海尔管理的第一要素从小变为大源头活水论人才资源论英 赛 管 理 咨 询

35、InsightConsultants搭建竞争平台你能翻多大的跟头， 就给你多大的舞台人才招聘人才选拔分为固定工、合同工和试用工，动态转换人才培育 生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员，一种是对工人，每一种都有一个升迁方向 “在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的干部监控机制。为保证干部的知识多元化，必须定期轮岗 “赛马竞争”机制，“赛马不相马”。人力资源开发中心不是研究培养谁、提拔谁，而是研究发挥人潜能的政策 “三工并存、动态转换”的激励制度，海尔集团将员工 公开招聘，人力资源开发中心每月公布一次空缺岗位的任聘条件、工作目标程序，任何人都可参加公开竞聘 招聘新员工，最主要的条件

36、是必须具有符合海尔文化理念，也就是符合一种“狼性”文化的要求英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants抓关键的少数又称80/20法则，说明经营企业不能面面具到，而应侧重抓关键的人、关键环节、关键的岗位、关键项目“马特莱法则”人力资源开发中心公布空缺岗位后， 参加竞聘的人员自己领表，自己申报，符合条件者就可以进入后备人才库，并根据空岗情况再参加下一轮上岗竞争。对于每个在位的干部和后备人才均纳入日常考核范围中，严格考核和审核对干部每个月进行公开考评，在考评档次上设有表扬和批评两个栏目，表扬得1分，批评扣1分， 一年后，批评和表扬抵消，如果是 3分， 就要淘汰。1999年淘汰两名中

37、层干部抓住干部，实施后备人才库管理机制英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants源头活水论市场链制度 小老板 “宁头、不做凤尾” 下道工序就是用户 不是对上级负责，对市场负责典型案例如在冰箱返修线的返修工原是按计件工资形式核算工资，按此分配形式，则返修线越是返修品多则返修工的工资越高，而返修的产品数量与制造者的报酬挂的很少，制造者不关心返修的数量，从而返修品越来越多，质量越来越低。现在实行市场链制度，将返修工的工资取消，他们的工资完全是根据返修的缺陷点向造成此缺陷的工序索赔而得，并且他还要负责对造成缺陷的工序人员的培训，这样一来被索赔的员工不仅去关心返修的数量，而求更注意自己

38、的工作质量了，进而就会向他的上道工序及上一级索赔，最终返修工不是多劳多得，而是变事后修理为事前杜绝，彻底解决无效劳动，经过不足3个月的实施，不良品减少了，质量提高了，返修线的返修工没有可以索赔的，现在就取消了返修工位源头论：海尔是海，它的源头是每个员工的辛勤付出，只有每个人都发挥出最大的潜能， 大海才能奔腾不息，才能充满活力英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants人才资源论外部借脑 海尔集团以资本为纽带控股经营国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心、广电部广科数字研究所，与北航、美国CMOLD公司合资建立北航海尔软件有限公司 同国内外大公司、科研机构、大学，成立了联合研究中心

39、、合作方有东芝、飞利浦、迈兹、朗讯等 海尔和中科院有两个很好的合作项目：一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，为海尔集团提供了很好的抗菌塑料材料；而是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，研究人工智能，为海尔的网络家电发展提供了技术基础“不在乎拥有多少人才，关键看你能利用多少资源”英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants从小变为大海尔集团是一个处于斜面上的大球，而每一个员工是这个大球里的小球，只有每个小球向上运动了，整个大球才能不断的向前进。海尔集团人力资源开发策略的真谛在于：从小变为大，就是美。也是发挥员工潜能的着眼点造一个美分解任务、员工自我妙的梦责任到人价值实现英 赛 管

40、理 咨 询InsightConsultants海尔集团跨国管理本报告将从如下四个角度对海尔的跨国管理进行阐述海尔集团的国际化发展维度海尔集团的国际化战略海尔集团竞争战略海尔集团国际化模式英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团国际化战略海尔集团在第二阶段多元化战略成功实施的基础上，从1997年开始加大了国际化发展的力度，1999年更被定为“海尔集团国际化年”。海尔集团国际化发展的时间不长，但是战略鲜明，策略积极有效，昭示着海尔集团进行了又一次战略创新和转移。国际化的目标最终实现国内生产国内销售1/3， 国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3国际化的思路 在发

41、达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主要目的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中心的核心打下坚实的基础 发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业产品，并考虑在发展中国家，如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边发达国家销售 “国门之内无名牌”，借助海尔创世界名牌的压力和动力，进一步提高海尔集团的管理水平，超越国内同行英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants海尔集团国际化策略“先难后易”的国际市场开发策略开发出国际化的知名品牌汇意义的价值海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让 用户对海尔品牌达到认知的目的 ；通过“ 三位一体”实现

42、扎根，最后通过“超前满 足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海 尔出口的目的。海尔认为出口创汇和出口创牌有本质的区别：出口创汇以创汇为导向，容易受客户的制约；出口创牌以创牌为导向，通过树立用户的信誉实现超出创产品先进入发达国家市场，创出名牌后， 再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。海尔产品目前已出口150多个国家和地区，其中欧美占60以上，并进入了15 家世界大的连锁集团。国际市场布局日趋合理，海外销售也增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20的市场份额；在德国，海尔占中国出口冰箱的95以上由海尔的国际化到国际化的海尔英 赛 管 理 咨 询Insight

43、Consultants海尔集团国际化发展维度观念国际化 对核心竞争力的认识：“企业真正的核心竞争力在该组织内的人，而不在其产品和技术，海尔的竞争优势在于速度、灵活和高效” 对市场的认识：“用户、用户、还是用户！一切工作的出发点和落脚点都在用户，为了满足用户的需求，必须不断改进我们的工作” 对品牌的认识：“质量、质量、还是质量！”质量是品牌的重要基础观念国际化从国际化的海尔到海尔的国际化是一个战略演进和逐步发展的过程。海尔集团认为国际化的核心是观念的国际化，依托观念的国际化，来实现海尔集团产品、技术、市场、网络和机制的国际化，只有这五个方面都实现了国际化， 才能说海尔是国际化的海尔。因此，海尔的

44、国际化进程也侧重于发展这五个方面的要素。英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants海尔集团产品国际化观念国际化海尔集团的原则是开发三种差别化的产品群：通过主导产品提高品牌知名度通过潮流产品提高品牌信誉度通过缝隙产品提高品牌美誉度具体案例：“小小神童”就是典型的缝隙产品。由于创造新的需求，就赢得了新的市场，海尔也成为世界唯一一家可以生产这种小洗衣机的企业，在市场上创造了美誉度。同时， 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式的企业，创造了知名度英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团技术国际化海尔集团已经通过全世界最严格的六

45、种质量标准，为了进一步提高产品设计能力，海尔成立 了中央研究院，同时整合全球技术资源，建立 全球技术联盟，目前，海尔美国洛杉矶、硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了六个产品设计分部。海尔的实 验室也达到世界领先水平，它可以模仿全世界 各地最恶劣的环境条件对产品进行检测，并获 得了国际认证机构的等效许可。海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团， 确保了海尔产品在世界各 地畅销无阻。在欧盟国家， 买海尔无氟节能电冰箱可 获当地政府的补贴，此举 大大促进了海尔产品在欧 盟国家的销售；在美国， 海尔产品已经达到

46、2001年美国能耗标准观念国际化英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团市场国际化海尔集团已经形成由一般市场到重点市场，由重点市场到信誉市场，由信誉市场到三位一体当地化三级递进的市场创新模式观念国际化市场国际化海尔的产品已经销往、拉美、欧盟、中东、当地化东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区，并在、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫办有加信誉市场工厂，在美国波士顿设有设计中心，纽约设有营销中心，南卡罗来纳设有制造中心，在美国电冰箱市场上实现了三位一体的当地化重点市场一般市场英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants海尔集团网络国际化海尔集团在海外的营销网

47、络设有三个级别：观念国际化一般客户（进出口贸易往来）海尔经销商（信息收集、售后服务及市场推广）海尔合作（合资）伙伴（共创品牌，共享收益）目前海尔在海外已经拥有营销网点3.6万个，售后服务网点1900个。如美国海尔最初只是一般客户发展成为海尔经销商，现由经销商发展成为合作伙伴。双方合资成立美国海尔贸易有限公司，目标就是发展成为三位一体的本土化的美国海尔。而海尔选择市场网络时，主要方式是利用本土化的经销商，经筛选确定合作伙伴，合资时海尔集团都是拥有少数股权，调动本地经销商的积极性合作伙伴海尔经销商一般客户英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants海尔集团机制国际化海尔集团提出“内抓

48、市场链、外抓国际化”， 内外并举，通过实施市场制约机制，把外部市场竞争引入企业内部。这符合国际上流程管理， 网络联接的组织管理模式，使每个人都是一个 市场，每个人都有一个市场。这样充分调动了 员工的积极性，大大提高了工作效率。并具有全球普遍适用性观念国际化海尔集团不仅在硬性的机制逐步国际统一，而且在软件上也力图推行海尔全球文化。例如：在美国海尔车间，海尔旗和美国星条旗庄重地并挂在车间上方，看板上写着“美国版”的海尔文化用语： Excellent Personnel Produce Excellent Products优秀的产品是优秀的人干出来的Respond Quickly Act Immediately迅速反应、马上行动英 赛 管 理 咨 询Insight Consultants海尔集团的国际化模式质量环保等级认证市场网络海外建厂使出口成为可能设立销售机构对外直接投资先有市场后有工厂，市场竞争力是海外建厂的前提英 赛 管 理 咨 询InsightConsultants海尔集团质量环保等级认证国际认证实验室认证质量认证 1992年4月，获得ISO9001质量体系认证 获德国GS、