企业五要素战略模型(ppt 93页).ppt

1、五要素战略模型,领域、路径、差异化 轨迹和经济逻辑,战略 (五要素),利益相关者期望分析,企业核心价值观,愿景/使命,长期目标,描述战略,环境分析,执行并评价战略,管理战略,利益相关者分析,1,战略分析,2,市场分析,竞争分析,内部分析,战略细化及执行(平衡计分卡),4,3,1级反馈: 运营改善,2级反馈: 战略调整,3级反馈: 战略革新,3级反馈: 战略革新,行业分析,战略五要素模型,我们的领域在哪里？,哪类产品？ 哪部分市场？ 哪个地域范围？ 哪个核心技术？ 哪段价值链？,我们怎样达到？,内在发展？ 合资？ 特许经营？ 并购？,我们怎样竞争？,形象？ 个性化？ 定价策略？ 风格？ 产品可靠

2、性？,我们如何获取利润？,规模效应实现成本最低？ 资源共享实现成本最低？ 通过特别服务获取高额利润？ 通过产品独到特性获取高额利润？,发展的速度及顺序如何？,扩张的速度？ 优先顺序？,领域,发展路径,差异化,发展轨迹,经济逻辑,案例:糊涂蛋五要素战略,我们的领域在哪里？,绿色蛋品、绿色海产品 向下延伸至绿色食品 向上延伸到生产资料供应 供应链的整合控制者,我们怎样达到？,有机扩张（加盟店） 完全自有的店铺.,我们怎样竞争？,引领消费 绿色品质 适当价格 整合传播,我们如何获取利润？,连锁复制 规模经济 系统收益,发展的速度及优先顺序如何？,优先发展大连、北京、上海等一线城市，逐步辐射二级城市

3、先找渠道加盟商再找生产合作商，稳定一个发展一区,领域,发展路径,差异化,发展轨迹,经济逻辑,为了便于战略的传播，五要素战略模型通常可以进一步简化为更精炼的形式。,华润生化： 以东北为生产基地，通过内部资源整合、规模化经营和技术创新，向中国及东南亚市场提供高品质的玉米深加工产品和应用技术，成为亚洲玉米深加工行业的领导者。 北京华润大厦： 通过不断创新的优质服务和管理，在北京市场经营纯美式高档商务写字楼，为国际领先企业营造舒适、便捷的商务环境，实现物业价值最大化。 某豆奶生产企业： 通过不断创新和优质的服务，为北京市民提供高品质、多样化营养早餐豆奶,1 领域,领域：哪里是我们开展业务的地方,1.1

4、 产品种类,产品种类,第一步:描述产品概念,我们到底要满足客户什么样的需求? 客户追求的核心利益或价值是什么?,第二步:确定产品组合,确定产品类别并定义不同类别产品的地位或作用.如哪些产品是核心产品、哪些产品是明星产品、哪些产品是防守型的产品。,第三步:绘制走势图,确定不同年份的产品组合，并将一个产品在不同年份的位置连成线，就形成了产品组合的走势图。,菲利普.科特勒将产品分为三个层次,核心利益 或服务,包装,品牌,质量水平,设计,特征,安装,交付和 信用 条件,担保/融资,售后 服务,整体方案,咨询,核心产品 通讯,实体产品 移动电话网 手机 品牌形象,延伸产品 语音邮件 保险 防丢失,案例：

5、美国铁路因过窄的产品定义而加剧亏损,美国铁路发展简史,1800,1850,1900,1950,2000,1830年，修建第一条铁路,1865年：黄金时代，形成全国性网络，吸收1/10的劳动力,1917-1920年,国有化,严格管制,1940年,高速公路迅猛发展,铁路业务萎缩,1970年,大多数铁路公司频临破产,政府放松管制,行业基本扭亏,美国铁路亏损,管制之外的原因,如果对铁路运输采取不同的定义方式, 局面可能有所不同.,铁路运输,相同产品,定义方式,战略方向,铁路运输服务,运输服务,物流服务,铁路货运 铁路客运 铁路网,铁路网及运输 公路网及运输 海运 空运,运输服务 仓储服务 物流系统优化

6、 一体化解决方案,不同的产品定义,不同的命运,企业不长就死吗？ 作者：摩根威策尔来源：英国金融时报 发表日期: 2005-9-28 美国的铁路业在早期经过一段时间的快速发展和整合后，第一次世界大战时陷入停滞。当时，已有的运量足以让铁路公司获得盈利，但整个铁路网已没有太大的发展空间，也不怎么修建新线路了。于是，铁路公司开始专注于服务已有客户。可是随着公路和航空运输越来越便宜，也越来越安全，铁路公司只好眼睁睁地看着他们的利润和客户不断流失。 美国哈佛大学商学院市场营销学教授西奥多列维特(Theodore Levitt)后来指出，铁路公司犯了“市场营销近视症”的错误。在当时的情况下，通过多元化发展实

7、现增长完全是可能的，但美国铁路公司却没能看到本行业以外的机会。 与此同时，在加拿大，铁路公司加拿大太平洋公司(Canadian Pacific)却开始向航运、酒店和地产等相关行业进行拓展，后来还成功地开设了一家航空公司。在美国铁路公司停滞不前时，加拿大太平洋公司却在不断增长，在多数美国铁路公司已经破产的许多年之后，加拿大太平洋公司还在盈利。 ,产品定义不同,战略方向有别,产品的“软化”倾向,扩展服务,实体产品,实体产品,体 验,实体产品,案例:GE飞机动力系统一体化解决方案,案例:星巴克的全新体验,案例: GE动力-从飞机引擎到飞机动力系统一体化服务商,制造业,全球领先的民用及军事航空发动机的

8、制造商,服务业,为航空公司提供飞行训练；设计训练课程；安裝、管理及維修模拟飞行设备,专门提供各类型飞机发动机的维修及保养业务,服务业,金融业,提供全面的发动机租赁、融资、旧发动机交易,金融业,拥有1239架飞飞机，提供全面的飞机租赁、融资方案,通用电器 (GE),运输集团,控股公司：General Electric Capital Services, Inc. (GECS),通用电器飞机发动机,General Electric Capital Corporation (GE Capital),商务融资集团,通用金融航空服务,通用飞机发动机服务,“通用发动机租赁”,通用金融航空训练,案例: 星巴

9、克：不是咖啡，是独特体验,星巴克成为中国小资的生活方式： “我不在办公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上”。,Howard Schultz(霍华德.舒尔茨)： “多年以来业务的发展和麦当劳有很大不同，星巴克和麦当劳获得的体验是完全不同的，麦当劳从事快餐业务，我们创造的是社区感和独特体验。” “星巴克不仅提供好咖啡,也让进门的客人感受到浪漫、温馨和四海一家的喜悦。”。,案例: 星巴克：体验的独特魅力,1971年星巴克在美国西雅图开设了第一家分店 1996年在东京开设第一家海外分店 如今:星巴克已经在北美、拉丁美洲、中东和太平洋沿岸拥有超过9500家连锁店。 当前:每天要开5家咖啡店，

10、一年要开1800家咖啡店 中国:1999年星巴克在北京打造了中国第一家星巴克分店，目前在中国已经拥有了140多家店，并正在积极拓展二级市场。 自1992年星巴克股票上市后，迄今其股价累计涨幅已达到3500%，市值从4亿美元增至今年的150亿美元。,产品种类,第一步:描述产品概念,我们到底要满足客户什么样的需求? 客户追求的核心利益或价值是什么?,第二步:确定产品组合,确定产品类别并定义不同类别产品的地位或作用.如哪些产品是核心产品、哪些产品是明星产品、哪些产品是防守型的产品。,第三步:绘制走势图,确定不同年份的产品组合，并将一个产品在不同年份的位置连成线，就形成了产品组合的走势图。,确定产品组

11、合,1.罗列产品概念描述下包含的所有可能的产品,已经有的产品,实体产品,延伸产品,创新的产品,1,3,5,2,6,4,7,9,8,10,2.评估不同产品类别的市场吸引力及自身能力,5,10,0,0,10,市场吸引力,5,象限3,象限2,象限4,象限1,自身能力,1,3,5,2,6,4,7,9,8,10,第三步:确定战略规划期末的产品组合,种子产品,明星产品,核心产品,防守产品,退出产品,一个好的产品组合中，不同产品类别有明确的战略作用,种子产品,处于研发阶段的还没有正式推向市场的产品或服务，处于研发投入期,明星产品,已经推向市场，快速成长但产销规模还不是很大的产品，处于市场投入期。,核心产品,

12、市场上的成熟产品，增长率不高，但产销规模很大，是企业主要的营收和利润来源。,防守产品,可能对企业的利润贡献不是很大，但用来阻击竞争对手，或者为主流产品形成防火墙。,退出产品,市场已经萎缩，或者出现了恶性竞争，主动撤销的产品或服务。,举例：某女装企业的产品组合,种子产品,明星产品,核心产品,防守产品,退出产品,休闲正装,眼镜，鞋子，包,正装、休闲装,运动装,手表，首饰,产品种类,第一步:描述产品概念,我们到底要满足客户什么样的需求? 客户追求的核心利益或价值是什么?,第二步:确定产品组合,确定产品类别并定义不同类别产品的地位或作用.如哪些产品是核心产品、哪些产品是明星产品、哪些产品是防守型的产品

13、。,第三步:绘制走势图,确定不同年份的产品组合，并将一个产品在不同年份的位置连成线，就形成了产品组合的走势图。,第三步：绘制产品组合走向图,1. 绘制战略规划期末的产品组合,确定战略规划期最后一年,企业希望形成的产品组合.,2. 绘制当前的产品组合,3. 确定每一类产品每年在产品组合中的位置,描述企业当前已经存在的产品组合,针对每一类产品,确定其在产品组合图中每一年所处的位置,并连成线以显示其发展走势,产品组合,T,产品类别,年度,种子,明星,核心,防守,退出,T+1,T+2,T+3,T+4,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,1.2 目标市场,选择目标市场的步骤,1. 市场细分,2. 评

14、估细分市场,3. 确定目标市场,使用市场吸引力和自身能力评估矩阵对各个细分市场进行评估,根据评估结果确定目标市场,5. 描述现有目标市场组合,6. 绘制目标市场走势图,绘制现有的目标市场组合图,确定每个年度的目标市场组合图，并将每个目标市场连接成线,选择细分市场的标准并对市场进行区隔 淘汰明显不可能涉足的市场,4. 决定目标市场战略组合,绘制战略规划期末目标市场组合图,步骤1: 市场细分,细分方法 选择市场细分标准 使用细分标准，列出所有的细分市场 对有可能进入的细分市场，进行粗选，淘汰明显不可能选择的细分市场,m1,m4,m2,m5,m6,m7,m10,m9,m8,m3,细分市场,m1,m2

15、,m5,m10,m9,m8,m3,粗选后细分市场,消费者市场的主要细分标准（1/4）,消费者市场的主要细分标准（2/4）,消费者市场的主要细分标准（3/4）,消费者市场的主要细分标准（4/4）,企业客户的主要细分标准（1/3）,企业客户的主要细分标准（2/3）,企业客户的主要细分标准（3/3）,市场吸引力强但公司竞争力较弱,市场吸引力好且公司竞争能力强,细分市场X,公司在细分市场上的竞争力,步骤2: 评估细分市场,通过细分市场的吸引力及公司在细分市场的竞争能力确定细分市场。,5,10,0,0,10,市场吸引力,5,象限3,象限2,象限4,象限1,m1,m2,m5,m10,m9,m8,m3,x,

16、市场吸引力弱但公司竞争力比较强,市场吸引力弱且公司竞争力弱,市场吸引力评估矩阵,公司在细分市场上的竞争力评估矩阵,评估矩阵,步骤3: 确定目标市场,象限4： 一般不作为目标市场，从长远看应该考虑退出。但如果其他目标市场的业务还没有成熟，则应该考虑依托该部分业务做业绩支撑。但如果该业务的存在影响到目标市场的拓展，就应该考虑退出这一业务。,象限1： 可以作为目标市场。但如果其中包含多个细分市场，如果自己的能力不足以同时开辟多个市场，则要放弃部分市场。,象限2： 公司现有的能力所不及，但如果象限1内的细分市场业务还不足以达到战略规定的目标，则要选择该象限内的业务作为未来的目标市场。,象限3： 不是公

17、司的目标市场，如果公司现在从事这一块业务，则可以考虑逐步退出。但如果该业务形成对竞争对手的一种制衡关系，则应该保留。,步骤4: 确定目标市场战略组合,潜在市场,明星市场,核心市场,一般市场,退出市场,目标市场战略功能的解释,潜在市场,明星市场,核心市场,防守市场,退出市场,当前还没有进入或者还不成熟的市场,已经进入并且发展很快的市场，一般来讲这个市场当前的销售规模还不能提供可观的利润。,这个市场是当前营业收入和利润的主要来源。,这个市场可能不是营收和利润的主要来源，但它的存在可以避免本公司的其他市场被攻击。,本公司没有能力或市场本身已经萎缩的市场。,步骤5: 描述现有目标市场战略组合,潜在市场

18、,明星市场,核心市场,一般市场,退出市场,步骤6：绘制目标市场走势图,T,市场类别,年度,潜在,明星,核心,防守,退出,T+1,T+2,T+3,T+4,1,1,1,1,1,1.3 价值链定位,价值链定位,1. 分析客户的偏好,2. 描绘行业现在的价值链,3. 是否需要重构价值链,画出行业现有的价值链 标注出价值链的连接方式,分析是否需要重构价值链 如果重构，则需要绘制新的价值链,5. 决定价值链的构成方式,6. 绘制新的价值链,决定自我拥有的环节 对于其他环节,决定采用什么方式连接起来,如合资、联盟还是通过市场交易的方式。,将新的价值链的连接方式通过图形的方式呈现出来。,分析目标客户在特定产品

19、上的偏好,4.重要性/自我能力评估,对价值链上的主要环节进行重要性和企业在这个环节上的能力评估,步骤1：分析客户的偏好,服务,价格,品牌,产品,采购流程优化方式的分类,客户偏好,关系,步骤2：描绘出行业现有的价值链,采购流程优化方式的分类,原材料,R&D,生产/制造,市场/销售,售后服务,客户,拥有：企业自己从事的价值链上的环节,市场：企业以一般交易方式同这些环节发生联系,整合：企业通过合资、合作或战略联盟关系等获得的价值链上的环节,步骤3：是否需要重构价值链,采购流程优化方式的分类,R&D,制造,一级批发,二级批发,零售,客户,R&D,制造,专业卖场,客户,步骤4：重要性/自我能力评估,采购

20、流程优化方式的分类,价值链上的环节,自我能力,5,10,0,0,10,重要性,5,象限3,象限2,象限4,象限1,V1,V2,V5,V10,V9,V8,V3,Vx,价值链各个环节的重要性取决于对客户需求偏好的影响,步骤5：决定价值链的构成方式,采购流程优化方式的分类,自我能力,5,10,0,0,10,重要性,5,整合,拥有,灵活选择,市场,步骤6：绘制新的价值链,采购流程优化方式的分类,原材料,R&D,生产/制造,市场/销售,售后服务,客户,拥有：企业自己从事的价值链上的环节,市场：企业以一般交易方式同这些环节发生联系,整合：企业通过合资、合作或战略联盟关系等获得的价值链上的环节,1.4 地域

21、定位,价值链的区域定位,客户在哪里？是区域市场还是全球市场？ 是否进入新的区域市场？ 是否从某些现有的区域市场中退出？,客户服务中心设在哪里？ 是集中服务还是分散服务？,分销点设在何处？ 市场研究中心设在哪里？,生产中心设在哪里？,设计中心分布在哪里？,主要供应商在哪里？,原材料,R&D,生产/制造,市场/销售,售后服务,客户,C1,西方高档服装产品价值链,本土,邻近地区,远距离地区,纺纱,织造,后加工,制衣,零售,GUCCI,消费者,快速换季时装价值链,消费者,ZARA,本土,邻近地区,远距离地区,纺纱,织造,后加工,制衣,零售,1.5 核心技术,核心技术定位,服务,客户,C1,市场/销售,

22、生产/制造,设计,供应商,客户需求挖掘技术,客户服务技术 客户关系管理,品牌管理 市场营销管理技术,产品工艺,产品技术,采购技术 供应商管理,质量控制/流程管理 管理信息系统/电子商务技术 供应链管理,2. 发展路径,发展路径：我们怎样到达那里,发展路径分析工具,发展路径,现有领域,战略领域,产品种类,目标市场,价值链构成,地域范围,核心技术,自己开发/合资/收购/购买产品技术/标杆学习,产品种类,目标市场,价值链构成,地域范围,核心技术,自己开拓/合资/收购/共享渠道/代理,新建/收购/合资/战略联盟/外包,新建/收购/合资/授权/特许经营,自行开发/合作开发/申请技术许可/技术购买,发展路

23、径综述,3. 差异化,定位举例,市场定位要解决的问题是如何将我们的产品和服务同竞争对手的区分开来。最有效的区分方式是通过长期的努力，在客户的心目中形成一个固定的位置，以至于客户在进行购买决策时，可以自动地浮现出我们公司的形象。,豪华气派，尊贵身价,猜猜这是谁的车？,卓越性能、终极驾驶,安全耐久、终身无忧,桑塔纳,沃尔沃,奔 驰,经济实用、轻松拥有,宝 马,3.1 基本定位方法,定位六步法,1. 确定定位要素,2. 评估定位要素的吸引力和饱和度,3. 通过吸引力饱和度矩阵找出候选的定位要素,找出行业内所有的可以作为差异点的定位要素.,对所有定位要素对市场的吸引力和该定位要素被满足的程度(饱和度)

24、进行评估.一般采用定性分析的方法.,通过定位要素吸引力-饱和度矩阵,选择出3-5个吸引力比较强饱和度比较低的定位要素.,4. 通过自身能力进入壁垒矩阵确定最终的定位,5. 确定其它定位要素的标准并绘制定位系统,6. 通过品牌知觉图来表达定位,对候选定位要素进行自身能力-进入壁垒评估,选择出自身能力比较强且进入壁垒比较高的作为最终的定位.,对于其它定位要素,确定其标准,如基本要求,一般要求等.,绘制最能显示自身定位特点的品牌知觉图,向客户和内部员工传达这一定位.,定位步骤1: 确定定位要素,典型的确定定位要素,1,2,3,5,产品差异化 产品属性（亨氏公司把自己的产品定位于无色素，无添加剂和防腐

25、剂） 产品功能（沃尔沃的定位是，客户可以享受其产品的安全性和耐久性）,服务差异化 更加高效的配送 个性化定制（LEVIS） 安装服务和维修（海尔集团） 独特的渠道(戴尔的直销模式) 一体化解决方案,客户关系差异化 通过同客户建立紧密的合作关系实现差异化,如战略联盟关系。（华润轻纺）,品牌形象差异化 通过在消费者心目中塑造独特的品牌形象实现差异化. 有一种特殊的形象差异化是人员差异化,如迪斯尼的员工以友善和快乐而闻名，新加坡航空公司的空姐成为其品牌的重要组成部分。,4,价格差异化 通过向客户提供低价格的产品和服务来赢得市场。（沃尔玛，格兰仕）,定位要素,有效的定位要素选择需要注意客户群偏好的动态

26、演变,产品质量,产品外观,产品购买价格,产品的购买及使用费用最低,产品的技术,产品的时尚感,产品的功能,产品的多样化选择,品牌知名度,品牌的个性化特色,复杂的产品设计,操作简便，友好的用户界面,以前的客户 所关注的是,现在的客户所关注的是,定位步骤2：评估定位要素的吸引力及饱和度,P1:价格,P2:质量,P3:可获得性,P5: 功能,P6: 服务,P7: 伙伴,P8:品牌,低吸引力,中吸引力,高吸引力,定位饱和度：是指一个定位已经被使用的程度。可以用目标客户满足程度来衡量。,定位的饱和度,过度饱和,P4: 可选择性,定位步骤3：通过吸引力及饱和度矩阵找出候选定位要素,5,10,0,0,10,5

27、,定位饱和度,选择吸引力强且饱和度低的几个可能的定位要素作为候选定位要素.,P1,P2,P6,P5,P8,P7,P3,定位吸引力,P4,定位步骤4：通过自身能力-进入壁垒矩阵确定最终定位,5,10,0,0,10,5,进入壁垒,定位决策就是从候选定位要素中选择自身能力比较强且定位的进入壁垒比较高的定位要素。,P2,P6,P8,P7,自身能力,定位步骤5：确定其它定位要素的标准并绘制定位系统图,可获得性,服务,价格,质量,品牌,伙伴,功能,低,核心定位,中等要求,定位要素,本公司：高质量、高关系,竞争对手B：功能/品牌,竞争对手A： 成本领先,基本要求,可选择性,高品质,低品质,客户关系亲密,客户

28、关系一般,本公司,竞争对手B,竞争对手A,定位步骤6：通过品牌知觉图来表达定位,高质量,低质量,安装简便,安装复杂,圣象,菲林格尔,欧陆嘉,品牌知觉图案例,3.2 创新定位方法,定位创新的四个问题,定位创新的 四个基本问题,取消 应该取消哪些行业认为是理所当然提供的东西？,减少 哪些东西应该减少到远远低于行业标准的水平？,提高 哪些东西应该提升到远远高于行业标准的水平？,创新 应该创新哪些行业从来没有提供过的东西？,从针锋相对的竞争转向创造新的市场空间,传统的竞争边界,针锋相对的竞争,创造新的市场空间焦点,关注行业内的对手,关注战略群体内的竞争地位,关注如何更好地 服务于买方群体,关注如何在行业边界之内 使产品和服务的价值最大化,关注行业的 功能-情感取向提高性价比,关注如何当外部潮流 出现时调整适应,考察跨行业的替代品,考察本行业内不同的战略群体,重新界定行业的买方群体,考察行业边界以外的 互补性的产品和服务,重新思考行业的 功能情感取向,参与潮流的塑造,行业,战略群体,买方群体,产品和服务 范围,行业标准的功能 情感取向,时间,案例：西南航空,传统的竞争边界,针锋相对的竞争,创造新的市场空间焦点,其他航空公司,全国性全套服务,商务旅客、旅行社、 或电脑定票系统,无,无,无,汽车,地区性低成本,大众市场,停车,有趣,认识到放松管制的结果势不挡、大胆猛进,行业,战略群